第五项修炼,彼得·圣 (新世纪最新扩充修订版)-读书笔记

第五项修炼,彼得·圣  (新世纪最新扩充修订版)

2009中文序

领导人就是占据权位而自动出现的;必须拥抱领导的“新工作”,即作为设计师、老师、受托人的工作。掌握这些新领域的工作技能,对占据高级职位的人至关重要。然而,嘻嘻心组织的决定型特征,是优秀的领导者广泛分布在组织的各个角落,而不是只处在高位。

其次,我们必须重新发现古老文明仍然保留的、有关领导力开发的传统智慧。儒家传统认为,要成为领导者必须首先学会做人:学而优则仕。

还有一个重要的不同之处,大多数的修炼传统都聚焦在个人身上,而建设学习型文化所要求的修炼,除了个人方面意外,还必须有集体的方面。建设的深度会谈的能力。“即依靠集体智慧也同时生发集体智慧的、真正的共同思考和共同行动,必须在工作团队中培育;从最基层一直到最高层都是如此。同样,建立共同愿景的容量能力也不是个人的技能,它要求大家真正学会相互聆听,并且聆听正在通过我们大家身上发生和成长的东西。”

修行版序

“流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的,是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。”

“而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了,如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色五角星等等,类似的东西一直持续到大学。在职场,人群、团队、小组被分出等级,位居前列的获得奖励,落在后面的受到惩罚。目标管理、配额、奖金、商业计划,这些加在一起,一步步地加深这种损害——一种尚未得知也不可得知的损害。”

“五项修炼是指五条路线(理论和方法),用来开发三种核心学习能力:激发热望(aspiration),开展反思性交流(reflective conversation),理解复杂事物(complexity)。基于第一版书中的一个理念,即组织的基本学习单元是工作团队(为完成任务而互相需要的人群),我们进而把这些能力称为“团队核心学习力”(core learning capabilities),并用“三条腿的板凳”来形象地表述其各自的重要性——只要其中一条腿不在,板凳就立不起来。”

流行管理体系究竟包括什么。现在逐步归纳成八个基本要素:

依赖测量考评的管理(Management by measurement)

——关注短期业绩考核指标

——排斥无形指标

(真正重要的东西你只能测量到3%。——W.E.戴明)

·以服从为基调的文化(Compliance-based cultures)

——靠取悦老板来出人头地

——靠恐惧气氛管理

·围绕结果的管理(Managing outcomes)

——管理层制定目标

——人们被迫承担完成管理层目标的责任(也不管在现有体系和程序内这是否可能)

·“正确答案”对比“错误答案”("Right answers" vs. "wrong answers")

——重视解决技术问题

——忽视发散性(系统)问题

·同质化(Uniformity)

——多样性被视为问题,需要解决掉

——用肤浅的协议来抑制冲突

·可预测性和可操控性(Predictability and controllability)

——管理就是控制

——“管理的神圣三一”是计划、组织和控制

·过度竞争与互不信任(Excessive competitiveness and distrust)

——人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件

——没有人们的相互竞争就没有创新

(我们已经被竞争给出卖了。——W.E.戴明

·整体的缺失(Loss of the whole)

——肢解分离和碎片化(Fragmentation)

——局部的创新不能得到广泛传播

世界各国各地区的群体间的相互联系产生了比以往任何时候都更加广泛的相互了解。今天的时代出现了前所未有的文化碰撞,还经常出现跨文化的相互学习,而产生真正有创意和活力的“跨文明深度对话”的前景,是我们对未来的深切希望。世界各地的青年正在建立前所未有的联系网络。我们现代世界观的支柱——西方科学的前沿领域,正在揭示着一个相互依存和不断流动变化的活的世界。

企业要建设不断适应现实变化的能力,这一任务很清楚地要求有新的思考方法和运营方式。可持续发展的各种挑战,包括在很大程度上是这个时代典型的组织学习的挑战,也都有同样的要求。另外,组织机构也有更宽的联系网络,传统管理的等级体系也在因此弱化,从而给不断培育学习力、创新力和适应力等新型的能力建设,留出了潜在发展空间。另一方面,传统管理体系的机能障碍,致使许多组织机构陷入连续不断的救火状态,而没有时间和精力从事创新工作。这种混乱和癫狂状态,还阻碍了以价值观为基础的管理文化建设,并为个人攫取权力和财富的机会主义行为,打开了方便之门。

第一版内容含蓄地贯穿在一起的几个核心理念。

有些共同工作的模式要远比流行管理体系更让人满意,并且更富有成效。

组织机构的运行方式是由我们的工作方式、思考方式和人际互动方式产生的。未来变革的要求不仅针对我们的组织机构,还存在于我们自身。

关键时刻是当大家意识到,学习型组织的工作就是关于我们每个人的——自我超越是核心。如果你把各项变革中的自我超越这一项做好,其余都自然会做好。”

学习型组织建设没有终极目标或形态,只有终生学习实践的过程。“这项工作要求有极大的耐性和毅力,”一位国际NGO(非政府组织)总裁说,“但我坚信我们的成果是更具可持续性的,因为我们参与其中的人员已经真正成长起来了。

我深信,流行的管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦地工作,以弥补一种缺失,即人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。

第一部分:我们的行动如何创现实······我们如何才能改变现实

第一章:“给我一根足够长的杠杆······我就能用一只手撬动世界“

我们丧失了对更大的整体的内在领悟能力,再也看不清我们采取的行动所带来的各种后果。

“学习型组织”——那里,人们为了创造自己真心渴望的成绩而持续拓展能力;那里,各种开阔的新思想得到培育;那里,集体的热望得到释放,那里的人们不断地学习如何共同学习。

由于世界的联系变得更加紧密,商业活动更加复杂多变,因而工作就必须更加“富有学习性”。

真正能在未来获得成功的组织,将是那些发现有效途径去激励人们真心投入,并开发各级人员的学习能力的组织。

学习型组织之所以可能,是因为我们不仅有学习的天性,而且热爱学习。我们大多数人都曾经是某个优秀团队的一员,在团队中大家以不同寻常的方式共同做事——彼此间相互信任,取长补短;大家有着共同的目标,它比每个人的个人目标更大

他们所经历的那些优秀的团队并不是从一开始就出色——它是“学会”了如何做出优异的成绩。

“我们大多数人现在每周只需要工作到周二下午,就能挣到我们的祖父辈每周工作六天才能挣的钱

建设学习型组织的最主要原因是,我们直到现在才开始理解这样的组织所必须具备的各种能力。

学习型组织的各项修炼

每一项技术对于从事真正“学习型”的、能持续开拓能力以实现自己最高理想的组织建设工作,都至关重要。这五项技术是:

系统思考(systems thinking)。

由于我们自己“身在此山中”,要看清整个系统演变的模式便是难上加难了。

虽然这些是新工具,但其背后的基本世界观,却可以很容易地靠直觉来把握:实验表明,年轻的孩子们可以很快学会系统思考。

自我超越(personal mastery)

“超越”(mastery)一词或许带有获取对人或物的支配和控制的含义,但它也可以表达一种特殊的精通和熟练程度

自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼,是持续集中我们的能量、增强我们的毅力,并客观地观察现实的修炼。因而,它是学习型组织的重要基石——或者说是学习型组织的精神基础。

很少有组织机构鼓励他们的成员以这种方式成长发展。

职业生涯开始时的激情也消失了。

只有少得令人吃惊的成年人能够严谨地努力实践自我超越的修炼。

在自我超越的修炼中,我们一开始就要弄清楚,在我们为实现自己最高理想而生活的过程中,哪些是真正重要的东西。

我最关心的是个人学习与组织学习的关系,以及个人和组织的相互承诺和信念,还有由学习者组成的企业和事业机构所具有的特殊精神风貌。

心智模式(mental models)

心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳,甚至就是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响

什么可以做、什么不可以做的心智模式的坚固程度,比这些毫不逊色。

原因就在于它们遇到了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。

因此,我认为规划就是学习,而公司规划就是组织机构的学习”。3

心智模式的修炼要从省视自己开始——学习如何把我们内心的、有关世界的图像披露出来,让它们“浮出水面”,并严格仔细地加以审查。这项修炼还包括“富于学习性”的交流沟通:把对对方好奇的探寻(inquiry)与对自己想法的宣扬(advocacy)相结合,在有效地表达自己思想的同时,也开放自己的思想,以接受他人的影响。

共同愿景(shared vision)

这种使命,对IBM来说是“服务”;对宝丽来公司(Polaroid)是“即时照相”;对福特公司来说是“公共大众交通”;而对苹果公司来说则是“为(主流以外的)其余人设计的电脑”

领导者会了解到,用硬性指派的方法发布一个愿景,不论他自己认为这个愿景有多么真切,总会导致适得其反的效果

团队学习(team learning)

一个工作很投入的管理团队,每个成员的智商都在120以上,为什么他们的集体智商却只有63?

