西方如何觉醒

        1979年，美国全国广播公司（NBC）为了拍摄一部纪录片而到处寻找题材，节目的基本思路是想讨论美国企业的衰落。NBC的这期节目，是西方管理理论和实践发展中的里程碑式的一个瞬间，财富500强企业的高管在电视机前清醒过来。“这是第一次有人说，如果美国不提高生产力，我们的孩子就会成为第一代过得不如上一代好的美国人。”  节目中，戴明给美国商人做了一次关于质量基础知识的讲座。“质检并不能提高质量，质量在你检查之前已经产生。一开始就把产品做好，这才是更好的办法。”

20世纪80年代初社会上的普遍共识是西方工业已经没落了，商人们绝望地承认：自己真的不知道下一步该怎么做。

        戴明的这期节目播出不久，哈佛商学院的罗伯特•海耶斯（Robert Hayes）和比尔•安波那斯（Bill Abernathy）在《哈佛商业评论》上发表了《管理我们应对经济衰退的方式》（Managing Our War to Economic Decline ）。这是一篇严肃而影响深远的文章。“我们的经历表明，当今大多数行业的成功，需要组织在前所未有的程度上投入以技术为基础的市场竞争，也就是说，提供优质产品进行长期竞争。”海耶斯和安波那斯认为，如果要逆转这股看似不可逆转的趋势，那么以客户为导向是最关键的环节。他们的意见是，管理本身就是问题所在。 

        把视线转向日本

       1981年，威廉•大内的《Z理论》非常推崇日本的就业和管理实践。理查德•帕斯卡（Richard Pascale）和安东尼•阿索斯（Anthony Athos）的畅销书《日本的管理艺术》（Art of Japanese Management）中提到，日本的管理技术在企业发展中起到了至关重要的作用。“日本的优越性主要来自他们的管理技巧。”理查德•帕斯卡和安东尼•阿索斯确定的日本管理关键要素之一是愿景，他们认为这是西方最为缺乏的东西。

日本顾问大前研一（1943年生）做了喝多工作，他揭示了日本战略制定实践背后的真相。他认为日本管理最重要的是日本的战略思考艺术，它“基本上就是创造力、直觉和理性。日本企业没有陷入无休无止的分析、毫无意义的组织层级当中”。“大多数日本企业甚至没有一份合适的组织结构图，”“没有人知道本田怎样组织，只知道它使用了大量的项目团队，体制非常灵活。创新往往出现在交界的地方，需要多种学科的知识。故此，尤其是在眼下，灵活的日本组织成为了一项有价值的资产。”

1982年，大前研一的《战略家的思想》（Mind of the strategist）在美国出版。他指出，日本公司没有庞大的战略规划部门。相反，它们大多有一个才华横溢的战略家，“以特别的思维模式，从公司、客户和竞争对手的互动关系中制定出一整套的目标和方案，并通过行动将之明确下来。”大前研一还指出，客户是日本战略方法的核心，是实现企业价值观的关键。他说，构思任何企业战略的时候，都必须考虑到三个主要因素：公司本身，客户和竞争对手，这也称为“战略三角”。战略家的工作就是，在对企业成功至关重要的环节上，实现比竞争对手更为优异的绩效。战略家还必须保证自己的战略能将企业的强项与明确的市场匹配起来。为了建立持久的良好关系，双方的需求与目标必须吻合。

        日式战略是非线性的，不求理性。

质量福音书

       1991年，《美国新闻与世界报道》评选出了改变世界的九个人物或事件，第一位的是使徒保罗，而戴明则是年代最近的一位。戴明要传递的信息，跟他1950年在日本发表的内容非常相似：

1.管理应为混乱的现状负责。质量必须由企业最高层负责领导。吩咐员工更加卖力的工作，并不会带来质量。

2.顾客是国王，是皇帝，是CEO，是独裁者。“消费者是生产线上最重要的环节。”质量是靠顾客来定义的。

3.老话说得好：理解并减少每一道工序里的变数。

4.不要停止，把质量应用到所有东西上。

5.培养员工。

戴明著名的质量管理14条：

1.设立持之以恒改善产品和服务的宗旨。

2.接受新观念。

3.不再依靠检查来保证质量。

4.放弃“谁的价格低业务就给谁”的实践，改为与单一的供货商合作，将总成本降到最低。

5.坚持不断地改善规划、生产和服务的每一个流程。

6.建立岗位培训制度。

7.将领导阶层制度化。

8.驱除畏惧心理。

9.打破员工之间的壁垒。

10.废除针对工人的口号、训词和目标。

11.废除针对工人的数字定额以及针对管理层的数字化目标。

12.清理剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比和奖惩制度。

13.有力地实行一套针对所有员工的教育和自我完善的计划。

14.让企业中的每一个人都参与完成公司的转型大业。

戴明的14条成了质量运动的诫命，重新将质量塑造成了一种经营理念，甚至是生活的理念。

      获得日本天皇授予“二等瑞宝奖”（非日本公民所能获得的最高荣誉）的约瑟夫•朱兰（生于1904年）在1951年出版了《质量控制手册》（Quality Control Handbook）。朱兰认为质量规划、质量控制和质量改善三位一体。朱兰绘制了一份“质量规划路线图”（Quality Planning Road Map），呼吁用9个步骤提高质量：

