改善企业经营业绩是还是简单还是复杂？
对于这个问题不同的人应该会有不同的答案，我猜想大部分人会认可企业管理是复杂的，否则我们就没有必要建立如此庞大的组织，划分如此细致的职能部门，以及寻找各种管理方法论的支持等。
如果我们认为企业管理是复杂的，那么下一步的推论就是解决企业管理问题的方法也是复杂的，这种推论我相信会让大部分人感到有些不安，因为复杂就意味着难以落地。
那么，改善经营业绩可能是简单的吗？
至少TOC（限制理论）发明人高德拉特博士（以色列物理学家、管理学家）不这么认为，高德拉特博士认为：造成企业经营不佳的核心原因是极少的，我们如果能够找到造成企业经营业绩不佳的核心原因，并聚焦管理的关注度和资源，是有可能快速解决问题提升业绩的（对于提升高德拉特博士的定义是：3个月内实现30%以上的增长）。
如果你询问笔者的观点，那么我的答案是，在遇到TOC之前，笔者认为现实是复杂的，需要复杂的解决方案，但是多年的失败经历告诉我：复杂一定是不可能解决问题的，对于那些即使在短期内解决了问题的方案，其很可能在其他时间或者地方又造成了更多的问题，所以，残酷的现实让笔者愈发相信，只有简单才有生机。
那么，真正重要的问题就是：简单是可能做到的吗？
接下来，笔者将尝试着用一个案例来向您展示：简单是有可能实现的。
一、T总的困惑
T总是笔者以前在经销商集团工作时的老同事，曾经是一位具有丰富经验的优秀市场部总监，离职后陶总与朋友在所在城市合伙经营了一家二手车品牌店，他任总经理。他们经营的这家二手车店已经有一定年头，但是近年来这个城市二手车行业新店骤然增多，竞争瞬间白热化，经营业绩开始下滑。于是T总便开展了一系列的变革措施企图挽回颓势，但仍然未能阻挡业绩的下滑，到2017年12月，T总所在二手车店的销量仅仅不到10台。
“我相续开展了经营方向的调整，组织的变革、绩效的调整，但是效果微乎其微，甚至起到了一定的反效果，现在不仅销量下滑严重，盈利情况恶化，而且团队氛围也发生了微妙的变化，你能不能来帮我看看。”T总向我说到，于是，我们便利用在出差的间隙与T总相约一起交流。
二、 梳理现状
到店后，我们与T总首先一起梳理了他所遇到的问题，根据陶总反馈，当前一共梳理七条当前遇到的不良效应（不是问题，是由问题造成的结果），包括：员工满意度降低、盈利情况下滑、销量下滑、滞销车增多、畅销车不足、现金流出现危机、投资人之间的矛盾加剧。
当我们把这主要的七条不良效应梳理确认完毕以后，我们向T总说到：这些不良效应还不是真正的问题，但是这些不良效应可以帮助我们找到真正的问题。现在，您有没有发现，这些不良效应之间是有关联的呢？
“它们之间是有关联的，比如，畅销车不足造成了销量下滑，滞销车多造成了现金流出现危机。”T总回答到。
是的，现在，我们就一起来构建这些不良效应之间的逻辑关系，这样我们就能找到核心不良效应。
二、构建不良不良效应之间的逻辑关系
通过我们的指导和大家的共同努力，我们很快就构建出了七条不良效应之间的逻辑关系，其关系如下：
陶总问题的逻辑图构建
对此图，我们向他说明如下：因为“4#滞销车多”导致了“6#现金流出现危机”；“6#现金流出现危机”进一步导致了“没有钱采购畅销的车辆”；因为“没有钱采购畅销的车辆”进一步导致了“5#畅销车不足”；畅销车不足导致了“3#销量下滑”；“3#销量下滑”导致了“2#盈利情况下滑”；“2#盈利情况下滑”最后导致了“1#员工满意度降低”和“7#投资人之间矛盾加剧”。
“您看，现实是这样吗？”，我问道。
“是这样的！也就是说，其实是’滞销车多‘这个不良效应引发了我们经营的所有问题？”，T总问道。
" 是的，但是，对现状的理解仅仅到这个层面还不足够，我们应该看到，这里面还出现几个恶性循环：因为"1#员工满意度低"会进一步导致“3#销量下滑”；因为“2#盈利情况下滑”会进一步加剧“6#现金流恶化”；同时，“7#投资人之间矛盾加剧”，也会导致投资人不愿意再出钱帮助企业加剧“6#现金流恶化”的问题，我们的企业就是被这些恶性循环的漩涡不断拖入经营的黑洞的，您所看到的经营不佳的不良效应只是他们作用后的最终结果而已。"
“这个看起来蛮严重的，那我是不是首先要解决“4#滞销车多”这个根源问题？”，T总有些焦虑的问道。
“滞销车多是我们必须要解决的，但是它仅仅是一个核心不良效应而不是所谓的根源问题，造成滞销车问题背后冲突才是我们真正需要解决的根源问题。”
“那么，如何找到这个冲突呢？”
三、寻找问题的根源
“为了探寻上述问题的答案，我们就需要问几个基本问题。”
1.滞销车多，会给我们的经营带来什么伤害呢？
答：“滞销车多导致资金的流动性不足。”
2.为了保证资金流动性，我们需要怎么做呢？
答：“为了保证资金的流动性，我们就需要多卖价位较低的车，因为这些车流转快。”
“那么，卖价位较低的车好处似乎如此显而易见，但是我们现实是这么做的吗？”，我问道。
