第一篇：《过程和结果，哪个重要》
第二篇：《重新定义你的工作》
第三篇：《建立良好的人际关系网络》
第四篇：《试着朝更多不同的方向发展自己》
第五篇：《合理规划前进的道路》

重新定义你的工作

毫无疑问，在领导者能力中，排第一的应该是学会改变的能力。但是，如今社会节奏太快，资源有限，很多人都只能把所有的精力都放在目前的工作上。我们不仅没有时间去思考当前的事情，而且更难以抽出时间去思考发展的新趋势或是进一步提升自己。

采用更具策略性的方法来做事是什么意思呢？归根到底就是，在众多等待要做的工作中，采用策略性思考能让我们弄清楚应该做什么，如何去做以及为什么要做。

把你的工作当成一个平台

那些你从各项额外任务中获得的新技能，诸如有远见的思考和与组织外的人建立联系，都值得你花时间去进一步提升。

先加“新角色”再减“旧工作”

在分配时间时，可能会遇到两个非常不一样的问题。

• 一是，花时间去做你认为真的重要的事，而不是那些非常紧急的事，这个问题虽然有些难但还是比较好解决的，可以依靠一些可靠的技术来解决；
• 第二个问题则更难，那就是如何改变你对所谓的重要的事的看法。

处理第二个问题唯一的办法就是多参加一些之前没有参加过的活动，让你学会从不同角度去思考，思考你应该做什么以及为什么要去做的问题：跨职能角色能帮你更容易适应外部的环境，熟悉你专业领域外的项目以及公司外的各种活动。

过去的成功会造成一个能力陷阱。当以下三件事发生时我们就会跌入能力陷阱：

• 你喜欢你的工作，因此就会做很多这样的工作，从而越来越擅长这份工作。
• 当你把时间分配在你所擅长的事上，你就会花较少的时间去做其他重要的事。
• 久而久之，你就需要付出更多的代价去学习新的东西。

如果你跌入了能力陷阱，你就不会去做以下四件事，但是如果你想要像领导者一样行事，你就需要花时间去做以下四件事：

• 与不同的人和团队建立桥梁
• 预见新的可能性
• 提升影响力
• 将想法与个人经历结合

我们很难直接就学会这些事，尤其是当它们还没有产生效益时。所以不管你的情况是什么样，以下五件事可以让你目前的工作成为一个平台，从而提升你的领导力：

• 增强你对形势的定位感
• 接触你专业领域之外的项目
• 参与外部活动
• 结合个人经历谈谈“为什么”
• 放松你的日程安排

从“不对”转变到“对”

花很多的时间去做自己擅长的事。根据各自的专长，把工作定义在一个较窄的范围内，把自己的活动范围限制在过去能给你带来最大价值的持续性成果的领域。事业初期，你需要扮演这样一个角色。但是经过一段时间以后，别人对你的期望会发生改变。

你就需要明白，那些曾经对你有用的想法和工作习惯只有在经受住考验后才可能一直适用，否则它们就需要做出改变。

避免能力陷阱

我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验。而它就像是毒品一样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和自信都来源于它。它还会让我们产生误区，让我们相信我们擅长的事就是最有价值的且最重要的事，所以值得我们花时间去做。

当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时，就只能花更少的时间在其他事情上，而这些事同样很重要。我们所遇到的问题不在于我们做了什么，而是我们忽略了什么（即没有学到什么）。因为经验和能力通常是一个良性（或恶性）循环，当需要那种能力时（经常需要的话），我们就能进一步利用它。因此这就造成了我们一方面领导能力很强，但其他方面的领导能力远远不足的局面。

高效的管理者们把时间花费在与组内成员一起工作上，而成功升职了的管理者则花费更多的时间去与其他部门或更高的领导层建立联系。

了解领导者们真正需要做的事

我们很多人都会以自身的优势和最擅长的技能来定义我们的工作，所以每一次当我们从熟悉的领域转到不熟悉的领域时，都会发生与杰夫一样的情况。要从关注日常琐事转变到指导团队上是一件很难的事，因为很多事都不在我们的直接控制范围之内，最后却要我们达到一个共同的目标：做领导者的工作。

当我们深处变化中时，我们不仅要了解领导者需要做的事，更重要的是要去了解他们是谁，他们所代表的是什么，这样才更有可能去成为一个真正的领导者。换句话说，要像领导者一样行事，我们需要把时间花在以下这些事上：

