第3章 产品战略与规划

战略与规划的本质是选择，选择做什么，选择不做说明，可以选择进攻，也可以选择防守，当然，最好的防守其实就是强有力的进攻。站略等同于方向，方向错了，再努力也白搭，由此足可见战略与规划的重要性。选择比努力更加重要。

产品战略规划十步法。

什么是战略？战略的本质是选择，有所为，有所不为。通俗一点解释就是到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异化点在哪？产品战略规划经常用到的方法是十步法，其内容主要包括：有没有机会？机会大不大？机会好不好？如果是个好机会，凭什么能抓住这个机会？抓住机会后的愿景是什么？有什么样的目标？达成目标的必要条件是什么？怎么样才能达到设定的目标？实现目标，投入和产出分别是什么？实现目标过程中可能会遇到什么样的风险？采取什么样的对策？需要什么样的资源支持？具体的行动计划如何制定？

总结：战略规划是一套系统的思维方法和方法论，不能说掌握这种思维方法之后就一定能成功，但至少能提高成功的概率，切记不要走向不干和盲干两个极端，需要重视产品战略规划，方向错了，再怎么努力也是白搭，选择真的比努力重要得多。

（1）战略规划常用的6种工具

——1.1战略地图

战略地图是企业只有通过人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长）才能创新和建立创新优势和效率（内部流程），进而将特定的价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）的一种战略规划工具。

自上而下，财务角度指的是为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标；客户角度指的是为达到财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务；

第一步，确定股东价值差距（财务层面）；

第二步，调整客户价值主张（客户层面），客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面客户解决方案，第四种是商业模式创新。

第三步，确定价值提升的时间表；

第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，确定是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法对企业的能力进行提升，企业无形资产分为三类，即人力资本、信息资本、组织资本。

第六步，形成行动方案，根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

战略地图中，各个角度中的目标存在着因果关系连接。

——1.2差距分析

差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。

行业市场潜力：产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距、现有销售额；

如何对行业市场潜力进行估算？首先它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做；这差距主要表现为种：产品线差距、变化差距和竞争差距。

1) 产品线差距：缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。

2) 分销差距：可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度缩小这一差距。

3) 变化差距：客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品。

4) 竞争差距：可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额来改善公司的地位，从而弥补这种差距。

——1.3SWOT分析

SWOT分析是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、弱点及核心竞争力之所在。

SWOT分析四种不同类型的组合：优势——机会

（SO，增长型战略）组合、弱点—机会；

（WO，扭转型战略）组合、优势-威胁；

（ST，多种经营战略）组合、弱点-威胁；

（ST,  多种经营战略）组合、弱点-威胁；

（WT,  防御型战略）组合；

战略的本质是选择，选择做什么是由我们的优势所决定的，我们的优势是否足够应当外面的威胁；选择不做说明是我们的弱点所决定的，如果外部的机会能弥补我们的弱点，这个时候还是可以选择去做的。

——1.4.PEST分析

PESTf分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。

政治、经济、社会和技术四个因素并不是彼此独立的，而是相互关联和相互影响的。PEST分析法也常用于预测行业发展趋势。

——1.5PEST发展驱动力分析

驱动力=动力+阻力。发展驱动力一般包括产品或服务创新、技术创新、流程创新、商业模式创新、知识产品或专利、替代品缺乏、掌控渠道资源、掌握关系资源（垄断性资源）等，助力一般包括用户缺乏支付意思或支付能力不足、竞争对手实力比较强大、市场不成熟还需要培育、缺少核心资源等等。

——6.波特五力分析

波特无力分析是指竞争者结构分析、与上游谈判能力的分析、与下游谈判能力的分析、进入者分析和替代品分析。

1).争者结构分析。其中一个重要的概念是行业集中度。集中度是判断行业好坏的风向标，行业中的集中度越低，竞争就越多，行业越不好做；反之，集中度越高，那么竞争就越少，行业越好做。