我们知道团队是能够学习的。无论是在体育、表演艺术还是科学领域,有时甚至在工商领域,都有集体智能超过每个成员、协同行动能力开发出色的突出的团队样板。团队真正在学习时,不仅能做出非同寻常的成绩,而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。

团队学习的修炼要从“深度汇谈”(dialogue) 〔1〕开始。深度汇谈是团队成员“悬挂”(即暂时忘掉)假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。

希腊文dia-logos是指意义(思想)在一组人群里的自由流动和沟通,它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。

现在,深度汇谈的原则和实践方法正在被重新发现并应用在当前的环境中。[深度汇谈和普通的“讨论”(discussion)不一样,讨论一词的词根是“撞击”(percussion)和“震荡”(concussion),实际就是来回抛出既成想法,就像一场比赛一样,赢家会获得全部荣誉。]

深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。

团队学习之所以重要,是因为团队,而非个人,才是现代组织的基本学习单位。这才是要动真格的地方。除非团队能够学习,否则,组织是不能学习的。

如果学习型组织可以称做某种工程创新,

而对于人的行为领域的创新,其组成部件则应该是一些修炼(disciplines) 〔2〕。修炼(或修习)一词,在这里不是指一种“强制秩序”或“惩戒方法”,而是需要研究和熟练掌握,并在实践中加以应用的理论和技巧。

是为获取某些技能或能力的培育发展路径。像其他任何一种训练修习一样,不论弹钢琴还是电气工程,有些人是有天分的,但任何人通过练习都能达到熟练和精通。

实践一项修炼不是效仿一个样板。

第五项修炼

把五项修炼(five disciplines)作为一个整体来开发是非常重要的。

整体大于局部的组合。

系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼,才能发挥出潜力。

最后,系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个人看待自己和世界的新方法。

学习型组织的核心是心灵的转变:从把自己看成与世界相互分立,转变为与世界相互联系;从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的,转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。在学习型组织中,人们不断发现自己如何创造现实,以及自己如何改变现实。

心灵的转变

。如果你和别人说起“学习”或“学习型组织”,大多数人会变得目光呆滞。这些词马上会使人想起被动地坐在教室里听讲、听吩咐,以及为了取悦老师而尽力避免犯错的情景。

,这就是“学习型组织”(learning organization)的基本含义,即持续开发创造未来的能力的组织。 〔5〕对这样的组织而言,仅仅维持生存是远远不够的。

把理念落实到实践中去

人类所面对的大多数问题,都与我们在理解和管理世界各类系统方面的能力低下有关

迄今为止,我的看法仍然没有改变。今天,环境危机、贫富差距不断扩大,还有随之而来的社会政治不稳定、全球持续的军备竞赛、国际贩毒、美国的预算膨胀、贸易赤字及其引发的金融系统的脆弱等问题,所有这些都证明,当今世界的各类问题都日益复杂、相互交织、相互关联

他们不是脱离现实的知识分子,他们积极参与实际工作,其中许多人正在建设新型的、分散式的、非等级制的组织,这样的组织不仅注重业绩,更注重员工的成长和福祉

第2章:你的组织有学习障碍吗?

学习障碍对孩子来说是个悲剧,特别在其没有被发现的时候更是如此。对组织而言,学习障碍同样是悲剧,并且也常常被忽视。消除障碍的第一步,是开始识别以下7种学习障碍:

虽然雇员和业主会很痛苦,但这只不过是经济土壤的更新,生产力资源会被重新分配给新的公司和新的文化。

学习障碍同样是悲剧,并且也常常被忽视。消除障碍的第一步,是开始识别以下7种学习障碍:

障碍1:‘我就是我的职位“

他们大多觉得,自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。

结果,他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。

当组织中的人们只关注自己的职位时,他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。

障碍2:“敌人在外部”

去责怪我们身外的人或事。而有些组织则会把这种倾向提升成为命令,说:“你们必须找到问题的外部责任方,这是个原则。

观察世界缺乏系统性

“敌人在外部”的症状不仅限于组织内部的相互指责。

但是,“敌人在外部”几乎从来不是故事的全部。因为“外部”和“内部”通常是在同一个系统里。正是因为这种学习障碍,我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点,来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。

障碍3:掌控的幻觉

眼下,“主动积极”(proactive)是一种时尚。

但是,针对外部敌人的攻击性行动,真就是主动积极的同义语吗?

公司可能胜诉的案件带来的收益,不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升。那位副总裁最后撕掉了自己的演讲稿。

很遗憾的是,主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界,如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗,我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到,我们是自己问题的始作俑者之一,才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果,而不是我们情绪状态的产物。

障碍4:执著于事件

组织机构中的交谈都被事件所主导:上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知,等等

我们对个别事件的执著,其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部分。

今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁,并不是来自突发事件,而恰恰是来自缓慢渐进的过程:军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量(相对于竞争对手)的下滑等等,这些都是缓慢渐进的过程

障碍5:煮蛙寓言

因就是青蛙体内感应生存威胁的感官,只能针对环境中突发的改变,对缓慢渐进的改变却毫无察觉。

直到80年代初,三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设

学会观察缓慢、渐进的过程,要求我们放慢自己忙乱的脚步,去注意那些细微的,以及戏剧性的变化。

障碍6:从经验中学习的错觉

最深刻的学习来自直接的经验。

但是,如果我们行动的结果是不可观察的呢?如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现,或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的部分显现呢?

我们每个人都有一个“学习视界”(learning horizon),即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时,就不可能通过直接经验来学习了。

但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。

在诸如此类的决策中,我们很少能有“试错式学习”(trial and error learning)的机会。

传统上,组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难,并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而,功能的划分演变为“诸侯割据”,曾为了分工方便而进行的劳动划分,演变为“火炉管道”,切断了各功能部门之间的联系。

障碍7:管理团队的神话

兵来将挡。面对这些学习悖论和障碍,放马迎战的自然是“管理团队”——一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。

,常常假装在集体的策略上已经统一了思想——以维护表面上的团结一致。

集体的决策退化为大家都能接受的妥协,或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧,它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化,因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设,无法使团队整体得到学习提升。

“大多数管理团队会在压力下分崩离析,”哈佛大学长期研究管理团队学习行为的克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)写道,“管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。

当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时,那种‘团队性’似乎就崩溃了。

大多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性。学校教育告诉我们:永远不能承认我们不知道答案。

而大多数公司还在强化这种训练,奖励善于推销自己观点的人,却忽视对复杂问题的探寻。(还记得上一次你的组织给对公司现行政策提出难题的人——而不是解决某个紧迫问题的人——颁发奖励是什么时候吗?)即使我们感到没有把握,或者根本就不懂,我们还是学会了保护自己,避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦。

这一过程正好阻止了新知识的形成,而新知识是可能给我们带来威胁的。这样做的结果,就是阿吉里斯所说的“老练的无能”(skilled incompetence)——团队成员非常擅长躲避学习。

学习障碍与修炼

由红衣主教组成的悲剧式的管理“团队”。对其虔诚态度的要求迫使他们要表现得团结一致。而在背后,他们却相互使绊子(有时甚至是背后行刺)。由此导致了一系列机会主义教皇的上台,而这些教皇对权力的滥用,则直接引发了新教改革运动。

和组织的失败一样,这些帝国中大多数人也感到了事情有点儿不对,但他们还是本能地变本加厉地维护,而不是质疑传统的行为方式——自然更没有可能去开发能力,以改革传统的行为方式。7

第3章是系统的囚徒,还是我们自己思想的囚徒?

