招聘经理需要在能掌控的工作范围内，将问题解决掉，而不是去抱怨业务经理不懂管理难沟通。
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招聘经理都遇到过这些事
“我部门这个月的任务又增加了，你快给我招个人。”
“这是我刚招的员工，你们人力部给办下手续吧。”
“这个员工都到岗三个月了，你们怎么不给算工资？”
“让你们招人呢为什么不给招？这用人是我们自己说了算、还是你们人力资源部说了算？”
巴拉巴拉......
……
还有很多，都恨不得冲到招聘经理办公室，一副’你完全不理解我的工作’的架式，让人招架不住。
然后找上级投诉说你工作不配合、业务目标完不成将责任推到hr部门，说是要的人没有及时到位。
这些都怪谁呢？
怪我们自己。
第一，没有流程观的业务经理是谁招的？是你；
第二，不懂人岗匹配、以为人多好办事的业务经理是谁惯的？是你；
第三，没有建立标准用人流程、或者有流程却没有执行到位，是谁的问题？是你；
第四，没有在年初、季初、月初和用人部门沟通好用人计划，是谁的失误？是你。
所以，招人的时候睁大眼睛吧，别给自己招个大爷或麻烦进来；
如果企业这四个方面确实存在问题的情况下，最实际也最快速的解决办法，就是制定计划、沟通计划、确认计划、修改计划。
把这条做好了，其它的问题可以慢慢来，毕竟不是每个公司都重视流程的；也必竟不是每个公司的业务经理招聘培训都由hr说了算的。
所以在我们需要在能掌控的工作范围内，将问题解决掉，而不是去抱怨业务经理不懂管理难沟通。
年度招聘计划
第一步是年度招聘计划，制定的依据是公司岗位定编图。
1.确定公司整体缺岗人数：
由招聘经理根据公司总的编制人数，计算出每个部门以及全公司的缺编人数
计算公式：总编制－在职人员＝缺编人员
计算例表：
2.编制分部门的人员到位时间表：
2.1 由招聘经理与部门总监共同沟通缺岗人数的到位时间：到位时间的测算依据，是部门年度规划进度表。
例表：
人员到位时间一定要与用人部门确认，而且应该以部门意见为准，招聘经理注意不要越位。
招聘经理在这一步要做的事，就是复核部门年度规划与人员分解的吻合度、复核岗位招聘人数与总表是否能对应上，同时提醒用人部门在做分解时，需要考虑培训周期。
2.2 编制分部门的招聘进度表
招聘进度表的制定依据，是已经确认的分部门人员到位表。
例表：
这个表看起来有些复杂，不过做好这个表之后，后面再具体操作的时候，则非常清晰：提前一个月看信息发布综合表，每个渠道和岗位都不会漏掉；在信息发布之后，便只需看岗位到职综合这一栏，根据到职时间与岗位信息，安排资料收集与候选人面试的顺序，非常方便。
2.3 根据分部门的招聘计划表，制定全公司的整体招聘进度表
例表：
做招聘计划，就与写议论文一样，本着总分总的原则，先做整体需求，再做分类分解与测算，最后做整体进度表，是一个由简单到复杂，再由复杂到简单的过程。
汇总需求很容易，是简单的数据加减。
分析每个职位的培训周期、招聘周期、招聘渠道，这个不不难，但需要有复杂与细致的计算。
同时为了举例更清楚，所以渠道只做单一选择，而在实际操作过程中，我们通常是各种渠道混用的。
在招聘预算上，有了表（2)的细项列出，提前与渠道签定合作协议，还可避免渠道供应商的临时涨价。
当然若公司整体规划若有大的变动，临时取消招聘计划，可能我们的合同金额就会浪费，这就对公司整体规划的要求提出更高的要求。
但若是不可逆因素的话，公司整体发展方向都要改变，这点儿招聘支出，实在是算不得什么了。
所以我们在做预算是，是假设认可这个年度规划有80%的执行度，然后以节约整体成本的方式去做渠道谈判的。