2).与上游谈判能力的分析。例如零售业的上游是供货商，和供货商的谈判地位就要高很多，不如会被供货商压价很多没有话语权等诸多问题。

3).与下游谈判能力的分析。当顾客有决定价格的权利时，商店是没有和下游谈判的能力的。下游的谈判能力越强，这个行业就越强。如果下游谈判能力分析来说不是个好行业那么也并是好公司，有些是列外的例如沃尔玛。

4).进入者分析。竞争壁垒越高的行业就越好，进入壁垒包括：第一是政策壁垒——要申请经营许可证；第二是资金壁垒，需要投资很大的起始资金；还有一些壁垒，比如，专利就是一种技术壁垒、法律壁垒。进入壁垒高，竞争者威胁低的就是好行业。

5).替代品分析，替代品威胁是什么，是竞争对手的不断复制压价格等...

6).BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法

利用波士顿BCG矩阵评估与分析现有产品线和产品组合以及利用麦肯锡三层面法进行产品线规划。

6.1.波士顿BCG矩阵评估与分析现有产品线

瘦狗型产品：市场份额低、市场增长率低的产品；

金牛型产品：市场份额高、市场增长率低的产品；

明星型产品：市场份额高、市场增长率高的产品；

问题型产品：市场份额低、市场增长率高的产品；

BCG矩阵的策略大致可分为四种：逐渐放弃或是卖出瘦狗型产品（低成长、低市占）；抓住金牛型产品（低成长、高市占），并尽量挤出现金；投入现金（相对少量），并保持明星型产品（高成长、高市占）的竞争优势，使其成为明星型产品、简单地讲，就是放弃瘦狗、捉住金牛、维持明星、投资问题。

（2）产品组合及产品线规划的表肯锡三层面法

第一层面业务是企业大部分利润来源的核心业务；第二层面业务为有增长潜能的正在崛起的业务；第三层面业务为未来长远发展选择的业务。这三层业务通俗的解释就是：吃着碗里的，看着锅里的，瞄着田里的。

企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等关注度关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新业务和未来可选业务之间保存协调平衡。

产品实践中，关于产品组合管理的资源投入，按7:2:1的投入比例进行，即第一层面的核心业务项目（现有产品现有市场）占70%，第二层面（现有产品需要开拓新市场或新产品打入现有市场）占20%，投入全新市场和新产品项目中占10%。

——8.价值链分析

产品价值链指的是供应商给——制造商转变——经销商流通——最终用户消费，价值链分析法也常用于预测行业发展趋势。

以B2C电商平台为例，价值链分析主要包括信息流、资金流和物流。如何从这三个流中推导产品战略呢？先从信息流说起。

(1) 信息流

这里的信息流指的是广义上的信息流，包括用户、商品、终端三个维度，具体指的是什么样的用户在什么时候、什么地点、通过什么方式获取自己想要的商品信息。可以对商品、用户和终端进行细分。

根据B与C的顺序，以天猫、京东为代表的为B2C平台，而以团购、小米手机为代表的为C2B平台，C2B平台崇尚个性，采用柔性定制。

（2）现金流

根据面向的目标用户群不同，资金流可以细分成两大类，一类资金流向企业用户，一类资金流向消费者及普通用户。

 （3）物流

物流方面又是如何推导出产品的战略的呢？物流分为4个发展阶段：支撑性业务、垂直创新一体化、产品服务化、社会化开发平台。

——9.基本竞争战略

基本竞争战略主要有三种：成本领先、差异化和细分市场战略。所谓竞争战略说到底就是使用什么样的战略或谋略将竞争对手干掉。

总结：产品战略规划是一种艺术，极具复杂性，涉及方方面面，对产品经理的复合能力要求比较高，常用的战略规划工具有战略地图、差距分析、SWOT分析、PEST分析、发展驱动力分析、波特五力分析、BCG矩阵分析、麦肯锡三层面法、价值链分析和基本竞争战略等。在产品实践中，要灵活使用上述战略规划工具，往往不仅仅是使用其中的一种工具，有可能是综合使用其中好几种或者全部工具，天时地利人和瞬时变化万千，产品战略规划要进行适当的动态调整。战略离开了执行，什么都不是。

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