1.确定谁是顾客。

2.确定这些顾客的需求。

3.把这些需求翻译成我们的语言。

4.针对这些需求开发一种产品。

5.优化产品功能，满足我们和顾客双方面的需求。

6.设计一个能生产出这种产品的流程。

7.优化流程。

8.证明该流程能在现有运营条件下生产出产品来。

9.把生产流程转换成运营流程。

这张简单明了的处方笺让质量福音传遍了全世界。戴明、朱兰及其他质量大师纷纷强调，奇迹不会简简单单就出现，管理的变革才是逆转颓势的关键。可听众们相信奇迹。

        回归根本

哈佛商学院的迈克尔•波特（1947年生）研究了企业、产业和国家三个层次的竞争力，发展出了“五力模型”即：

1.新竞争者的进入。

2.替代品的威胁。

3.买家的议价能力。

4.供应商的议价能力。

5.现有竞争者之间的竞争。

之后又补充应对竞争力可行方法，提出三条通用战略：

第一条通用战略是差异化，基于对客户的附加值来竞争，让顾客支付更高的价格来弥补企业较高的成本。

第二条通用战略是成本领先战略，也即以最低成本提供产品和服务。质量和服务不是不重要，但组织的聚焦点放在削减成本上。

第三条通用战略是专注。

“有效执行上述通用战略中的任何一条，大多都要求全情投入。如果组织有超过一个的主要目标，公司的力量就分散了。”

事实证明，波特的通用战略带来的宽慰感十分短暂。不到10年，企业就必须在各条战线上全面竞争了。他们必须在改善服务、加快发展来实现差异化，同时还要再成本上领先，比竞争对手们更便宜。

重新发现人

重新发现的另一个领域与在管理当中重新注入人性有关。西方公司一贯游离于自己的客户和员工之外。彼得斯和沃特曼在《追求卓越》一书中写道，“美国的问题在于，我们一味沉迷于管理工具，却忽视了管理艺术。我们的工具侧重衡量和分析。我们可以衡量成本。但光靠这些工具，我们并不能准确地阐明依靠……能生产出高质量产品的员工的价值所在。”

彼得斯和沃特曼的结论可以提炼成八大关键特征：

1.贵在行动。

2.贴近客户。

3.自主和创业精神。

4.依靠员工促进生产。

5.以深入基层的价值观为动力。

6.坚持团结。

7.精兵简政。

8松紧结合。

        哈佛商学院的罗莎贝斯•莫斯•坎特（1943生）的第一本书《公司男女》（1977）观察了组织最深层的运作，她从对企业活动的细致考察着手，描绘出了更加人本的未来企业世界。驱动力来自小型组织，而不是庞大的组织。她引入“创业后公司”（post-entrepreneurial firm）的概念。即把大型组织的传统优势和小型组织灵活速度结合起来。

        她的整个思想的核心在创新上。她在《变革大师》（1983年写出）（副标题“美国企业的创新和企业家精神”）中对变革大师的定义为“擅长预测变革需求并领导生产变革的人和组织”。她强调发展和持续创新的关键在于采用“一体化方法”。一体化有效管理需要三类新的技能和能力：第一类职力技能，即发起新行动中说服他人投入信息、支持和资源的技能；第二类是加大团队及员工参与度，处理相关问题的能力；第三类是能够理解如何在组织里设计、构建变革——怎样将个别创新者发起的微观变革跟宏观变革或战略方向的重新调整联系。

坎特的研究指向回归根本的最后一条线索：领导。造就差异归根结底还要靠人；领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。只有一个问题：管理者比比皆是，领导者却凤毛麟角。

未来学家、麦格雷戈的学生——沃伦•本尼斯对90位美国领导人做过一次著名的领导力研究。他从90位领导人身上确定了4种常见能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理。

引导注意力：是一个愿景问题。“创造一个引人关注的愿景并将之转化为行动并逐渐付诸实现的能力。”成功的领导者拥有愿景，其他人愿意相信，并且还视之为自己的梦想。

把握意义：也就是沟通。有效的沟通不仅善用类比、比喻和生动的举例说明，还要情绪、信任、乐观和希望。

赢得信任：“把追随者和领导者联系在一起的情感黏合剂。”领导者必须言行合一。

自我管理：坚持不懈和自我认知，甘担风险，勇于承诺，敢于挑战，但最最重要的是学习。“善于学习的人能跳出失败和错误往前看”。