《创业36条军规》27管理

管理是一门科学,没有人天生就会管理,即便是最有天赋的人也需要一定的后天借鉴和学习才能掌握管理技能。但同时管理也是一门艺术,因为管理的对象是人,所以必然需要考虑人性,不考虑人性的管理不可能有好效果。

管理说复杂很复杂,说简单也很简单,万变不离其宗,核心就是柳传志先生提炼的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”。

军规27 管理是一门专业

领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验,要去构建自己的经营思维模型,设计自己的管理工具,进而建立起自己公司的管理系统。

创始人必须退出画面看画面

管理是门专门的科学,而且是一门实践科学,它有规律可循,有原则需要遵守,是可以学习掌握的。

公司的管理至少与以下三项有关:(1)行业,不同的行业管理方法肯定不同,制造业实行的是计件工资,要求打造的是一种工兵文化,要求每个人都严格执行流程。互联网行业需要的是创新,要求打造的是一个创新的环境。(2)公司发展阶段,不同发展阶段的公司管理差异也非常之大。(3)企业文化,不同企业文化的公司管理方法肯定是不同的。

既然管理是一门科学,那是不是可以请专业人士或者职业经理人来管理公司呢?答案是,理论上是可以的,至少对于大公司是可以的,对于初创的公司则不可以。初创公司最需要的不是管理,而是找方向、找人和找钱,这些不是靠按部就班的规律可以做到的,需要的是创新和主人心态,这一切不是一个职业经理人可以做到的,需要创始人全身心地投入。我几乎没有见过不懂管理的创始人成功的案例,不论自己是否做总经理,创始人都需要学明白基础的管理原理。

或者准确地说,管理首先是一门科学,其次是一门艺术。不掌握科学达不到80分,不掌握艺术达不到100分。

企业发展阶段不同管理要点不同

创始人在研究管理方法时要注意,不同阶段的企业运用的管理要点不同、方法不同,大公司和小公司的管理差别也很大,有些原则甚至是截然相反的。简单说,初创企业不需要管理,以业务额为核心,大企业必须以管理为核心,通过文化管人,通过管人来管事。

小公司的管理者应该注意力放在业务上,亲自抓业务。创业期的小公司,管理的核心是重业务轻管理。小公司业务突破了才能生存下来,才知道力量向哪个方向使。

大公司的管理者必须从具体业务和事务之中抽身出来,把时间放在人和战略上,让每个直接下属都由称职的人担任,通过解决人来解决事。大公司管理的核心是通过管人来管事,管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动,把注意力放到用人上,必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。总经理的职责变成了找到合适的人,让每个部门都有胜任的人。

创业公司的发展可以分为三个阶段,第一阶段需要创始人亲力亲为,第二阶段需要创始人身先士卒,第三阶段需要创始人保驾护航,不同阶段的管理重点不同,方法也不同。

创业初期公司关键是找方向、寻求业务突破,这个时期,创始人必须事事亲力亲为。这一期间其实不需要管理,必须亲自管业务顺便管人。

1. 点式战略,撞了南墙也不回头。不制订大而全的N年规划以及所谓的中长期战略,而是找到一个市场的突破点,然后集中全部资源围绕这个点展开经营,最大限度地突破该点并向四周扩大战果。而且执行要坚决坚决再坚决,不要因为些许挫折或者发现路上的美景就变化,要按既定方针办直至不能办。古语说,不撞南墙不回头,在我看来,很多时候是撞了南墙也不回头,要有把南墙撞破杀出一条路的信念才能成功。

2. 跟我冲。不设只管人不管事的领导,总裁应该直接兼任前方总指挥,副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的,但是创造历史的还是领导而非群众,尤其对创业公司而言,不能指望你自己不参与而下属会自己创造奇迹。

3. 只做最低限度的管理。我们都喜欢规范和有序,但其实是公司越大规范的价值才越大,对于小公司,花精力去关注管理的规范,直接后果就是效率的降低和成本的快速提高,而且会扼杀创新。小公司,只要目标明确奖惩分明就够了,对业务也只该做最低限度的规范。