季度与月度招聘计划
在有了年度综合招聘计划后，季度与月度，基本只需做简单的截取即可。
但对于招聘经理来说，在执行季度和月度招聘计划时，需要做一件非常重要的事情：那就是将截取的季度与月度计划，与用人部门进行再次确认。
再次确认的依据是用人部门的年度规划是否有调整，依此来做招聘时间表的调整，一方面配合到用人部门的变化、另一方面便于招聘责任的划分。
虽然我们做工作的目的不是为了划分责任，但也不得不说，没有明确的责任划分依据时，受委屈的往往是人力部门。
同时，因为现代化科技的运用，招聘渠道也是一天一个脸，所以我们在做招聘计划调整的同时，也需要时刻关注招聘市场的变化，并做出快速反应。
比如说有新的招聘公司成立，大多会有赠送岗位的活动，某些岗位是可以用到的。
或者有企业裁员了、转制了，这种情况下，有些岗位可能就是我们的重点关注对象，及时联络与关注，不仅能更快速的招聘到合适的人员，更能最大程度节约招聘成本。
计划的执行与跟进
计划当然不是做来好看的，而是用来执行的。
所以将复杂的年度计划，分解到可执行的季度和月度招聘计划后，在计划表上需增加一项跟进备注，以提醒如期推进。
例表：
用颜色标注出每个岗位的招聘难度，提醒自己精力的合理分配，同时用此表跟进自己每个职位的完成进度，以确保计划从容推进与完成。
每个岗位的特殊要求，也可以表中做标注式说明。
不同招聘需求的满足
基于企业战略需求的岗位招聘：
这种岗位或许并不会在企业的岗位编制图里出现，一般由老总、战略管理部、人力总监共同决定，不会显示在组织结构中，所以此类岗位可由人力总监直接招聘，并不影响企业整体招聘计划。
若统一交由招聘经理来执行，也可不必列入整体招聘计划，一般由人力总监直接下招聘任务，招聘经理根据招聘任务单来执行即可。
岗位编制内的招聘：
这是最常见的一种招聘，整个的招聘流程就是本文主要介绍的内容。
根据企业年度规划，做年度、部门综合计划，再分解到月度即可。
岗位编制外的招聘：
这类职位，主要是指在公司岗位结构图以及定岗定编里没有的职位。
出现这种情况一般有两种：
一种是部门业务发展变化，需要增加某个岗位。
这种情况下，我们需要用人部门先做岗位编制的增加手续，在编制增加手续完成后，即可进入岗位编制内招聘程序。
第二种是某些部门临时工作任务的变化而需要增加的职位，但这个职位的需求只限于某个时段。
这种情况下，我们需要用人部门确认需求的合理性与必要性（这一点由公司指定的权限部门来确认，不由招聘部门确认），在确认后，用人部门提请招聘申请，招聘经理根据申请内容，加入季度或月度招聘计划即可。
对于整套招聘计划的制作，招聘经理在实际操作的时候，需要根据企业的规模与招聘量的大小来选择具体的操作步骤。
若一个企业只有50个人，一年招聘量只有5个以内，那么这个招聘计划就显得多余而累赘了。
所以说，按需所取、灵活选择，是招聘经理应该具备的基本能力。
再说招聘计划的重要性
整体招聘计划，就是指导我们招聘工作的地图，我们按图索骥，操作起来才会简便易行。
在企业有完备业务流程的情况下，招聘计划当然也在流程之中，各部门的配合度也会相对高。
在企业没有完备业务流程的情况下，单一工作的标准化，是提升业务效率、确保工作质量的最佳方法。
当然，制定招聘计划的另一个重要作用，就是帮我们吵架。
当有人指责你的招聘不及时、不到位、招聘周期太长、工作没效率的时候，你就可以将这个计划扔到他面前，让他自己算算你的工作量。
我们工作不是为了吵架，但有些架不吵不行。
所以，用专业的方式去吵架，确保自己只赢不输的江湖地位。
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