战争总是能以奇妙的方式把精明的管理人才汇聚在一起，战争促进发明创造，促进管理实践和理论的发展。

第二次世界大战（1939——1945）更是管理实践和理论演进历程中最重要的事件之一。它把初生的人际关系理论和此前40年业已成熟的大规模生产技术结合了起来。以美国为例：美国在二战期间，共生产了86万辆坦克，29.6万架飞机，1500万支步枪，410亿发子弹，5400艘商船，6500艘军舰。这样惊人的产能，是靠几乎所有的工业力量转入战争方向来实现的。美国军队部门财政年度支出从1940年的907160000美元到1943年42525562000美元。到战争结束时，美国背负了大约2600亿美元的债务。

一方面是大规模的生产，由于战争需要，不少企业都涉足了陌生业务领域；另一方面战时还巩固了管理顾问和商学院的地位。战争期间，哈弗商学院暂停了所有常规平民教育，为5291名部队学院提供培训。1943年，哈佛的高级管理项目以项战时管理课程的身份诞生。

政府资助了一个由埃尔顿•梅奥同事主持的培训项目，教育工头如何与普通员工共事，如何把人视为独立的个体；另一项是支持关系理论创始人伦西斯•里克特参与国家调查，战略轰炸对战士士气的影响。调查结果表明“轻微”轰炸能削弱战士的士气，而地毯式轰炸冲击力不大。

战争期间，工人与管理人员之间的合作取得了累累硕果，他们之间建立了良好的合作关系，战争造就了一个更好的职场，男人们去打仗，妇女们接替男人的工作，失业率大幅下降。分歧暂时放到了一边。有了士气高涨的劳动大军、明确的目标和惊人的制造能力，盟军取胜势不可挡。

第二次世界大战标志着大规模营销的诞生，它是以一种极不寻常的方式登场。部队官兵是最容易抓牢的受众，在战争期间大品牌接二连三的诞生。可口可乐、箭牌口香糖、亨氏罐头汤、雀巢速溶咖啡、斯帕姆午餐肉……战争为即将到来的世界铺好了地基。

1924年物理学家沃尔特•休哈特（Walter Shewhart）设计一种质量统计方法，强调生产和供应的稳定性，并把最终用户的标准运用到生产方上。休哈特的主要观点是，生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径。美国在战时期间军备行业大力推广休哈特的质量控制法。温斯顿•丘吉尔的战时科学顾问彻韦尔勋爵说，休哈特的质量理念是美国对整个盟军战时生产所做的最大贡献。

战后的最初几年，追求更高产量又一次成了经济的推动力，以此同时，战败国以及许多饱受战争蹂躏的国家以惊人的速度大规模恢复起来。战争在个人、国家和企业层面上造成了巨大破坏。

      1945年9月2日，日本在美国军舰密苏里号上投降。但在最终战败之前，日本人已经开始规划未来了。务实主义、 乐观态度、规划精神和盲目忠诚结合起来，构成了日本重建的特征。战后日本商业的崛起，一方面得益于日本企业继承了休哈特的创造质量控制理论并发展质量控制理论。日本1951年正式成立的统计局，这标志着突破了通常的质量控制理论是对产品缺陷的管理，转向提高质量的管理层领导责任。另一方面商业的崛起的基础是强劲的创业活力，以及融合管理、社会及道德良知的企业。

索尼公司的崛起，可谓是日本振兴的缩影，盛田昭夫——日本最优秀、最古老的清酒酿造世家第十五代长子及继承人，战争结束后，他和井深大创办了最受美国人尊敬的索尼品牌。1960年，索尼推出了世界上第一台晶体管电视机，1961年，索尼美国公司成为在华尔街上市的第一家日本企业。“索尼四先锋，从没想过要跟随谁。它希望依靠进步来为整个世界效力。它应始终是对未知的探索者……尊重和鼓励个人能力是索尼的原则……它总是尝试让人发挥出最佳水平。这是索尼的核心力量。”除了他的营销和创业才能，盛天还强调日本人在工作态度上的文化差异，他认为管理是责任的终点也是起点，当企业衰退，他们绝不裁员，公司即使牺牲利润也要保护员工的饭碗。

在日本歌山附近穷困的农村长大的松下之助从学徒做起创办了全世界最成功的品牌——松下电器。二战后，松下公司的业务实现420亿美元的收入，松下之助个人资产达到30亿美元。松下之助创生“顾客服务”的概念，提出“别只做能吸引顾客的商品，要卖对他们有好处的商品，”他说，“售后服务比售前协助更重要。只有通过售后服务，企业才能培养终身客户。”松下管理的另一根支柱是创业精神和家长作风。创业精神使他们敢于冒险，松下倡导企业的道德良知。家长作风对员工负责，不因经济衰退而解雇员工，这增强了员工对企业的忠诚度，“光是尽职尽责地工作还不够。无论从事什么样的工作，你都应该把自己看成是完全对它负责的人。”松下说，“厂商的使命，应该是克服贫困，把整个社会从贫困中拯救出来，并为它带去财富。”