零售商

每一场啤酒游戏都是一个故事。故事有三个主要角色——零售商、分销商和啤酒厂营销主管。2每个角色都从自己的角度叙述故事的经过。

把你自己想象成零售商。

啤酒是你经销的主要商品之一。你不仅在啤酒上获利,还通过啤酒吸引顾客购买爆米花和薯片等其他商品。

这个过程需要时间,你也已经习惯了平均四个星期的送货延迟。

令人吃惊的是,这星期竟有5位顾客订了情人啤。于是这周你又订了16箱,并在心里默默地祈祷大订单能快点到货。没有情人啤,薯片的销量也下滑了

分销商

张不锈钢台面的办公桌就在放啤酒的仓库里。仓库里满是堆得高高的啤酒箱,

对于有些品牌,你是这一地区唯一的分销商,而情人啤就是其中之一。

现在到了第9周。你每星期收到的情人啤订单有20车,但你还是没有足够多的存货。

整整一个星期,你满心期望地等着零售商的订单。你甚至会站在记录台旁边,查看每个零售商的新订单。

啤酒厂

想象一下,你在4个月前受聘于这家啤酒厂,负责管理市场和销售业务。情人啤只是啤酒厂的几个主要产品之一。

第24周:这星期刚开始的时候,你从公司借了辆车开出来,这时已经没人在乎你要去哪里了。你的第一站是分销商的办公室。

你们俩一致认为,这一切都是因为需求的突增和陡降。这是公众喜好变化无常的又一个例子。

啤酒游戏的启示

1.结构影响行为

在同一结构中,不同的人也会作出性质类似的表现。当问题出现,或绩效不如人意时,我们喜欢找出某人或某事来加以责怪。

但是,系统的危机往往是由于其自身引起的,而不是由于外力或某些个人的错误。这种情况比我们想象的要更普遍。

2.人类系统的结构很微妙

我们容易把“结构”看成是外界加在个人之上的各种限制。

在复杂的生命系统里的结构,比如人体中的各类“系统”(如心血管系统和神经肌肉系统)的“结构”,是指支配行为模式的基本相互关联。

在人类系统中,结构就包括人们如何作决策——即我们依据观点、目标、规则和习惯来指导行动的“操作性政策”(operating policies)。

3.解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式

在人类系统中,人们常常不能发挥杠杆作用的潜力,找不到有效解决问题的关键,因为大家只注意自己的决策,而忽视这些决策如何影响他人。

参与者本来有能力消除老是在发生的极端不稳定的局面,然而,他们没有这么做,因为他们压根儿不明白,造成这种不稳定局面的始作俑者恰恰是他们自己。

工商界崇尚英雄。我们对那些取得了看得见的成果的人,给予了太多的奖励和提拔,但如果出了问题,我们就凭直觉认为,一定有人把事情给搞糟了。

正如1989年5月30日的《华尔街日报》的报道,“通用、福特、克莱斯勒正在生产远超过实际销量的汽车,经销商积压的库存越来越多……

实际上,生产分销系统的现实情况往往比啤酒游戏更糟糕。现实中的零售商可能会同时向三四家分销商订货,在收到一家最先发来的货品之后,就取消给其他分销商的订单。

在实际情况中,生产商往往不顾生产能力的限制,满负荷生产,加剧了整个分销系统中的恐慌。生产商还会追加投资,扩大生产能力,因为他们相信眼下的需求水平会在将来持续下去。一旦需求崩溃,他们会发现自己陷入了产能过剩的困局。

结构模式影响行为

当置身于同一个系统中时,人们无论有多大差别,都倾向于产生相似的行为结果。

它们塑造了人的行为,它们创造的条件使各类事件得以发生。

“真正深刻而且不同寻常的洞察力,来自观察系统如何塑造自己的行为方式。”

历史告诉我们:“哪里有战争,哪里就有伟大的军队统帅出现;各个国家中哪里有革命,哪里就有伟人。”

这里的“结构”一词,不是指缜密的论述和推理中的“结构”,也不是组织架构图表中的“汇报程序结构”。系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。但这种相互关系也不是指人际关系,而是关键变量之间的关系

开始时规模不大的援助,逐渐导致了越来越大的需求和越来越广的援助范围。结果,那位官员总结说:“我们除了军事干预以外,已经别无选择了。”

每个角色,无论是零售商、分销商还是啤酒厂,每周都只作一个决定:要订(生产)多少啤酒。零售商是最先大量增加订单的,订货量在第12周达到顶峰。

结果是一种典型的模式:不同环节上订单起伏波动,从零售商到啤酒厂,其强度向产业链“上游”不断放大。换句话说,离消费者终端越远,订单就越多,损失就越大。实际上,几乎所有处在啤酒厂角色的游戏参与者都经历了重大危机:

尽管消费者的需求量保持稳定,但这些订货量过头和存货积压过量的典型模式还是会发生。消费者的实际需求只改变了一次。

尽管消费者的需求量保持稳定,但这些订货量过头和存货积压过量的典型模式还是会发生。消费者的实际需求只改变了一次。

一旦当参与者发现他们不应当再相互责备,也不能责备顾客时,他们就只剩下最后一个可以去责备的目标——系统。

重新界定你的影响范围:如何改善在啤酒游戏中的表现

要想看到有可能会出现的改进,我们首先来考虑,如果每一个参与者都不去调整货物订单积压,会出现什么样的结果。根据这种“无策略”策略,每一个参与者都只会发出与他接收到的货品等量的订单,这可能是最简单的订货法则

系统里的每一个人,等待进货的时间都过长。毫无疑问,在现实生活中,这样的情况一出现,就等于你在邀请竞争对手前来提供更好、更及时的送货服务。

此外,实行“无策略”策略的团队所耗用的总成本,竟然比参加游戏的四分之三的团队要低!1

但一周接一周,订单数却又变成了“0, 0, 0, 0”。你的工作就只是根据新订单发出啤酒,基本不去考虑这些发货是否会影响下一轮的订单。

典型的“管理自己的职位”这一做法的缺陷在于,你看不到自己与他人的订单之间相互作用而产生的影响,这些影响往往被你当做是“外部的”。

当恐慌的程度逐渐上升时,我曾见过一些游戏参与者会订购实际需求量的20~50倍的啤酒,企图纠正存货失衡的实际状况。

你的影响远远超出你的职责范围。

你的订单影响到供货商的行为,然后他的行为也许又要影响到另一个供货商。反过来,你的成功并不仅仅是由于你的订单,整个系统内每一个人的表现都对你有影响。

首先要记着,你发出的啤酒订单是因为延迟才没有到货。

如果你头痛并且需要吃阿司匹林的话,你不会每过五分钟就吃一次,直至头不痛为止。你需要耐心等待药物起作用,因为你知道,阿司匹林起作用是要有一段时间的延迟的。

第二,不要恐慌。

因为他们只有当了解了不同岗位的互相影响,才会变得头脑清醒。

“不恐慌”这条提示是要求你懂得,恶性循环的产生是由于你追加的订单加剧了送货延迟。

学习障碍与我们思考的方式

·由于当事者“变成自己的职位”,他们就难以看到自己的行为对其他职位所造成的影响。

·因此,当问题出现时,他们很快就相互抱怨,把其他职位上的人当成了“敌人”,甚至消费者也成了“敌人”。

·当他们变得“主动积极”,并发出更多订单时,事情也变得更糟。

·过度订货数量逐渐增大,直到无法收场时,他们才意识到自己已经深陷泥潭。

·大体来说,他们没能从自己的经验中学习,因为他们的行为所导致的最严重的后果,发生在系统中其他环节,他们自己感受不到,但这些后果最终导致更多原来他们相互埋怨的种种问题。17

通过观察和对比这些学习障碍及其与应对复杂局面的替代性的、另类思考方式之间的关联,啤酒游戏会给我们提供深层的启示。大多数参与者对整个游戏的经历深感不满,认为这个经历纯粹是反应式的。但是,很多人最后还是意识到,这种反应式行为源自他们自己狭隘的注意力,即只关注眼前一周接一周发生的事件

“行为模式”描述的是看到长期趋势,并判断里面深藏的含义。

”理解了行为模式,会帮助你从短期反应式心态中解脱出来;至少这种理解告诉我们,面对长期变化着的趋势,我们是能够作出回应的。19

第三层,系统“结构上”的解释最不常见,但却最有力。

尽管它不多见,但结构上的解释如果很清楚,并得到广泛理解,那就能起到很大作用。

换句话说,银行把你们的钱投入工作,使钱运转起来……”他解释了银行必须维持一定的现金储备量,而如果碰到大量挤兑现金的情况,这些储备就会不够用;也解释了银行关门休息四天对于恢复工作很有必要。

结构性的理解之所以如此重要,是因为只有这种理解才能涉及行为背后的原因;也只有在这个水平上,行为模式才可以改变。结构模式可以产生行为,潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。从这个意义上来说,结构性的理解是有内在生成力的。而且,既然在人类系统的结构里包括决策者的“操作性政策”,那么,重新设计我们自己的决策机制就是在重新设计系统结构。21