“不可能这么做呀！因为卖价位低的车利润太低了！”陶总叫道。
“好了，那么我们基本上就可以确定我们当前滞销车辆多这个问题背后的冲突了，您看这样描述是否正确？”
首先，我们要确认我们的目的，我们的目的是公司经营成功吧？——是的。
为了经营成功我们应该满足两个需求：一是我们要“保证资金流动性”，另一方面我们需要“提高单车综合利润”对吗？——是的
那么，有趣的地方就出来了：如果公司要追求经营成功就必须两个需求都需要满足，而为了“保证资金流动性”，就需要我们“卖价位较低的车辆”；而为了“提高公司利润”，你们就需要“卖价位较高的车辆”，为了保证企业长期有效经营我们必然两个需求都需要满足，而我们却只选择了通过“卖价格较高的车辆”来“提高公司利润”。
难怪我们经营会陷入困境！这才是问题的根源！
四、错在哪里？
"首先我们需要确认的是，仅仅满足这个冲突的任何一方的解决方案都不是符合我们需求的，因为从长远来看这种方案必然会给我们带来伤害，所以，我们首先可以确认如何评价我们找到的解决方案是否符合要求的一个基本标准就是能否同时满足两个需求。"
"同意，那么，我们如何开始呢？"，T总问道。
"找到符合要求的解决方案的方法有很多种，我们就选择一种较为简单的方式开始吧，当初您们为什么要选择主要卖价位高的车辆？。"
“因为价格高的车辆一般是豪华车，而选择价格高车辆的人大部分都是比较有钱的，他们的溢价可能性比较大，比如，同样卖一台车，一台60万的豪华车，最高盈利可能是6万，而一台10万的普通车，其单车盈利可能只有5千。”
"是的，这样算，这台60万的车辆它的利润率可能是10%，而10万这台的利润可能只有5%，这么看，高价位车辆的利润率是低价位车辆的2倍，其利润绝对值是其12倍，的确是卖豪华车赚钱。"我向陶总点头到。
“但是仅仅这一个维度计算是还不够的，我们可以再引入一个时间维度来计算”
"如果一台60万的豪华车辆从购买到销售出去大概是多久？"“大概是60天以上。”
“10万的车辆呢？”“最多15天。”
“好，那么你是否认可，资金是有时间价值的？”“同意。”
“那么，我们将再将时间这个维度加入进来测算一下情况如何：
价格60万的车辆卖出时间需要60天，那么它占用资金的成本是3600万元*天；
价格10万的车辆卖出时间需要15天，那么它占用资金的成本就是150万元*天。”
“当加入时间这个维度以后，我们会发现其占用资金和时间是10万元车辆的24倍！”
“同时，我们还可以从资金周转率这个角度来衡量：60万的车辆60天内能够周转一次，而10万元的车辆在同等时间可以周转4次，其创造的利润将达到2万元，也就意味着60天内这10万元可以赚回的利润是2万，利润率达到20%，反高出60万车辆的一倍！”
“而且，我们如果将同样60万的资金投入10万价位的市场会得到什么效果呢？理论上我们可以得到12万的总利润（由于T总的店在园区，所以客户不是最大的限制）！总体利润的绝对值是投入60万价位市场的2倍！”
五、陶总的选择
不得不说，陶总被这个分析惊呆了。
“也就是说，我们为了经营好公司需要‘提高公司利润’，而为了‘提高公司利润’，我们选择了‘卖价位较高的车辆’，因为我们假设‘单车综合毛利越高，公司整体利润就越好’，事实上并非如此，在T总的经营环境下（低价车也能盈利且流转），正确的假设应该是“在利润一定的情况下，周转率越高，公司的利润越高”。
到这里，错误假设被打破，正确的经营路线也就出来了，卖价格较高的车辆不仅销售难度大，常用资金大，而且阻碍经营的流动性，而且会损害整体的投资回报率，而经营价格低周转快的车辆增加的却不仅仅是资金的流动性，还会大大提高整体利润率！
"哎呀！”陶总一拍脑袋，“我们以前就是按照这个经营的呀！但是由于近两年竞争加剧，为了区别于同行，我们在半年前就做了定位于高端品牌的决策，想想看来，就是这个决策给我们带来了灾难性的后果！”
当结束了这个分析，我们并没有给予陶总太多的运营指导建议，因为他马上就发现：最近有几单低价车的客户可以马上向他们打电话；收车工作陶总是可以亲自参与管理的....
六、结尾
我们是2017年12月末为陶总做的指导，到次月的23日，陶总告诉我，当月的销量已经达到了23台（前一个月的销量是10台），而且流动资金释放出来100万以上（可惜我的手机在3月份摔坏了，不然可以和大家分享这个结果）。
我在此分享这个案例并非为了说明陶总的情况适合所有的企业，事实上这里面有许多细节和前置条件被我们忽略了（比如T总是小股东兼总经理，有变革的条件和资源；作为一个二手车店，他们的位置较好客流并不少等）；同时，T总的问题也许并不能套用于您遇到的问题。我在这里想回答的问题是本文前面的问题：
我们是否有能力发现经营业绩的核心问题？
我们有可能通过简单的方法改善业绩吗？
我知道我很难以说服您，但是我相信这会给您带来思考，那么，这就足够了。
当然，我没有说的是：简单不代表容易。
