一直致力于研究2000人以下中小民营企业的管理会计应用和业财融合,主要是因为我自己是在内资中小企业成长起来的。
曾经在一家国企做了六年财务,从普通财务到财务总监,建立了集团财务中心和内审中心,大部分经验是在这家国企积累的。
但没有背景的小财务要想在国企里升职到财务总监,一定是遇到了千载难逢的机会,而这样的机会是可遇而不可求的。
所以当换了城市也不奢望还有第二次这样的机会,还是专心研究中小民营企业的财务吧。
最近财务BP比较火,但我自己做管理会计和业财融合纯粹是误打误撞,对财务BP并不是很了解,所以也不敢使用财务BP这个词。
当年读书的时候,好像学习过管理会计,但实践操作的时候并没有太多感觉(和大多数人一样不会将实践场景和理论联系)。
来到上海之后,经常去书城看新书,一次看到一本管理会计书写的比较有意思,发现我之前干过的很多事情,居然都能在这本书里找到依据。
管理会计是一门边缘学科,涉及到很多学科的内容,全面预算、决策分析、绩效会计是最基本的内容,学财务的大部分都懂,但应用细节还是要多看一些相关书籍。
曾经用一天的会议让公司主要经营管理层(包括公司的一二把手)明白了全面预算是经营管理部门编制而不是财务编制。
后来进了制造业,会经常用到保本点分析、本量利分析等。但经常因为缺乏基础数据不敢随便做分析,怕误导。
没有基础数据,就得建立基础数据体系,但中小民营企业,资源有限,只能借助现有资源把基础数据体系建立起来。
基础数据体系建立起来,不但财务能用,各个相关部门也可以共享,这样利用效率比较高,符合财务思维。
所以在这个过程中,如果遇到有财务人员适合做基础数据规范,就让该财务同事深入到业务部门从审核各种单据开始。
如果遇到统计、文员、内勤具有规范基础数据的能力或潜力,会把一部分审核单据的职能移交给他(她)们,财务的相关会计向他(她)们提要求。
慢慢地,发现建立基础数据体系的过程就是财务和业务相互融合的一个过程,逐步将财务部门的会计工作和业务财务工作分离出来。
即便是同一个岗位,可能同时有会计和业务财务的职能,但一定要明确,这样财务同事会很明白自己的方向。
比如一家年营收几千万的小企业,有会计和出纳。这个两个岗位除了原有职能,还兼具了销售财务和供应链财务的职能。
国内企业普遍缺乏完善的基础数据体系,才有了业财融合一说,实际上基础数据体系完善,管理会计的价值可以得到更大的提升。
当然,管理会计的内容也需要随着市场环境、应用场景的变化而变化,比如下沉到业务一线、加入新的学科(IT)等等。