,最深层的洞察力通常来自他们意识到,问题的产生以及改进的希望,

如果借用沃特·凯利(Walt Kelly)很早以前的漫画《波哥》(Pogo)里的名句,那就是:“我们已经遇见了敌人,那就是我们自己。”

第二部分:第五项修炼:学习型组织的基石

第4章:第五项修炼法则

法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法”

销售部门现在要多花20%的时间来应付客户对逾期交货的投诉,还要用全部其他时间去设法说服潜在客户,让他们相信:“想要什么产品颜色都行,只要是经典的黑色调即可。”

毒品供应量下降,价格上升,吸毒者为了争夺毒品而增加了犯罪行为。

法则2 你越是使劲推,系统的反弹力越大

:“补偿反馈”(compensating feedback),即愿望良好的措施介入后引起系统的反应,结果抵消了介入行动所带来的好处。我们都知道遇到补偿反馈时是什么感觉:你越使劲儿推,系统的反弹力越大;你越努力试图改进,似乎越要求你付出更多的努力。

原因之一是低收入人群从其他城市以及农村地区,流入到享有最好资助计划的城市。结果,新建的住房逐渐变得更加拥挤了,就业培训项目的申请更是人满为患。

还挫败了对发展中国家的食品和农业援助。营养不良造成的死亡率下降以后,净人口增加了,人口增加又引起更多的营养不良,反而把原来外援食品增加的效益给“补偿掉了”。

周期性的试图用美元贬值的办法来修正美国对外贸易不平衡的努力,被外国竞争对手的出口商品平行降价措施(对汇率“紧盯美元”的国家,商品价格自动调整)给补偿掉了。

补偿反馈也不仅限于大系统——还有很多个人的例子。比如,戒烟者发现自己体重增加,在自我形象方面损失太大,结果为了减轻压力,又重新开始吸烟。

结果,孩子从未有机会学习如何解决分歧。再如,热情满怀的新来者非常希望得到别人的喜欢和认可,却未能认真回应别人对自己工作的委婉的批评意见,结果他难以被人接受,反而被称为“难以共事的人”。

殊不知我们一直在蒙蔽自己,使自己无法看见,我们自己其实一直在帮助制造障碍。

法则3 情况变糟之前会变好

还考虑了各种其他因素的决策过程——如扩大自己的势力范围,“挣得体面”或者“讨好老板”。在复杂的人类系统中,总有无数种方法来让短期效果很好看。只不过补偿反馈的阴魂,会逐渐兜着圈子回来缠绕你。

“逐渐”是这里的关键词。

法则4 选择容易的方法往往会无功而返

法则5 疗法可能比疾病更糟糕

有时候,容易的或者熟悉的办法不仅没有效果,它还会带来上瘾的危险。

使用非系统性的解决方法,会带来长期的、更具潜在危害性的后果,那就是对该方法的需求将会越来越大。这就是为什么欠考虑的政府介入措施不仅是无效的,它们还是有“毒瘾的”,也就是说,会引起更大的依赖性,从而削弱当地人民自己解决问题的能力。

短期改善引起长期依赖的现象如此普遍,以至于在系统思考中有了专门的名称,叫做“转移负担给介入者”

冷战把维持和平的责任,从谈判转移到军备竞赛,从而强化了军事及其相关产业。在工商界,我们把负担转移给咨询师或其他“帮手”,使公司依赖他们,而不是培养公司内部的经理人去自己解决问题。介入者的影响力会逐渐得到强化

把人事问题的负担转移给人际关系专业人士去处理的经理人,可能觉得要重新承担这个负担会很艰难,而一旦收回了负担,他会发现,学习如何处理人事关系,主要就是个时间和实践承诺的问题。

法则6 快就是慢

几乎所有自然系统,从生态系统到动物再到人类组织,都有天然固有的最佳成长速度。最佳成长速度,比可能的最快成长速度要慢许多。当增长过快时,比如癌症肿瘤,系统自身会自动放慢速度来作补偿,这个过程可能会给组织的生存带来风险。

它说明,为什么从长期来看,更快可能导致更慢,甚至完全停止。

法则7 因和果在时空中并不是紧密相连

因和果在时空中不是紧密相连的。“果”是指问题显现出来的表面症状,

问题总是离解决办法不远——至少在我们把游戏局限在同一组玩具内的时候是这样。

如果住房不够,我们就盖更多的房子;如果食品缺乏,解决方法一定是供应更多的食品。

成我们困难的根本缘由,不是问题的顽固性或对手的邪恶,而是在于我们自己。现实中复杂系统的特性,与我们思考现实的主流方法之间,存在着根本的差距。消除这种差距的第一步,就是放弃因和果在时空上紧密连接的观念。

法则8 微小的变革可能产生很大的成果--但最有效的杠杆常常最不易被发现

有人把系统思考称为“新的沉闷科学”,因为它教导人们:最明显的解决方法不管用,它最多也只能带来短期的改善,长期来看则会把事情搞得更糟。

应对困难的问题,常常必须发现“高效杠杆作用”(high leverage)在哪里,即找到最省力,又能产生持久、可观的改进的变革方法。

高杠杆效益变革的路径对系统内的大多数人来说通常是非常不明显的。

船越大,小舵板就越重要,因为大量的水流会使船舵很难转动。

在于把船尾向右推。这当然就是船舵的功能。但是,要让船尾向右,船舵应该向哪边转呢?哎呀,当然是向左喽。

小舵板——这个对大船产生巨大效应的、非常小的部件,相对船舵来说也是一样。当它转向某一侧时,就在船舵两侧的水流中产生了很小的压力差,压力差“吸吮着船舵”向需要的方向转动。

法则9 鱼和熊掌可以兼得--但不是马上

法则10 把大象切成两半得不到两头小象

这几位盲人与许多公司负责生产、营销和研发部门的领导者们,有什么不同吗?他们每个人都把公司的问题看得很清楚,但没有人知道他们的部门政策如何与其他部门相互影响。

有一个重要原则,叫做“系统边界原则”(principle of the system boundary),它告诉我们必须考虑到的互动因素,是对眼下某个具体问题最重要的因素,而不用考虑范围有限的组织边界。

这个原则之所以难以实践,是因为组织的设计方式阻碍着人们去观察重要的互动关系。一种很普遍的设计方式,是严格划分和强化部门界限,如营销、生产和研发的部门界限,这阻碍了跨部门边界的探寻。另一个方法是把问题留给后来人去清理。

法则11 不去责怪

我们遇到问题时,总是忍不住要责怪别人:竞争对手、媒体、市场的波动和政府部门等等。但系统思考告诉我们,分立的“他人”并不存在,你和那个被责怪者都是同一个系统的组成部分

第五章:心灵的转变

重新看世界

英语里“整体”(whole)一词和“健康”(health)一词,来自同一个词根[古英语hal,如在“精神矍铄”(hale and hearty)短语里]

系统思考是观察整体的修炼。它是一个思考框架,用它来观察的是相互作用的关联,而不是各个分立的东西;用它来观察的还有变化的模式,而不是静态的“快照图片”

今天,系统思考比以往任何时候都更重要,因为我们所面对的复杂局面对我们的压力越来越大。

而且,人类能够实现的变化速度,也远远超过任何个人所能跟得上的。有一点可以肯定,那就是复杂性的规模是前所未有的。

复杂性局面很容易损害自信心和责任心。我们常听到此类托词:“这对我来说太复杂了”,或“这是体制问题,我没办法”。这类无助的感觉,是很多人在进入“相互依存的时代”所经历的,而系统思考就是其对症良药。系统思考是观察复杂局面背后的“结构”的修炼,也是区分高杠杆效益和低杠杆效益变革措施的修炼。也就是说,通过看清整体,我们学会如何培育健康。

我把系统思考称为第五项修炼,因为它是本书所描述的全部五项修炼理念的基石。全部五项修炼都是关于一种心灵的转变,即从观察局部到观察整体;从把人看成是无助的反应性动物,到把人看成是塑造自己的现实的积极参与者;从对当前的反应,到创造未来。没有系统思考,就没有在实践中整合这些学习修炼的动力和方法。作为第五项修炼,系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。