4. 做减法。成功,需要的是做好一件事,做再多的事如果做不好也不可能成功。对于小公司而言,要集中资源专注在主业上,甚至专注在对于本年度目标有贡献的事上。做事的时候必须控制人员规模,给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。其实对任何阶段的公司都一样:冗员是管理的万恶之源。人多,成本就高;人多,管理就容易乱;重要的是,人多,就会无事生非。在我几十年的管理实践中,我发现从来没有什么事是因为缺人而失败了的,最多是因为缺人导致进度延缓了,而只要是机构臃肿,没有不出问题的。

5. 新人做新事。公司拓展新业务很正常,最容易出的问题是让老人去做新事,导致老事新事一起混乱。正确的做法应该是:老事定指标精细化管理,新事设目标鼓励试错,以项目小组的方式工作,新事新人做,不要增加老事的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力,尤其是不具备同时负责两类不同事情的能力,将新事加给老事的第一个后果就是老事开始增加人手以及变得混乱和低效。

6. 先打样再推广。不论是市场还是管理,甚至是新产品,都要先在小范围内试点,试点成功再推广,切记一上来就大规模推广。不要担心试点丧失市场时机,做好试点可以避免犯错,磨刀不误砍柴工。而且,试点不怕慢,但必须细致,一把手亲自参与,关注每个环节,找到可以复制的模式,试点成功了推广必须快。

关于管理

用核心价值观来建班子,用行业认知来定战略,用企业文化来带队伍。

公司规模越大业务越复杂,越要围绕管理三要素来展开工作。

正确授权

之所以需要管理,是因为需要领导一群人做事,因此,解决好授权问题就成了管理中很重要的一个问题。

我认为,战术上应该授权,战略上必须集权。

制定战略是领军人物责无旁贷的使命,不能假手于人,也不能让下属各个部门自行其是,必须统一在一个公司战略上分头实施。

实际工作中,往往是越强的领导越有一种求完美的倾向,尤其喜欢钻到自己最擅长的领域亲自动手,这很危险。企业发展到一定阶段,创始人必须让企业进入“保驾护航”阶段,即把公司打造成一个或者几个平台,给每个平台配备好领军人物,让该平台成为他们的事业舞台,自己给他们保驾护航,作为他们的教练引导他们做好领军人物,帮助他们制定战略、争取资源、解决他们解决不了的问题等等。

你自己只有退出企业的具体事务,才能站到足够高的高度来看待企业,如同退出画面看画以及站到山顶上看路,才能更好地规划企业未来的战略并把握航向。

一个企业的天花板就是其领军人物的境界,作为领军人物,必须不断提高自己的境界以提升企业的天花板,才能帮助企业从一个高度走向另一个高度。

领军人物提升自己境界有两种方法:学习和授权,善于学习能够不断提高自己的水平从而提高自己的境界,善于授权可以让自己不断站到更高的高度,自然能提升自己的境界。

做老大是最难的,不但自己不会做的事情不能授权,而且对于自己会做的事授权时也必须考虑班子成员的承担能力,授权了之后还必须时刻关注被授权者的工作状况。

授权的核心是:(1)授对人:授权给赵括、马谡,结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。(2)授对事:不是所有事都可以授权,战术问题必须授权,战略问题不能授权。(3)授对法:不能击鼓传花,自己不懂的授权出去结果是更不懂。

给领导者的授权建议:(1)设定目标同时又设定具体做法不叫授权。(2)授权后当下属出现问题时,不要着急出手,重要的是引导,让下属自己去解决。(3)授权以后不要闭着眼睛相信下属的报告,要管一层看两层,只有看到下属的下属的工作状况,才可以确保下属达成结果。(4)只要授权就应充分信任,尽量避免干预。

被上级授权时的行动指南:(1)想清楚再承诺:说到就要做到,扛不动不要乱接。(2)问清楚再开始:先问目的,搞清楚领导意图再干。(3)有问题及时反馈:不要等到交结果时才告诉上级没有达到目标。(4)担起责任:一旦被授权,你就是天塌时的那个高个子,虽可求援但你是最后负责的那个人。

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