临近年末，公司开始“算总账”了，集团分支机构之间也开始结算，你用了我的资源，我用了你的人，获得的业绩军功章上有你的一半也有我的一半，谁都想多算收入，少背成本和责任。

有一个项目比较特殊，本质上讲算是政府给的支持型项目，收入有千万，成本仅百万，项目已验收，无欠款，但有个运维期，需要技术人员维护一年，涉及N个系统，其中只有一个系统投入了使用。简而言之，项目前面的钱已经拿完了，但尾巴还有事儿，而且无法预估事情的体量，需要投入多少人和资源来维护？不好说。

项目是我司的，但由于开发的小伙伴调动到了集团其他机构——A公司，老板想把后续的运维也交给他们，毕竟熟嘛，也是常情，于是涉及到了如何和A公司谈费用的问题。

A公司派了一名小伙，小A，来谈判。

小A给我打电话：“姐，你看这项目，钱你们拿走了，事儿得我们干，包括和政府的关系也得我们维护，怎么的不也得个三五十万？”

“你先把内容和费用捋一下吧，我们再一项项对着看，咱们按实际来估，肯定也不能让你吃亏。”我回复小A。谈判的第一步，是表明立场，细化要求。

第二天，小A拿着表过来了，人员、人天、关系维护、交通、资料……考虑得很详细，初步报价18万。

看了看，归纳起来两部分，一是10万的系统维护费，一是8万的关系维护费。

小A是这么说明的：“原来的合同中给运维期的收入就是10万，8万的关系维护也是结合惯例、过往数据来保守估算的。”继而又抱怨一通，说后续服务高度依赖政府关系，如果想搞好关系，人家提什么你就得配合做什么，也不知道这钱够不够，说不定还得亏……

乍听之下有道理，但如果这么做，两方都会不爽。不清不楚，是做生意的大忌。

我试着捋明白。

问题关键点在于后续运维工作无法量化，所以无法衡量成本，而无法量化的原因，是工作要根据公司对政府关系的处理态度来的。这就比较微妙了，有时要进，有时要退，投入无法估量，但收入是确定的，如果后续没有其他合同，收入就只有现在谈的这一笔，那当然会尽可能地多要一些。

这种考虑虽是实情，但却“混为一谈”。

事实上，从运维工作的角度，可以把事情分为“合同承诺范围内应该维护的”和“额外的需求”，前者，既然在设计合同时留的收入空间是10万，一定是能在10万以内完成工作的，不可能收入不抵成本；后者，政府应对额外的需求额外付费，另起合作。

所以，单说10万，是足够的。但我们确定要付10万吗？

这是一个政府支持型项目，收入远大于成本，不应该以合同收入来对标实际成本支出。也就是说，对比实际的项目体量来看，后续运维成本应远低于10万。那么多少合适呢？什么样的标准可以让双方公司都认可？

当个性化处理已达瓶颈，又需要多方达成共识时，公共的行业惯例便是很好的参考标杆。

心下有了主意，10万的问题找到方法了。还剩8万的问题。

这其实不是我们能控制的，要看集团的调子。而且集团也有专门负责政府关系的部门和领导，专业人干专业事。所以，政府关系既然关乎整体，就应眼界大些，放到整体盘子去考虑。是8万，还是80万，都不是现在、我们能定的。

思考得差不多了。

我回复小A：“考虑到按后续运维工作量估算成本不太可行，这个还是很大程度取决于明年配合政府的力度，而且，项目本身作为政府支持性项目，不能完全按市场化项目来看，即虽然合同中运维收入为10万，但实际运维成本会偏低。所以，我们按照“项目投入实际成本*（8%-10%）”的行业惯例，来预估运维成本，项目投入的实际成本测算为50万元，估算运维成本为4-5万元。就取5万元吧。另外，关系这块，明年发生时，由你们领导M总直接和分管政府关系的领导Z总沟通，统一出口。”

这个方法双方公司均认可，最终以5万元达成一致。

这是我在2022年开篇，经历的一个工作上的小小事件。

但我回想了很久，然后决定写下来。

因为其中有很简单，却很重要的，思考和解决问题的方法，写下来既是分享，也是巩固自己。

那就是“分类思维”。

我想起从前，我在北京新精英考职业生涯规划师，给我们上课的老师是清华大学植物学博士毕业的，我们很好奇，说老师您这跨度太大了，老师的回复我记到现在：“其实我没有跨行，我是研究植物分类的，现在研究人的分类，世界万物，不过分类”。

很有趣。

问题如果能“分好类”，捋得清楚，大概就已经解决了一半。

万事万物，不过分类，让该左的左，该右的右，该走的走，该停的停，一码归一码，秩序井然，规则明确，则清朗矣。