反恐战争的根源和美苏军备竞赛一样,不在于政治意识形态之争,也不在于具体的军备,而在于双方都共有的一种思考方式。

而美国的军事扩张是应对这个威胁的防御反应。从恐怖分子的角度看,美国在经济和军事上都是侵略者,恐怖分子招募活动的扩大,正是这种看法被广泛接受的证据。2

反恐战争的系统观揭示出一个相互攻击的恶性循环。

尤其是美国,尽管有大量“系统分析师”在研究恐怖分子的各种武器和资源状况,使用了最先进的信息技术,包括复杂的计算机模拟分析,但却不能采取真正的系统观点看问题。

当同样的行动会带来并不相同的短期和长期效果的时候,动态复杂性就显现了。

在绝大多数管理工作中,真正的杠杆效益在于理解动态复杂性,而不是细节复杂性。

在绝大多数管理工作中,真正的杠杆效益在于理解动态复杂性,而不是细节复杂性。市场增长和产能扩张的平衡就是一个动态问题。

系统思考修炼的实质是心灵的转变:

·看清各种相互关联结构,而不是线性的因果链。

·看清各种变化的过程模式,而不是静态的“快照图像”。

如何识别反复出现的某些类型的“结构模式”。

系统思考会逐步形成一种丰富的语言,来描述各种各样的相互关联和变化模式。它最终会通过帮助我们看清事件和细节背后的深层模式,来简化生活。

学习任何一种新语言,开始都会很困难。但随着你掌握了其基本要点,学习会变得更容易。

观察因果循环

现实存在是由种种循环所组成的,而我们却只看到直线。

产生这种支离破碎的思考方法的肇因之一,就是我们所使用的语言。语言塑造了认知观念。我们能看到什么,是由我们有什么样的观察准备所决定的。

西方语言的结构都是“主语—动词—宾语”模式,它自然偏向线性观念。

就像反恐战争的决策者们一样。这种语言对于处理动态复杂性问题和战略决策问题,尤其当团队、个人和组织都需要看清事件背后造成变化的影响力时,格外重要。

这些变量组成一个因果关系环路或圆圈,叫做“反馈过程”。这个反馈过程持续运行,直到水位达到目标值。

它指任何相互的影响作用回路。系统思考的一个公理就是,每一个影响作用都既是因,也是果。没有只存在于一个方向的作用。

如何看系统图

要想系统地看清现实,关键是要把影响力看做一个圆形回路,而不是直线的单向作用。“线性”思考让我们养成了反应式的思维模式。

们要把故事看下去,可以从其中任何一个组成部分开始,看着情节按照相应的顺序发展,就像玩具火车沿着铁轨一圈一圈地进行周而复始的旅程。从决策者的行动开始追溯下去是一个不错的选择:

反馈观点还打破了另一个观念,即人类中心论(anthropocentrism)——就是把我们自己看成活动的中心。

另外,反馈的概念还使有关责任的伦理道德问题复杂化。在反恐战争里,谁负有责任?从双方各自的线性观点看,责任很清楚:在对方身上。“是他们的侵略行为迫使我们作出回应。

正反馈和延迟:系统思考的积木块

你身处正反馈系统中,可也许就是看不见,很小的行动如何被放大,带来很大的结果——或好或坏的结果。而看清这个系统,往往就能让你影响其走向。

正反馈:发现微小变化是如何增长的

经理人经常无法理解他们自己的期望值是如何影响下属的业绩的。如果我看到某人潜力很大,就会给予特殊的关注来开发他的这种潜力。当他成熟了,我就感到自己原来的判断很准确,于是就投入更多的精力来帮助他。

心理学家罗伯特·默顿(Robert Merton)是第一位命名了这一现象的人,他称之为“自证预言”(self-fulfilling prophecy)

有一点变化就能带来不断的自我增强。不管什么动作,一发生就会被放大,就会在同一方向上产生越来越大的动作。

“汽油危机”是个经典案例。一旦汽油紧缺的消息传播出去,到加油站排队加油的浪潮就被触发了。一旦人们看到加油站排队的场景,就对危机的到来深信不疑了,恐慌和囤积行为就被触发了。很快,即使油箱还剩大半箱油,每个人也都要去加满油,以防加油站没了油。

但是,正反馈并非一定都是坏事。还有良性循环,即在想看到的方向上不断增强的过程。比如,体育锻炼就能带来良性循环:你感觉良好,于是更积极地参加锻炼,于是感觉更好,于是锻炼更积极。

正反馈环路的表现不是加速的增长,就是加速的衰减。

反馈:发现稳定因素和抵制的来源

你就会发现你所有的变革努力都遇到了阻碍——直到你改变目标,或者削弱系统的作用

经理人在预算紧张的时候通常会压缩员工数量,以降低成本;但是他们会逐渐发现,剩余的员工工作压力过大,而且成本也没有下来,因为完不成的工作又得雇用外部人员,或者付加班费来完成。

成本下不来的原因是,系统有自身的工作安排。它有自己隐性的目标,一种未经表述却又非常真实的目标——即预期要完成的工作量。

在负反馈(稳定反馈)系统中,有一种自我调节机制,来保持某种目标或指标。

几年前,波士顿两家有出色病房护理传统的医院合并了。新医院很大,有一流的设备,但却失去了老医院各自特有的关爱精神和员工的忠诚。在合并后的医院里,原先存在的检测质量、关注员工需求以及与病人保持友好关系的微妙的负反馈过程,被新的管理结构和程序打破了。

总的来说,负反馈环路比正反馈环路更难于辨认,因为它往往看上去就像什么也没发生一样。

如何看负反馈图

调节现金过剩或不足,使之达到平衡的负反馈过程

要看清这个过程,从差距入手往往是最容易的。差距指的是期待值和现实存在之间的差异:

有领导艺术的领导者,会去分辨阻力的源头,直接聚焦在隐性的习惯标准及其所依赖的权力结构关系上。

未经辨别的延迟,尤其是拖得很久的那种,还可能导致不稳定和失常的故障。比如调节淋浴水温,10秒钟的延迟就比一两秒的延迟要困难得多。

延迟:事情会发生的······等时候一到

系统似乎有自己的主见。

在人类社会系统中,行动和结果之间的延迟无处不在。

如何看延迟图

上图描绘的是伴有延迟的负反馈过程:水温变化迟缓的淋浴。

短线的间隙不会告诉你延迟有多少秒(或是多少年),你只知道延迟长到足以对结果产生影响。

但又发生了延迟,水又变得太凉了。这样一次又一次,反复经过负反馈环路过程。每一次都是对前一轮调整过头的补偿。

你的动作越是剧烈,即转动水龙头越猛,就需要越长的时间来达到合适的水温。这就是带延迟的负反馈环路的经验和教训:过猛的行动会导致适得其反的结果,它不会帮你迅速实现目标,只会导致不稳定和震荡的情况。

系统观点总是倾向于长期的视角。这就是为什么延迟和反馈环路会如此重要。短期来看,你往往可以忽视这些东西。它们在眼下似乎微不足道,但长期来看,却会回来找你的麻烦。

第6章:自然的模版:识别支配事件的模式

而具有讽刺意味的是,他在坝底试图对水流的抗拒,正是致死的原因。他并不知道,当时唯一能挽救他的办法是“反直觉的”。假如当时他不是试图游出旋涡,而是潜进水里,顺着坝底的回流游到下游,他就能活下来。

说明了系统观点的精髓。我们是被自己未察觉的结构所困之囚徒。反过来,对自己身处其中的那些结构模式的学习观察过程,能够把我们自己从过去看不见的影响力下解放出来,并最终掌握一种应对和改变这些影响力的能力。

从年轻的系统思考领域提炼出来的最重要、最可能给予我们力量的启示是:某些结构模式是反复发生的。这些“系统基本模式”(systems archetypes) 〔4〕,或“通用结构”(generic structures),是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。

系统基本模式揭示出,在管理问题的复杂性背后,竟有出人意料的简洁和优美。

更多地学习和掌握系统基本模式以后,就一定能解决一个最令人烦恼的问题,它也是企业经理人和领导者不断努力、试图应对的挑战,即知识的专门化和碎片化(fragmentation)。

仅仅(或许在咨询师的帮助下)看到某个特别问题背后的特殊结构,还是远远不够的:这可能会解决问题,但不会改变原本导致问题产生的思想方法。对学习型组织而言,只有当经理人开始在思考中使用系统基本模式,系统思考才能在平日起作用,才能不断揭示出我们如何创造我们的现实。

系统基本模式的作用,是重新塑造我们的感知力,以使我们更有能力看清结构模式的运作,以及其中的杠杆效益作用点。

所有这些基本模式,都由系统积木组件构成:正、负反馈过程和延迟。下面是经常出现的两种基本模式,它们是理解其他模式和更复杂情况的跳板。

基本模式1 增长极限

定义

一个正反馈(放大)过程开始启动,产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋,但也在无意之中产生副作用(在负反馈过程中显现的),从而使增长逐渐放缓。

