《能力陷阱》第2节 重新定义你的工作

增强外在表现力的第1步:重新定义你的工作。 大多数管理者每天上班的第一件事就是查看需要紧急处理的邮件,然后与团队开各种长长的例行会议,他们不停地出差,处理人才短缺或者各种紧急问题。 他们很少有时间去思考做这些事情的原因以及工作的意义和目的,因为他们很难抽出时间去做策略性的思考,思考发展的新趋势或者进一步提升自己。 接任一个新角色的我们,想要冲破限制成为一名优秀的领导者,要做的就是重新定义我们的工作,以此增加外在的表现力。 让我们一起来看看重新定义工作的四大要点: 第1点:做对的事情。 在日常工作中,我们自然而然地埋头去做那些我们擅长的事情,我们根据自己的专长,把工作定义在了一个比较窄的范围内,把我们自己的活动范围也限制在过去给我们带来最大价值和持续成果的领域上。 在事业的初期,我们确实需要这样去工作,但随着时间的推移,别人对我们的期待会发生改变,过去需要埋头做的事情,会突然变成“不对”的事情。我们先来看一个例子: 苏菲是她们公司采购部的优秀员工,但是,为了拿到年终奖,她把精力全都放在了关键的业绩指标上,而完全没有发现市场中其他竞争者的变化,更没有发现,该变化导致了公司内部资源的重组以及高层领导的变动。 她很少和其他人建立联系,甚至和老板也没有什么交流,她把自己所有的时间都花在了提高业绩上。 苏菲所在的部门需要换一名新的主管,但是她的老板觉得,这个位置的人应该具有更加广阔的视角,能懂得和其他领域、其他公司的人进行合作交流,但是苏菲在这两点上都非常欠缺。 后来,一名高级管理者耐心地给苏菲指导后,苏菲想通了,她开始与公司内外的人员进行更多地交流,开始试着去了解竞争对手,并主动接触各部门的领导层,从他们身上学习如何看待市场的发展。 最后,苏菲对工作的定义以及未来工作的主要方向发生了180度的大转变。 所以在工作中,如果想让自己的角色发生转变,或者想要晋升,那么,那些过去有用的想法和工作习惯,只有在顺利经受了新的考验后,才能证明是适用的,否则它们就需要做出改变。 第2点:避免能力陷阱。 现如今,技术的发展十分迅速,当一个新的技术发布之后,曾经在某一领域具有权威的领导者往往会失去其领导地位,因为他们以为过去让他们获得成功的东西在未来的日子也会继续发挥作用。 但事与愿违的是,最终他们会发现,自己陷入了一个困境之中,就是之前的那些工作和技能再也无法满足新环境的需求了。 在角色转变时,会觉得难以实现,我们到处找寻解决方案,殊不知,问题的所在是:我们一直忙于做我们喜欢的以及我们认为重要的事。 一直做我们擅长的事情成了发展的阻碍,因为当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时,就会花更少的时间在其他事情上,而这些事情同样重要。 第3点:了解领导们真正需要做的事。 管理者和领导者其实存在着很多不同。从本质上来说,管理者需要我们高效地完成每日定下的目标;而领导者则要不停地改变我们要做的事以及思考如何去做的问题。 这就是为什么作为一个领导者需要跳出日常工作的限制,把时间花费在向他人解释改变的重要性上的原因。 例如,在日常工作中,我们会问自己“如何才能让工作做得更好”,我们需要花时间去执行计划,从而实现既定目标。 而作为领导者,我们需要问自己“我们应该做出一些什么样的改变”,然后把时间花在一些看似没有即时好处,但有长远利益的事情上。 所以,想要重新定义我们的工作,我们需要了解领导者日常真正需要做的事情是什么,然后像领导者一样去做事情,才能成为一名真正的领导者。 那么,领导者真正需要做的是什么呢?作者在书中分享了3点。 第一,成为一座桥梁。 传统的领导者是这样去带团队的:设定清晰的目标、分派任务、管理团队内部、定期交流、关注成员心理以及给予认可。 