最近读了一本书 - 如何让培训更有效。看到了一个培训的4-3-3模型：

可以看到现场培训只占培训价值创造的一小部分，我理解培训的过程更是一个学习，思考并反复运用、实践的过程。由此，最近我陆续写了一些随笔，在这里我略作整理，每个标题都以问号结尾，目的是为了引起大家更多的思考。

我们的竞争力？

在ThoughtWorks，我们会一直思考，如何建立和保持我们的竞争力。碰巧今早看到一篇博客，大致内容如下：

通过思考与分析我们的竞争力，最核心的在于，一是经验值的积累，二是理论知识的掌握。接下来是关于如何来建立和保持这两点。

经验获取最快的途径就是组织团队的知识库。

理论知识的掌握，在于主动的、体系化的学习。

梯队的建立和团队作战。

在ThoughtWorks，几乎所有的项目团队组成都是跨职能团队，跨职能团队的优点毋庸置疑，然而需要注意的是：组织需要就某个职能的自律标准、方法和方式达成一致。什么意思呢？比如说BA，我们的需求分析师分散在多个团队，那么我们的Community就必须理解需求分析的最佳实践，并沉淀和传播知识。

我们的能力建设？

源于朋友圈看到的一段话（不知道是不是原创:-)) - 所谓企业文化，就是一种不需要时时去反复用语言倡导却能深深固化在员工行为里的价值观沉淀，发自内心的为自己所在的群体而骄傲。

ThoughtWorks作为一家有影响力的专业服务公司，组织的成长需要以专业知识为支撑，有能力不断的提供创新的、领先的专业产品。因此，我理解我们应该是：

具有共同的价值观

重视知识的学习和分享

追求完美，精益求精

最近我们反复说能力建设，就是要在让所有人都具备这家伟大公司的专业文化和专业精神。马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势、就必须在此领域做大规模。当你成为某个领域领头羊的时候，你就能轻易获得比弱小的同行更大的收益。

我们的组织？

周五下班，大概晚上7点多，我和两位同事一起离开办公室，电梯里，我们顺便聊聊项目，他们告诉我，前一天凌晨3点才走，因为项目的release。我问办公室午夜冷吗？他们说，还好(其实还是挺冷的)。

一下子把我的思绪拉到了快2年前，那时候我刚来公司，跟一个美国的项目。有天晚上的会议是半夜12点的，1月的武汉办公室特别冷。我记得我穿的特别厚的羽绒服，而视频的另一端是一群穿短袖的客户。

这个场景让我和我的客户一直印象深刻，以至于现在的联系中，偶尔也会提起。我们已经不记得讨论的问题是什么，只记得那个寒冷的冬夜，发生过相距几千公里的讨论。

而这样的讨论，在ThoughtWorks每天都会发生。刚加入ThoughtWorks的时候，我常常想，为什么有这样一个集体，每个人都能忠诚于自己的价值观和目标。

我越来越清楚这个答案，因为如果我们不是这样的人、或者说如果我们不能变成这样的人，终将会被ThoughtWorks淘汰。

我在QCon的演讲上讲到了ThoughtWorks的组织文化，以及在这种文化下：

扁平组织的精英文化

敏捷团队的自主和责任

如何保持精英文化，很大程度上在于P2文化的塑造：

营造技术和卓越软件交付的氛围

随时应对现有交付能力上的挑战

回到我们这个组织，如果我们要给我们自己打上标签，我想应该是：卓越，诚实，自律，责任感和幽默。在ThoughtWorks，我们奉行透明和平等的企业文化，办公室里没有隔阂、没有“领导”专用办公室，所有财务数据、运营情况都会公开，每个人都被鼓励说出自己的想法。因此我们在面对客户时才会显得不一样。

学习的三种状态

成人学习有三种状态。第一种状态叫Learn，即吸收新鲜事物。第二种状态叫Relearn，就是“温故而知新”，用西方分析性语言表述，这包括“对信息重新分类，重新评估信息的真实性，从具体移到抽象再回到具体，从全新的角度看问题”。第三种状态叫Unlearn，是说把经验暂时放下，把自己完全放空，这样才能充分进入Learn和Relearn的状态，这样对成人学习最有帮助。

本文作者万学凡，ThoughtWorks咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。