• 像桥梁一样连接不同的人或组织
• 展望新未来
• 提升影响力
• 将想法与个人经历结合

不管你在什么样的组织中工作，如果一个领导者能从外部获取想法，从外部获取反馈，或与他们进行协作，时刻关注组织内部的变化，并从最高领导者那得到支持和资源，那么他都有能力生产更有创意的产品或是提供更新颖的服务，比那些只管理团队内部的领导能更快地取得这些方面的成绩。他们的成功秘诀一部分来源于他们建立“桥梁”时所获得的外在表现力，他们需要这些能力来让他们在业务上提出新观点，能学会有组织性地从大局看问题，从而设定发展方向。

远见的形成需要发展明确的目标。

有远见的策略包括用追求来引导一系列选择，关于如何最大化地利用时间和资源去达到你真正想要的目标。

高管们需要更多地把重心从发展现行业务和增加绩效指标上转移到用简单易懂的方法展示当前公司所处的环境以及未来的发展方向上来。当那些接受上级命令的管理者不断与顾客和供应商建立联系，这些顾客和供应商就会不断地参与这个创新过程，如此一来提出远见和策略再也不仅仅是首席执行官们的职责。做出即时回答与合作都取决于最高领导层下面的那些策略提供者。

用一个简单的公式总结领导公司进行成功转变过程中三个重要的因素：想法+过程+你本人=领导公司成功转变

领导者转变过程中，最难的一点也许是从一份有清晰的时间范围和财务业绩的线性工作转变到一个影响那些负责盈利工作的人的支持者的角色。如果支持工作涉及那些排在优先顺序最末端的事，如多元化，那么转变就会变得更难。

成为一名优秀的领导者很大一部分是需要认识到我提出的公式中的三个重要因素（想法+过程+你本人），“你本人”这个部分往往比“想法”还要重要，它是人们对你进行评估的“过滤器”。你的下属、同事和老板将会判断你的想法是否公平，你心里是否有组织的最大利益（而不仅仅是为了你自己未来的事业而工作），并且你是否真的能说到做到。

这个非常重要的“你本人”因素到底是什么呢？很多人都以为这指的就是你的管理风格。但管理风格仅仅是一方面，在一些相同的情况下，很多管理风格都是有效的。相反，人们评判的标准是你的热情、你的信念以及做事的一致性，这三点换个词说，也就是你的“领袖气质”（Charisma）——一个用来描述未来领导者有神秘魅力却难以定义的词。

有魅力的领导者都有以下三个共同点：

• 人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念
• 能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流
• 他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性

把你的工作当成一个平台。西蒙·西内克（Simon Sinek）在TED做的关于领导者的演讲是点击率最高的演讲之一，在他的演讲中，他把这种行为叫作“黄金圈”（Working the Golden Circle）。他解释说，我们很多人都通过讨论需要做什么以及应该如何去做来劝服别人。劝说的秘诀是展示出你最有力的论据。依据我们自己的逻辑和优势，把我们的想法强加给别人，这样的做法并不会十分有用，因为我们最终会跟随那些能鼓舞我们的人，而不仅仅是有能力的人。相反，成功的领导者们会以解释“为什么”——解释他们内心深处的信念和目的——来开始对人们进行鼓舞。这样一来，他们更能打动人。所以，“为什么”处在“黄金圈”的中心。

如果你觉得自己已经停滞不前或是缺乏新鲜感，那就参加行业会议或者其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识。从你获得的最新利益中获得提升，而不仅仅是从过去的经验中获得提升。

TED演讲有一个任何人都可以遵循的小秘诀：以演讲者的个人故事开场，这个故事会说明并引出演讲者想要表达的观点。只要听众们被故事所吸引，演讲者想要表达的观点——技术或是科学的部分——就更容易被听众接受和记住。演讲者常常在最后揭示出故事的寓意，提醒听众他想表达的东西不管有多晦涩难懂，都可以通过个人亲身经历来将其具体化。

心理学家杰罗姆·布鲁纳（Jerome Bruner）指出，如果一个信息重复20遍，那很有可能会被准确记住；如果用一个结构合理的故事展示你想表达的东西，那么它们会比事实和数字留在脑子里的时间更久。

先加“新角色”再减“旧工作”。我们需要明白，越是在最忙的时候，越需要空出一些时间来应对一些意想不到的事。如此一来，才能像科特调查的一些高效管理者们所说的：空出的时间我们都用来提升了自己的领导能力。