谁是管理者——有一定组织正式委任并且有一定职位和权力，负责相应责任的人。
学校管理的一般结构：拟订计划→实施领导→沟通信息→分配资源→处理冲突→促进变革
每一个学校管理者都担当着两个管理角色，一个是执行型管理者，一个是变革型管理者。执行型管理者可以帮助人们认识到为达到预定的结果该做些什么，也可以增强他们的信心与动机，并在维持学校这一组织的日常运行中发挥着至关重要的作用。我们都明白这样一个事实，无论战略蓝图多么宏伟或者组织机构多么合理，如果没有执行力，都无法发挥其本身的威力。议而不决，决而不办，流于“口号管理”，就会罹患“组织倦怠症”。作为一名管理者，要善于跟进，注重执行力的强化，建立起管理者亲历亲为的执行文化。
变革型管理者是依靠个人的参照权力（指由个人威信、魄力与声誉等对下属产生的影响力），使下级自觉接受某种价值观，从而激发起下级工作热情的领导风格。变革型管理者与执行型管理者最主要的区别在于鼓励人们在司职过程中进行变革与创新。学校文化的再造是一个由无及有、由浅入深、潜移默化、反复积淀、提炼升华的过程，学校管理者的当务之急是要认识清楚通过组织学习来变革组织文化的模型。
美国学者兰德伯格教授认为，文化变革的组织学习是一个循环过程，它的起点是一系列现存的文化价值观和基本假定，并把组织成员的注意力集中到一些特定事情上，对一些现象（如困境）的注意就可以形成一种经验，当有足够的关注时，经验可以捕捉到意外情况，进而形成探询，探询牵涉到发现，即发现先前没有注意到的各个层次的现象，从文化的物质层到基本假定。在适当情况下，这种发现会导致文化价值观和基本假定的重新建立，从而完成组织学习的文化变革。
作为变革型的学校管理者需要不断厘清作为愿景与现况之间的差距，一是什么对我们最重要，二是目前的真实情况怎么样，要把培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力作为学习的精义来看待，在组织中突破自我极限，学习自我超越，建立起学习型组织。