管理原则

不要强行推动增长,要消除限制增长的因素。

在哪里发现它

增长极限的结构,适用于理解所有增长遇到限制的情况。比如,组织在一段时间内发展良好,但随即停止了发展。又比如,工作小组有一阵子进展顺利,但后来却毫无进展了。

为了根除某个坏习惯,比如待人过于苛刻,我们也常常遇到增长极限。

结构

每个增长极限的案例中都有一个正反馈(放大)过程,在一段时间里它自己就会产生增长或改进作用。然后它会碰到一个负反馈(稳定)环路,后者开始发挥限制增长的作用,改进速度会因此放缓,甚至完全停止。

理解和利用结构模式

随着新产品的增加,收入就会增加,研发经费也会增加,工程技术和研发团队也都在扩大。但后来,这支蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂和难于管理

要理解增长极限模式图,首先应当看懂正反馈增长环路,它是最初提供增长势头的结构模式。我们现在就来沿着环路走:记住,增加新产品会产生利润,利润增加会再投入到更多的新产品开发中。

延迟的时间长短依赖于增长率、产品复杂程度和工程师的管理技能)

一开始规模较小的时候它们增长非常快,职业晋升机会也非常多,公司士气高涨,年轻有为的员工激情进发,并期待在10年内成为合伙人。

职业升迁的机会就会变少,年轻的专业人员之间的竞争就会更加激烈,从而使整体的士气受到影响。

行为模式

在这里的每个结构模式中,限制作用都逐渐变得越来越强大。

增长率可能逐渐下降到很低的水平,甚至其正反馈环路可能掉头逆转,变成负增长。

许多变革措施,尽管开始很成功,但后来却失败了。随着计划好的变革措施的实施,解决问题的成效开始得到提升,对变革的承诺投入也得到加强。但是,变革越是成功,就越可能对有些人产生威胁,于是他们就会开始拆台,去阻止变革的实施。

控制型经理人,他们感受到新的开放性和坦率心态的威胁。由于测量体系结果的延迟,它首先显示了变革的成本,但需要更长时间才能显示变革带来的收益。

负反馈作用的结果之一,就是让希望发生的变革措施的实施在一段时间里很顺利,但随后就进展缓慢,并且往往最终衰落、败北。

这时,制造商对新供货系统的承诺和信心,也会随之动摇。供货商也一样。于是,他们都更有可能通过继续使用过去的多头订货和多家供货的方法,来避免风险,也因此而破坏了准时化系统所要求的相互信任的关系。6

如何找出杠杆作用点

大多数人遇到增长极限情况时,往往试图使劲儿推动增长:假如你无法打破坏习惯,你就倾向于更勤奋地监督自己的行为;

你越使劲儿推动你所熟悉的杠杆,负反馈作用的阻力就越大,你的努力就越是徒劳无功。有时人们干脆放弃原来的目标,

很可能表面上没有撤销正式计划,但实际上不再继续追求变革计划的成功,因而远远不能把成功变革的潜力挖掘出来)。

处理增长极限的情况还有另一个方法。每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上,而不在正反馈环路。

要改变系统的现状,就必须辨别并改变负反馈限制因素的影响。这可能要求你采取自己未曾想到的措施,作出自己未曾考虑过的选择,并完成对奖励和行为规范系统的困难的变革。

仅靠减肥食谱也许不可能实现你的减肥目标——你需要加快新陈代谢,这可能要求你参加有氧运动。

尊重优秀的工作成绩,而不是在等级体制中的地位。这可能还要求平等地分配具有挑战性的工作,而不是偏向“只有合伙人”的资历。

企业成长了,要继续保持有效的产品开发,就必须分配好由于越来越复杂的研发组织工作而带来的管理工作负担。为解决这个问题,有些企业采用分散式管理,有些雇用外部专业人员来管理充满创新活力的工程师队伍(不是件容易的事),还有的企业则开发组织内部愿意做管理工作的工程师的管理技能。

而要克服这种不信任感就必须实施这些变革措施——如果单边控制的意图不改变,即便全世界的精明管理方案加在一起,也不可能克服维持现状的负反馈作用的强大阻力。这就是为什么成功领导了精益制造的老手们总是强调,精益制造是“文化变革”,而不只是技术变革。

增长极限模式还有另一个启示:限制作用总会存在的。一种限制因素被排除或削弱了,增长就又回来了,但新的限制因素还会出现。老练的领导者总是关注着下一组限制因素,努力去理解其性质,思考如何去对付它。对有些情况,比如生物数量的增长,根本的经验教训是:增长自然会逐渐停止。试图排除限制因素以延长增长,实际上可能会适得其反。

如何写出你自己的“增长极限”故事

大多数人的生活中都有许多增长极限的模式结构,要识别这些结构,最简单的方法就是考察行为模式。事情会不会在一开始越变越好,但之后就神秘地停滞不前?如果遇到这种情况,你可以尝试去分辨构成其正负反馈回路的因素。7

首先,辨认出正反馈——什么变得更好了,又是什么行动环节带来了改进?

这也许是个组织整体进步的故事:好比就业机会均等的招聘工作。

为了取得最好的效果,可以在现实生活中测试你的增长极限故事。向其他人说说你的看法。先在现实生活中,实验你有关小规模事件杠杆作用的想法。比如,先找到一个你能够接近的人,你觉得他的头脑中有一个隐性的限额,认为某个数字的女性主管就是“足够多的”。

基本模式2 转移负担

。但大家感到很难解决,也许因为问题还模糊不清,也许因为处理起来代价会太高,所以,就把问题“转移负担”到其他解决方法上,这些解决方法意图良好、容易上手,看上去也非常高效。

管理原则

对待症状缓解方法要格外小心谨慎。

仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法,最好的情况也只是能带来短期效益。

在哪里发现它

转移负担的模式在个人生活和组织集体生活中都很普遍。

唯一的根本解决方法就是降低负担。

这总要求我们必须考虑优先事项,并作出选择。

但人们往往反过来,不想放弃耍更多的“球”,然后通过喝酒、吸毒,或较好的“放松压力”方法(如运动或冥想)来释放紧张压力。

在不受干扰的情况下,转移负担的模式会不知不觉地加强影响力,这在当代社会是如此普遍,我们再熟悉不过了。这些都出于逃避现实的“鸵鸟心态”,结果造成对症状缓解措施的越来越大的依赖,最后就如同染上了毒瘾。

许多看似有效的“解决方案”,背后都隐藏着转移负担的模式。这些方案会使你感到很不安:问题似乎并没有得到真正解决。经理人认为应该把工作分派给下属做,然而一旦发现下属有困难,他们还是过分依靠自己的能力直接介入处理问题,以至于下属从没有机会获得做好工作的必要经验。

结构

其功效需要更长的时间才能显现出来,但远比应急措施有效,而且可能是唯一长期有效的解决方法。

转移负担的模式经常(但不一定总是)还有一个附加的正反馈(放大作用)过程,它来源于症状缓解方法的“副作用”。

那么唯一的根本解决方法就是改变生活方式。药物(症状缓解方法)减轻了症状,也同时缓解了改变生活方式这一艰难任务的压力。而且药物也有副作用,会产生更多的健康问题,使人更难以建立健康的生活方式。

理解和利用结构模式

“症状缓解方法”(symptomatic solutions)很有诱惑力:改善会很明显,能缓解处理困难问题的内外压力。但是,问题症状的缓解会削弱大家心目中对寻找更根本的解决方法的需求。没有得到解决的深层问题可能还要越发严重,而且,症状缓解方法的副作用会使根本解决方法的应用变得更难。人们逐渐越来越多地依赖症状缓解方法,好像它成了唯一可用的方法。没有人作出过明确的决策,但大家已经“转移了负担”,越来越依赖症状缓解措施了

工作繁忙的经理人经常想请进人力资源专家,来处理人事方面的问题。

”对人力资源专家的需求越来越大,成本也在上升,而经理人的能力(和威望)却在下降。

转移负担模式常常伴随着无意识的战略方向的偏移和竞争地位的下降。

有一家高科技公司的高管团队曾非常担心由于自己的公司无法推出全新的产品,而慢慢“丧失其优势”。

由于更安全、更可预测、容易筹划和组织的改进型创新过程已经根深蒂固,于是经理们就开始怀疑,公司是否还有能力进行基础创新。

转移负担的一个特例是“目标侵蚀”(eroding goals)

