习惯的扩散
核心习惯带动改变的第二个阶段：打造能促成其他习惯蓬勃发展的架构。
“我和那些小时工说，如果你的领导没有遵守安全规章，你们就打电话给我。”奥尼尔说，“工人们开始打电话过来，但他们不想谈论事故，而是和我说一些他们想到的好主意。”比如，美铝一家生产铝墙板的分厂，长期盈利不佳，因为管理人员喜欢预测流行颜色，然而难免会猜错。他们会花费上百万美元请顾问挑出可能流行的色彩，但6个月后，当仓库堆满“阳光黄”铝墙板时，突然发现客户需要“猎人绿”。然后有一天，一个基层员工给了一条建议，奥尼尔马上同意了：如果他们将所有的上漆机分组，那就能更加迅速地拉闸断开染料，更灵活地应对客户需求的变化。不到一年，铝墙板的利润翻了一倍。
奥尼尔聚焦安全问题带来的小成功，造就了一股各种创意争相涌现的风气。
“零工伤”的具体要求是：一个员工受伤了，24小时内必须要汇报到奥尼尔处，同时提供改正措施。这是一个非常简单的要求。
从传播学和企业的运作的角度看，这其实是设定了一种新的基层信息交互规则。从表面看，这个交互规则是一个行动机制，也就是“员工受伤--24小时汇报+改正措施--KPI考核奖励”的回路，但是隐含的是基层信息流转的巨大变化，其中24小时是一个关键词。
美铝是一个大公司，24小时内要将信息传送到奥尼尔的耳朵里，总部就必须要和分部保持联系，分部必须和工厂厂长保持关系，厂长必须要和车间保持关系，车间必须要关注每一个工人的情况。这个信息链条，用24小时串联起来，也就是规定了公司内部的信息流转速度，尤其是由下至上的传递速度。
这个速度的意义在哪里？就是使得整个公司的运转有了统一的时钟。为了达到“统一时钟”的要求，基层的经理、厂长、工人之间，重构了原来的信息交换体系，这其中包括整改措施的研究和汇报的速度。有了这样的统一时钟，公司的效率必将大幅度提高。美铝原先的时钟大概会有一周甚至更长时间，但是在奥尼尔的要求下，公司的时钟减缩为24小时。
这个时钟的设置，必须具有至高无上的权威，否则就不能推动如此庞大臃肿的公司转型。所以，“零工伤”是奥尼尔坚持到底的政策，公司上下很多人以为这个政策将昙花一现，坚持不了“三个月”，最后发现都错了。
奥尼尔用这个政策，重设了公司的时钟（24小时），进而改变了基层的信息交互规则（各级都重塑了沟通体系），从而塑造了一个核心习惯，最后，这种习惯蔓延开来，进而开始影响整个公司的转型。
奥尼尔的安全习惯创造了一种氛围--能促使更多行为习惯得以形成的氛围。在他的主导下，美铝成为了世界上第一批真正建成企业邮件系统的公司之一。开始的时候，人们主要利用网络讨论安全问题，当人们慢慢觉得发邮件很方便时，他们就开始将当地的市场状况、目标销售额、商业问题等其他类型信息也通过邮件发出来。很快每个人都利用这个系统交流事情了。
当网络发展起来后，美铝很完美地利用了这一优势。奥尼尔关注工人安全的核心习惯创造了一个平台，促使邮件系统的形成，这比竞争对手领先了好几年。
习惯融入文化
核心习惯推动广泛改变的最后一个阶段：建立能融入价值观的文化。每个组织的文化都是从核心习惯发展而来的。
到1996年，保罗·奥尼尔在美铝任职已经差不多10年了。他的领导方法成了哈佛商学院的研究对象。他经常被推荐为美国商务部或者国防部的部长候选人。美铝员工和工会也给予他很高的评价。他的成功得到了广泛的认可。
在这一年的股东大会上，有人指责奥尼尔说，墨西哥的工人因危险的粉尘而得病了。
尽管安全记录显示，这家工厂的安全和环保评分以及员工满意度都没有问题，但为了安全起见，会后奥尼尔特意安排了人员前往工厂调查情况。
他们彻查了工厂的记录，发现了一份没有汇报到总部的事故报告。几个月前，工厂的一幢建筑物内出现了废气聚积，这只是一桩小事故，得病的工人一两天就痊愈了。罗伯特·巴顿是这家工厂的管理者，也是美铝最高管理层的一员，已经在公司工作了十几年，他通过安装通风设备来排走了废气。
调查人员返回匹兹堡向奥尼尔汇报，两天后，巴顿被开除了。这个决定让外部人员感到震惊，很多人说巴顿是美铝最有价值的管理者之一，开除他将是对美铝重要合资公司的一次严重的打击。然而美铝内部却没人觉得意外，巴顿被开除只是奥尼尔所建立起的企业文化必然引发的结果。
“巴顿是自己开除了自己，”他的一位同事说，“在美铝这没有商量的余地。”
核心习惯会让艰难的抉择变得容易，比如开除高层人员这种抉择，破坏企业文化的人就得离开。
有时企业文化会以一些特别的词汇表现出来，组织成员广泛运用这些词汇抒发己见，就体现着企业的文化和组织习惯。例如，在美铝会出现“核心工程”和“安全哲学”这类短语，从中可以看出员工谈论问题时优先考虑的问题、目标和思维方式。
从核心习惯到习惯的扩散，再到最终融入文化，是一个典型的文化落地过程，在这个过程中，管理者起到了决定性的作用。对于客户中心来说，文化可以通过仪式、象征物、奖励等多种形式传递给员工，最常用、有效的方式是故事。
故事的影响
《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利认为“人类最终成为地球的主宰，秘诀在于人类能创造并且相信某些‘虚构的故事’。虚构故事赋予智人前所未有的能力，得以突破人数的限制，集结大批人力灵活合作。”中国的禅宗通过大量的公案和小故事，让人们来体味其中的寓意。
案例：“服务胜于产品”的海底捞
在海底捞，每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩儿，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口中气味，海底捞在卫生间准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃了；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”
“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份儿让其带走……
一名食客曾讲述了她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩儿不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的员工依然耐心十足。
在一些组织中、甚至在客户中也广为流传着一些类似的小故事，用来体现那些支持和体现其组织文化的行为，如：海尔的张瑞敏砸冰箱、诺德施特龙的经理接受客户来退掉公司根本不卖的轮胎；华为发文鼓励一位讲真话的员工等。随着这些故事的广为传播，在员工谈论、赞赏和复述的过程中，逐渐的开始影响员工的态度，改变员工的行为，组织的文化也随之深入人心。
正如前文所阐述的，组织文化可以简单地被理解为人在组织中做事的习惯方式，也就是团队内每个人的习惯最终形成了团队的习惯，团队的习惯也影响着每个团队成员的习惯。
下一篇：养成习惯
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第一部分：情绪与压力管理
第二部分：客户中心实用管理心理学
第三部分：客服管理中的情商领导力
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
9.1文化及文化原型
9.3文化的落地（之一）（之二）
核心习惯
习惯的扩散
融入文化
故事的影响
9.4习惯
习惯的特点
如何养成习惯
9.5单元小结
以下待更新... ...
第十单元：客服中心的指标管理