但这一切对于成为一名优秀的领导者来说,并不会产生巨大的影响,因为领导者需要扮演的角色是一座桥梁,把团队与外界相关组织联系起来,这包括: 将团队目标与组织优先事务结合起来;向团队传送重要信息和资源以确保进程;从外部获取重要伙伴的支持;增强团队在外部的可见性,以及提高团队的声誉等等。 第二, 做一些有远见的事。 一个领导者能否以一个更广阔的视角重新定义工作,决定了一个领导者能否有好的战略意见。 研究领导力的专家詹姆斯进行了大量的调查,他发现:大多数人很容易能说出目前的工作缺少什么,或者有什么不足,但是很少有人会有“远见”,所以他们的工作会因此停滞不前。那怎么样才算是有远见呢? 1、感知环境中的机遇与威胁。这包括:简化复杂环节;通过想象,融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情;预想一些可能会触及组织底线的事。 2、提供战略性指导。这包括:鼓励发展新业务;定义新战略;从大局的角度做决策。 3、鼓励其他人展望未来。这包括:提出一些挑战当前情况的想法;接受成员提出新的做事方法;以及把外部观点传达给成员。 分享了领导者真正需要做的事情的前两点,接下来我们再来说说第三点。 第三,提升影响力。 如果我们做到了上面说的两点,但没有人赏识,又或者别人只是因为个人关系而表达赞同,那么这样是没有用的。所以,想要成为优秀的领导者,就要提升影响力。 第4点:把你的工作当成一个平台。 对于想要进步的领导者,学习的过程并不是一个简单的技能训练的过程,而是一个复杂的过程,因为这个涉及到方方面面的事情,其中一项非常重要的改变就是:改变我们之前认为重要的事和值得去做的事。 想要完成这项改变,最佳的起点就是扩展工作范围,尝试去做以前不曾做过的事情,提升工作范围外的表现力。具体应该如何去做呢?作者分享了其中4点: 第一,增强对形势的定位感。 一个领导者不但需要业绩,还需要了解其所在行业的大背景,例如:新技术会如何影响该行业?不断变化的文化期望会如何改变产业在社会中扮演的角色? 了解这些问题,需要领导者有一个良好的定位感,感知到哪些是最重要的事,并且需要看到各个点之间是怎么联系起来的。 作为初级领导者,如果想要增强自己对形势的感知能力,那就不要局限于一个职能或一个业务单位,要尝试去找到能扩展我们事业并增强我们联系各点能力的项目。 第二,接触专业领域之外的项目。 所有公司都会有一些跨业务、跨等级、跨职能的项目。不少人觉得拿一份工资,那就只做好分内事即可,因为他还想有自己的私人生活时间。 但是,想要成为优秀的领导者,就需要多接触专业领域之外的项目,因为一个跨职能项目能给人带来新的机会,新的技能。我们需要去找到这些项目,了解有哪些人参与了该项目以及如何参加该项目。 第三,参与外部活动。 不要只是从过去的经验中获得提升,还可以尝试参加行业会议或者其他各行各业的专业聚会来增长我们的见识;或者是看一些教学视频、演讲视频、博客等等。 这些外部活动能扩展视野,帮助我们看到更多的可能性,而且还有机会遇到在下一个项目能帮到我们的人,提高他们对我们的关注度。 第四,放松你的日程安排。 很多年前,有个管理学者用一台手持相机,跟踪拍摄了一群总经理的生活,看看实际上他们每天都在做什么。 结果令人惊讶的是,最成功的管理者看起来反而是最没有效率的那个。他们的工作看起来并不像真正意义上的工作。他们会到处走动,不时地出现在各个办公室里,或者与重要客户在机场休息室进行长时间讨论。 学者还记录了这些管理者的日程安排,他发现,最有效率的管理者们日程表上有大量的空闲时间,而效率较低的管理者日程表上则挤满了各种会议、出差、电话会议等等。 为什么两者之间会有这样的差别呢? 因为如果日常的工作和其他人的即时需求占据了我们的时间,那我们就没时间来进行领导工作了。而且,当自己的时间已经被安排得满满的,那么我们就很难空出时间来想一想自己是否把精力放在了正确的事情上。 所以越忙,就越要空出一些时间来应对一些意想不到的事情。

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