转移负担的一个特例是“目标侵蚀”(eroding goals)

换句话说,我们愿意容忍失业率出现50%~75%的上升幅度,认为这是“自然的”。

类似的目标侵蚀模式在组织的质量目标、创新目标、员工个人成长目标,以及组织成长目标等方面将发生怎样的作用。

行为模式

然而,根本解决方法是找到控制工作负担的方法,如果不采取坚决的态度,就会导致工作负担逐步加重,因为我们大多数人都不断接到要求我们花时间精力去做的事,根本就超出我们的应付能力。随着工作负担的加重,压力又回来了,借酒消愁的驱动力也回来了。

转移负担模式的隐匿性表现,在于它所促生的正反馈环路,即人们对症状缓解方法的依赖性不断增加。酗酒者逐渐上瘾,形成对酒精的依赖,导致健康状况下降:随着他们的自信心和判断力的下降,他们也越来越无法去解决原来的工作负担问题。为了找出正反馈环路的起因,你可以设想在由两个环路组成的形如阿拉伯数字“8”的闭环上面移动:压力增加,导致酗酒,酗酒会放松压力;压力放松,减少工作的需要也降低了,进而导致更多的工作负担,于是又增加了压力。

这就是上瘾机制的一般性动态结构模式。实际上,所有的上瘾过程背后都有转移负担的模式,都涉及症状缓解方法,涉及逐步削弱寻找根本解决方法的能力,以及不断增加对症状缓解方法的依赖。

转移负担的模式往往伴随着间歇性的危机,即压力症状出现时的危机。而危机往往通过更多的症状缓解措施来得到消除,其症状会暂时消退。但不那么显而易见,往往是一种缓慢、长期的健康状况受到损害的过程:可以是公司财务健康,或者个人身体健康,问题的症状会因此不断加重。

如何找出杠杆效益作用点

要有效应对转移负担的模式,我们必须把强化根本解决方法与弱化症状缓解措施结合起来。

经理人没有开发“以人为本”技能的愿景,就不会有时间和精力去开发那些技能。政府是靠民众纳税支持的,而一国民众对政府能够并应该发挥什么作用,如果没有共同愿景,就不会有财政收支平衡的长期解决方案。

从政者必须承认,他们提高税收的企图遇到阻力,是由于大家认为政府很腐败。

而不管是什么问题,都要开发一种信心和愿景去解决和克服。他们还强制性地让每个人都承认酗酒这个现实:“我染上了酒瘾,并会一辈子这样。”通过这种方法,症状缓解措施就不能再隐蔽进行了。

,越来越依赖人力资源咨询师的经理人,必须更大限度地开发出自己的能力,尽管这意味着更大的初期投入。人力资源咨询师必须成为教练和指导,而不是解决问题的人,这样才能帮助经理人开发自己的技能。

症状缓解措施必须明确界定为缓解症状之法,同时还要与恢复根本解决的能力和措施相结合,这样才能突破转移负担的作用环路。假如真的把症状缓解措施当做根本解决方法来使用

如何写出你自己的“转移负担”故事

有三个线索可以用来分辨“转移负担”结构有没有出现。第一,从长期看来,问题变得越来越糟糕,虽然它有时也会出现好转的迹象。第二,系统的整体健康状况渐渐变差。第三,会产生逐渐增强的无助感。一开始,人们感到欣喜——我们把问题解决了!但最后却会觉得自己像受害者一样。

首先要找到“问题的症状”,这就是那个需要添加润滑油的“吱吱叫的轮子”,急需你的关注——比如压力,比如下属没有能力解决紧急问题,或是市场份额的下降。由此,你要找到“根本解决方法”(也许会不止一个),即可以带来持久改进的一系列措施。然后,再找到一个或几个也许能临时救急的“症状缓解方法”。

其实,“根本解决法”与“症状缓解法”是相对的,最重要的是辨别出问题可以从哪里入手,包括从最根本的到最表面的解决方法。

转移负担模式分析带来的最主要的认识提升来自以下两个方面:(1)区分不同类型的解决方法;(2)看清在多大程度上依赖症状缓解法会导致依赖的不断加重。

增长极限和转移负担是两个常见的系统基本模式。

第7章:是自我局限,还是自我可持续的增长

人们很难去和杠杆作用的原理唱反调。

。由于我们看不见自己行为背后的结构模式,于是就把注意力放到问题最紧迫和集中的地方,企图去修补或减轻症状。

但这类方法最多只能带来短期改善,长期来看,情况往往更糟。

当我们制造自己的“市场局限”时

20世纪80年代中期,一家独特的高科技电子产品公司成立了。

由于公司只通过直销团队营销产品,这就意味着要雇用和培训更多的营销人员。公司到了第三年,营销团队人数翻了一番。

到第三年年底,公司的销售量却开始下降了。到第四年中期,销售量下降到了危机的水平。

所以,他采取了最显而易见的措施:召开一系列强势促销会议,目标只有一个:“促销!促销!促销!”他开除了业绩差的营销人员,增加了销售激励措施和额度

而销售量也确实回升了。市场营销副总裁又成为英雄,受到大家欢呼。他成为重生的激励者,在应对危局中担当了重任。

发货时间又开始出现延迟——先是到10周,后来又到12周,最后到了16周。于是,增加产能的问题再一次进入公司议事日程。但是,因为有了上一次被动局面的教训,高管层这次就变得很谨慎。

公司虽然进入了缓慢的发展期,但从未能达到其增长潜力。

这只是个缝隙市场,而我们已经有效地满足了它的需求。”

神奇科技公司的故事没什么新奇的。每十家新建公司中平均要有五家会在五年内消失,有四家会存活到第十年,只有三家会坚持到第十五年。

神奇科技公司的产品及其市场潜力,本可以支持许多年,而不止是两三年的强劲增长。

而神奇科技故事中特别明显的一个增强因素,就是把利润再投入到增加营销力量之中:销售增加就意味着收入增加,那又可以雇用更多人力,来进一步增加销售。

增长极限的结构总会有另一面,那当然就是负反馈[即平衡(稳定)反馈]的作用过程:销售增长莫名其妙地放缓了。而销售放缓通常只有以下几种原因:市场饱和、竞争加剧,或者顾客失望。

只有一个因素让顾客失望:交货期太长。订单积压,生产能力不足,交货期就延长了。交货服务质量差的名声散布出去,逐渐使神奇科技营销团队面临更大的销售障碍。

在增长极限的模式中,最糟糕的事就是在正反馈环路上使劲儿推。而这正是神奇科技公司所做的:他们试图通过新的销售激励、市场促销活动和产品的小范围改进,来重新发动“增长引擎”

他们主要跟踪销售情况、利润率、投资回报率和市场占有率。只要这些指标看上去很健康,交货时间问题就不是他们关心的事。而且,交货延迟是在销售增长良好、利润迅速增加的时候发生的,所以大家整体上就没什么可担心的。

交货延迟问题已经在一年半多的时间里不断加重,而高管们却产生了更大的错觉,即认为“顾客不在乎交货延迟”。殊不知,这种自满心态很不恰当;顾客的确在乎交货时间,但因为系统自身固有问题造成的延迟,顾客们的忧虑并没有被神奇科技公司管理层清楚地认识到。

。由于潜在顾客很多,开始时这种传言的副作用并不大,但后来便会逐渐广为流传。这种在“交货时间延迟”和“营销陷入困难”之间的延迟,可能达6个月,或更长时间。

由于神奇科技公司的经理们未能通过足够迅速地增加产能来解决交货延迟的问题,潜在顾客不满意,于是就都走掉了,并由此帮助“缓解”了交换延迟的问题。

神奇科技公司的经理人陷入了一种经典的学习障碍之中:无法辨认在时间上距离很远的因果关系。

公司CEO私下说,最初的市场预期是个误导。

还有,由于神奇科技公司的高管们基本上忽视了不满意的顾客,症状反应就越来越严重,这就像转移负担的结构模式一样。

所作的销售情况模拟表明,假如交货时间标准得到严格执行,公司不得不大力扩建产能,那么就会带来10年的快速增长,尽管仍然会有间歇的平缓时段。

“我们现在只用已有的订单数量,而不是以潜在的订单数量为标准,来衡量产能。

”不幸的是,这位副总裁的观点被认为是销售业绩不佳的借口,

严格把住关键的工作标准至关重要,不管是顺境还是逆境;执行这样的标准必须不惜任何代价。最重要的标准,就是顾客最关心的标准,这通常包括产品质量(设计和制造)、交货时间、服务质量和可靠性、服务人员对顾客的关注和友善态度等。

