当明确了企业从第一曲线跨越到第二曲线，显性踏板是业务，隐形踏板是组织能力之后，接下来就是如何打造组织能力。伟大的企业一般都存在几个共性：抓住时代浪潮给予的机会、一呼百应的伟大领袖、优秀的组织管理能力，这几个共性中，前两个都属于可遇不可求的，比如不是每个企业家都是马云，也不是每个企业都能够准确的抓住互联网的浪潮。那么对于伟大的企业，我们能够学习甚至复制的，只有其优秀的组织管理能力。张丽俊老师总结出优秀企业的铁三角，即做战略的事、优秀的组织发展能力、优秀的财务管控能力，这也就是对应企业中的战略-人力-财务，这就是企业顶层的三支柱。其中战略最终会落实到业务环节，因此也就意味着，站在整体的高度来看，只要管好了人财务，就具备了成为伟大企业的基础。

    基于这个思路，张丽俊老师给出了她的框架模型，即企业从头到脚，企业头部是使命愿景价值观，根据这些产生企业战略目标，由战略目标形成组织目标，这是企业的腰部。落地到执行也就是企业的腿部，就是根据战略目标和组织目标分解成业务规划，再按业务规划来执行具体人力资源业务，比如招聘、培训、公司流程制度、hrbp等。通过这个框架模型，能够让HR以及高层管理人员可以从更高的公司全局角度来思考和看待人力资源业务，而不是只是站在人力资源业务角度看业务，那样的话很容易陷入到具体的事务性工作中，难以看清楚全貌，当然这种思维方式对很多的人挑战非常大，特别是以前没有类似思维模式和框架的人，要接受起来还是存在一些难度的，需要刻意练习。

    张丽俊老师在第四讲中，给出了组织架构设计的方法，分为五个步骤：1、业务分析；2、组织设计；3、岗位设置；4、核心岗位盘点；5、运营机制。优秀的企业和优秀的人，往往是因为掌握了科学的方法，才能够让自身脱颖而出，而这样的方法就是核心竞争力。当过去我们谈到组织架构的时候，稍微好一点的企业，算是能够有架构图，虽然不是非常清晰，更多的企业，则是连架构图都难以梳理出来，甚至即使梳理出来，也会随时变化，最后不知道到底以哪个为准。那么组织架构设计就只是画架构图吗，当然不是，架构图只是最后的成果和表象，如同业务流程不只是流程图。

    按照张俊丽老师的观点，企业设计组织架构，应该首先从业务出发，审视自身情况，竞争对手情况，以及行业情况，我认为这就是以终为始的思维方式，因为组织架构设计的本质是什么，当然是为了更好的支持业务发展，因此怎么去设计当然是要首先考虑业务情况，不同的公司其业务类型可能不同，比如有的是销售驱动型，有的是产品驱动型，不同的类型对于组织架构的需求当然不会完全一样，所以按照过去的思维用一种通用型的组织架构来套所有的企业，已经无法满足当下大多数企业了，这种思维其实还是停留在科层制管理模式当中，认为企业就是一个自上而下的金字塔，从董事长或者总经理往下层层分解。

    只有首先根据对业务的分析，才能够针对性的设计组织架构，有了组织架构就能够确认组织内部各个部门所需要的岗位及要求，再围绕着的这些核心岗位和要求来盘点现有人才，看看现有人员哪些能够胜任，哪些需要进一步培养，哪些能力不够要转岗或者淘汰，哪些有缺口要引进，这就是人力资源的日常业务开展。最后整个方法和过程一定是持续的过程，因此需要有整套的运营机制，确保不会走样，形成闭环。

    按照这个方法，张丽俊老师在第五讲当中，以阿里巴巴B2B业务为例，给出了这种销售驱动型业务的组织架构。阿里巴巴B2B业务主要两大产品，即中国供应商和诚信通，围绕着这两大产品组建的销售部门，是前台，是一线的战场，每个销售就是一线的士兵。为了给前线提供足够的子弹和武器，阿里巴巴有一个销售支持中心，包括了销售管理培训、数据中心、销售工具，就是通过这个部门来为前线赋能，并且根据业务的需求不断调整。这就非常接近现在说的中台理念了，难以想象阿里巴巴在10多年前就已经开始有了这个意识，在组织架构与管理方式这方面，绝对是要领先国内其他企业很多年的。销售支持中心并不是阿里巴巴组织架构里最有特色的，真正有特色的是阿里巴巴的HRBP，也就是政务体系，不同于其他企业，阿里巴巴的HRBP是要下到一线的，但是其汇报和管理归属不是所在地区的总经理，而是总部的人力资源负责人。因此HR体系分两块，一块是下沉到一线的HRBP，另一块是HR职能，管理的是整个公司的组织文化、人才招聘、人才培养、组织发展、薪酬绩效等。其他的后台还包括财务、市场、法务、在线运营等。阿里巴巴体现了优秀组织架构的特点：清晰写明核心业务类型及业务导向、清晰体现组织的敏捷性与有效性、清晰显示组织结构的完整性。

    以阿里巴巴这个案例作为对比，张丽俊老师提供了另外一个企业的组织架构，两个一比较，差距立马就出现了。

    这个组织架构看着非常清晰，就跟大多数企业一样，层级关系非常明显，也能够看出来是一个销售驱动型，但是这其中最大的问题就是组织敏捷性低。过去我对组织的敏捷性并不是非常的理解，包括杨国安老师在《超强组织能力》中，也通过对比传统管理方法中的科层制管理模式，提出了市场化的网络组织这种管理模式，核心思想就是怎么能够让企业在外部市场快速变化的时候能够及时响应，让前线的人能够呼唤和获得炮火。

    张丽俊老师给出的这个组织架构，跟我上一家服务的企业非常相似，当时我们的组织架构，也是总裁下设几大中心，规模最大的是运营中心，这里面分了几大业务板块，然后就是一线的门店。除了运营中心，还有就是财务中心、人资中心、信息中心等。这样看上去好像没什么问题，但是实际上，内部之间的流程衔接，业务协同都存在很大的问题，要做一件事情往往要垮好几个部门去协调，很多因为内部之间扯来扯去，只好推给总裁，以至于总裁不得不经常要做裁判。一线的门店觉得公司的收入都是自己贡献的，是自己养着总部后台的那帮人，但是又得不到什么有效的支持。总部的人觉得要跟一线门店下达个什么安排总是那么的费劲。当我身处其中的时候，只知道有问题，但是我并不知道问题根源何在，直到今天上了这堂课。对比一下张丽俊老师对于这个组织架构优化后的版本，就明白了。

    通过这个对比，我认为总部的职能要尽可能下沉，不是下沉到业务支持部门，就是下沉到业务一线，总部不需要那么多人，既然是销售驱动型，那么就应该围绕着业务的开展来设计组织架构和提供支持，尽可能的帮助前线打赢每一场战争。对于业务需要的一些共性支持，一定不能作为后台职能，比如培训，人力资源的后台职能有培训，但是考虑的整体的人才培训，而一线销售业务需要的销售培训，跟人力资源的培训职能是不一样的，因此应该放在销售支持中心。甚至包括IT也是一样，只要明确是服务于一线业务的，那么其定位就应该是一种共享服务，而不是管理机构，是为一线提供子弹和炮火，而不是去管控一线。