昨天，我的一位朋友和我说，他们公司从今年3月份开始，每个月都要花上两天的时间，组织公司所有的中、高层管理者（100多人）召开计划讨论会，原由是他们去年请了一家咨询公司做项目，咨询公司的大致工作方式是用一套某著名公司“行之有效”的工具方法论指导该企业形成不同层面、不同部门的工作计划并要求最大范围的共识，同时，通过专家指导的形式不断帮助计划制定的负责人修改、完善对应工作计划，直至高层满意……

为了落实这个事，他们公司还特别成立了一个新部门，配了5个人，这5个人的主要工作就是每月完成这两天的会议组织，包括催促各层面、各部门负责人完成书面工作计划，协助所有与会人员参会时间的“最大公约数”……在我看来，这样的会议成本是非常高的，粗略一算，100多人“脱产”参会，直接的人工成本两天约为40万，算上外地人员往返差旅以及在路上花费的时间，以及咨询公司的咨询费用，每个月开这样两天会，花销基本上是百万以上……这还不算公司各层面、各部门为准备这样一个计划所投入的时间（包括特意为此成立的部门），保守估计各与会人员为参加每个月两天的会至少要投入1周时间（还不包括部门其他人员配合投入的时间）……

基于以上想法，我问这位朋友，这样的工作计划会效果如何？他幽幽地来了句，管理哪能那么快见效呢？我进一步思考的是，他们邀请的咨询公司指出的“这是某著名公司行之有效的工具、方法，如果你们企业行不通，只能是你们理解不到位，做法不对……”解决办法就是要强化这样的工作方式，所以要不断地开讨论会……之后，我冒出两个想法？第一，所谓的著名公司行之有效的方法工具，到底是这套工具方法让这家公司“著名”了，还是公司“著名”后，工具方法“子随母贵”？公司“著名”到底是工具的原因，还是市场环境的原因？毫无疑问，我认为是市场环境的原因，就像我在很多场合讲，当前背景下，即便再有第二个任正非、马云、马化腾出现，他们也创建不出同样影响力的华为、阿里和腾讯……第二个问题，各层级、各部门负责人投入这么多的资源形成的各种计划到底是为谁写的？据我的观察，在写工作计划方面，有的人是为了按计划指导自身工作的开展？有的人是为了有一个“完美”的计划让老板看到，进而获得老板的认同，甚至是把计划当目标，把目标当现实了……

这事也让我进一步想到前段时间，某企业一把手和我沟通他们各部门负责人撰写的2022年度工作计划，他说他看了这些计划后非常生气，因为他认为所有部门负责人写的计划都是写给他看的，并不认为是自己要去实施和落地的！他一度非常生气地把所有部门的计划都“打”了回去，要求重写，但是重写后，效果并没有好多少。于是他想，这可能并不是“能力”的问题，而是思考问题的角度、站位的问题？

实际上，我们并非近两年才写年度工作计划的，有些企业甚至还会写3年、5年工作计划，但是也是最近两年，我们发现，越来越多的企业在关注计划的可操作性和落地性！在我看来，一个主要的原因是，过去的计划往往比较轻松地就实现了，这当然是得益于过去良好的市场环境；而近两年，我们的计划往往都落空了，以2021年为例，据我了解，很多企业目标完成情况不到年初目标计划的一半……于是企业的一把手们开始彻底焦虑了，有不少一把手甚至慌了，不知要如何应对？但是上面（或者自己内心的想法）的要求却是，各项指标不能下滑，要进一步落实到各个部门的工作计划中，我们就会看到有各种各样的修辞，诸如“提高”、“加大”、“赋能”……但实际上，写计划的人也并不是很清楚要如何“提高”，如何“加大”以及如何“赋能”，最后衍变为“计划”的主要目标就是：征服老大！只要老大点头了，计划就算完成了。有些企业的老大和我讲，有时候，他们对计划落地也没有底，但不能无休止地陷入讨论计划中（我过往的观察，确实有不少企业在无休止的讨论计划，仿佛只要在讨论计划就是在落实计划一样，也常常把制定了完美的计划当作目标实现了），只好硬着头皮“点头”。

法国管理学家亨利·法约尔指出，管理的五大基本职能是：计划、组织、指挥、协调和控制。计划层面，法约尔强调，管理意味着要着眼于未来，预见未来可能的发展趋势，预见公司可能有的机遇，然后根据公司所拥有的人、财、物等资源，制定出公司或者所管理部门下一步的行动计划。其中，计划既要有着眼于长远的长期计划，也要有能够立即执行的短期计划。同时，法约尔还指出，一个好的计划，需要符合四方面特点：统一性：总体计划和各部分具体计划的统一，前期计划和后续计划的统一；连续性：计划需要持续制定，并且前后连续；灵活性：能够应对管理工作中的各种突发状况；精确性：计划要尽量符合客观事实，而不能仅凭管理人员的主观臆测。

实际上，在我看来，一个行之有效的计划除了法约尔讲的这些特点外，最关键的是“执笔人”一开始就应该以“躬身入局”的身份和立场思考和行文，而不应该本着“我只是写个计划，主要是其他人来落实”或者“这个计划只要老板过了就行”这样的“局外人”、“旁观者”的想法。实际上，在我执行的管理咨询项目案例中，也体现这样的“躬身入局”思想，我发现，那些成效最好的咨询项目，往往是客户参与度最高的项目，我们通常提供了思路、案例、政策及工具以及可能遇到的风险、问题的解决建议等，而客户的主要人员及决策者往往都深度参与和积极决策。

前段时间某民企老板和我讲，他现在要求他的下属部门负责人写工作计划不要“长篇大论”了，也不要理论上去论证观点、思路的正确性，就是条目式的列出来：一是目标；二是具体举措、方法；三是谁来做。这样一来，报告简洁且有操作性，也避免了管理者的“投机取巧”——企图通过“修辞”来掩盖内容的空洞。

较早以前，我的一个客户参与雄安新区建设，据他们反馈，雄安新区有一个部门，主要工作是每个月向“分管”的国家领导人汇报工作进度和下一步计划，他们说这个部门每个月的工作就是准备汇报材料，最后工作的进展且不说，但是这个部门对上的汇报能力显然越来越强，且多次获得高度赞扬……实际上，最近很少听到雄安新区的消息了（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。