,这两个模式交叉重叠在一起,共同分享一个负反馈环路——交货延迟导致顾客不满意和订单数量下降。同样是这个环路还把增加产能的精力分散了(转移负担模式),也导致销售停滞不前(增长极限模式)。顾客不满的环路能否变成主导因素,要看交货延迟增加时公司产能扩大的力度。

既见树木,不见森林

这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式,叫做“增长与投入不足”(growth and underinvestment)

它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长,就是这个基本模式在起作用。投入不足就是指能力建设不足,不能满足顾客需求的增长。如果你看到每个人都非常辛苦地工作(公司投入不足的信号),而公司却无法实现其增长潜力

财务压力使公司很难,或者根本无法进行大力投资,但今天的财务压力又是过去投资不足导致的。仔细检查以后你会发现,质量标准也受到侵蚀,或者明显下降。(这里的质量包括顾客关心的所有方面,如产品质量、服务质量和交货可靠性。)标准受到侵蚀,或者在竞争中无法持续提高,就会导致无法投入能力建设,来满足顾客需求。

人们往往寻找外部因素,却不知源头就在自己,至少部分原因是自己的顾客服务标准的下降、投入不足,以及顾客不满意。

而整个衰败过程又很缓慢,因此很难看清局势;同时又经常被“转移负担”的治标措施所掩饰,这包括广告宣传、打折促销、“重组”和关税壁垒保护

其次,处在这种这种综合征中的经理人,有很多问题需要他们花费精力处理——而他们又没有能力看清更大的模式和格局。系统思考的艺术就在于看清不断(戏剧性)增加的复杂模式和微妙结构,如神奇科技公司的例子,同时还要面对实际管理工作都必须处理的细节、压力和矛盾问题。

系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能生发变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性,而是将复杂的细节组织起来,使它变成一种连贯的经历和故事,使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。

经理人面对的根本“信息问题”不是信息太少,而是太多。

掌握像增长与投入不足这样的系统基本模式,是开发“既见树木,又见森林”的能力的第一步:从宏观长远与微观细节这两方面,看清信息的结构模式。

让个人、团队和组织有更大的能力去转变用线性方法看待世界的习惯,进而用系统的方法去思考和行动,去观察和改变世界。

第三部分:各项核心修炼:建设学习型组织

第8章: 自我超越

学习型组织的精神

稻盛和夫认为,要挖掘人的潜力,将要求对“潜意识思维”、“意志力”和“心的行动……以及服务世界的真诚愿望”有全新的理解。他教导京都陶瓷员工在不断努力追求“完美”时,要遵循公司的座右铭——“敬天爱人”,来内观自省。另一方面,他认为自己作为经理人的首要责任,是“为员工提供物质和精神两方面的福利”。

奥布赖恩也主张,经理人必须重新定义自己的工作。他们必须放弃“计划、组织和控制的教条”

都陶瓷公司在45年的时间里,从零开始做到了90亿美元的销售额,而且几乎没有贷过款,它的利润率也常常是连日本公司都羡慕的。

我们用“自我超越”(Personal mastery)一词,来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人,能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神,出自组织中的个人对不断学习的追求。

超越和精通

自我超越不局限在能力和技巧方面,尽管它要以能力和技巧为基础。它也不局限在精神的拓展或开放,尽管它也需要精神的成长。它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品;并不是以被动反应的观点去生活,而是从主动创造的视角去生活。正如我的老同事罗伯特·弗里茨(Robert Fritz)所说

当自我超越成为一项修炼,成为我们生活的组成部分时,它包括了两方面行动。

首先,它不断澄清什么对我们是重要的。我们经常花太多时间,应付我们前进道路上的各种问题,以至于忘记了,我们原来是为什么来到这条道路上的。结果,关于什么对我们是真正重要的东西,我们却只有一种模糊的,甚至是不准确的认识。

其次,它还包括不断地学习如何更清晰地观察现实。我们都知道,有些人之所以陷在毫无裨益的关系纠葛里不能自拔,是因为他们总装出一切都正常的样子。

把愿景(我们想要的)和清晰的现实图像(我们现在相对于愿景所处的位置)并列在一起,就产生了我们所谓的“创造性张力”,即把两者拉到一起的力量,它是张力寻求释放的自然倾向。自我超越的精义,就是学习如何在我们的生活中,不断生发和保持创造性张力。

在这里,“学习”指的不是获取更多信息,而是拓展实现我们生活中真正渴望的成果的能力。这是终身的生成性学习 〔1〕。

很遗憾的是,“超越”(mastery)一词,带有对人或物进行支配和控制的含义。但其实它也可以表达一种特殊的精通和熟练。

有高度自我超越修炼水平的人,都具备几个基本特征。他们的愿景和目标背后,都有一种特别的目的和使命感。对他们来说,愿景是一种召唤,而不仅仅是一个好想法。

他们把“现实”看成盟友,而不是敌人;他们学会了如何观察和运用变革的力量,而不是抵制这种力量;他们有深入探究的好奇心,致力于不断改进、不断提高观察现实的准确性。他们感到自己与其他人、与生命本身,都有一种沟通。但与此同时,他们不会抹杀自己的特点。他们感到自己好像是更大的创造过程的一部分。他们可以影响这一过程,但不能单独控制它。

有高度自我超越修炼水平的人,总是生活在不断学习的状态中,修炼永无止境。有时候用语言描述,比如“自我超越”这个词,容易引起误解,好像事情必有确定性,黑白分明。但是,自我超越不是你能够拥有的。它是个过程,是一项终身的修炼。

奥布赖恩曾说过“高级的成熟”,它是指建立和保持深层价值,承诺对目标而不是对个人的投入,开放思想,锻炼自由意志力,并且,不断努力准确洞察现实的图景。

“我们为什么需要它:

实际上,奥布赖恩给出的,是组织机构对支持自我超越修炼的各种合理性陈述中最普通的一种——尽管别人也许会用其他词汇,来表达自己对人的发展的承诺。

假如大家发展了,那么组织就会更有效。像奥布赖恩这样的领导者又进了一步:“在我们所追求的组织中,人的全面发展与经济的成功同等重要。

把人的发展看成是实现组织目标的手段,就会很微妙地降低个人与组织之间关系的价值。

合同只是一个关系中的一小部分。一个完整的关系所需要的是信约……信约关系要基于一种共享的承诺——要实践的理念、要解决的问题、要实现的价值、要完成的目标,以及要经历的管理过程……信约关系反映的是和谐的统一、优雅的善意和泰然的自信

京都陶瓷公司的稻盛和夫说,他对自我超越的承诺,就是来自传统日本公司对终身雇佣的承诺

当组织真正承诺履行自我超越的责任时,就会有无条件的投入和毫不含糊的勇气。我们需要它,就是因为我们需要它。

抵制

谁会抵制自我超越的好处呢?许多人和组织都会。采取全面发展人的立场,是对传统的雇员和组织机构之间的契约关系的彻底背弃。

谁会抵制自我超越的好处呢?许多人和组织都会。采取全面发展人的立场,是对传统的雇员和组织机构之间的契约关系的彻底背弃。

没有人能以小数点后三位数的精度,测量自我超越对生产率和公司底线的贡献。

冷嘲热讽的怀疑态度,是一种让人更加气馁的抵制形式。要克服玩世不恭,就需要了解其缘由。揭开大多数玩世不恭者的面纱,你看到的是受伤的理想主义者——这些人错误地认为,理想的东西就是应该得到的东西。

后,有人担心自我超越会威胁公司已有的良好管理秩序。这种担心是正当的。在思想未统一的组织里放权给员工,可能会适得其反。如果大家没有共同愿景,对企业运营的现实没有共同分享的心智模式,放权只能增加组织的压力、加重组织协调和维持运营方向的管理负担。为什么说,自我超越的修炼仅是学习型组织一系列修炼中的一部分呢?这就是原因。如果组织领导者缺乏建设共同愿景和分享心智模式的能力,不能给下级的局部决策者提供指导,那么,自我超越的组织承诺,就是幼稚和愚蠢的。

自我超越的修炼

要领悟自我超越修炼之道,首先得把它视为必须通过实践产生有用结果的一项修炼,它包括一系列原则和实践方法。像成就艺术大师需要不断练习一样,以下的原则和实践方法,就是不断拓展自我超越修炼的基础工作。

个人愿景

个人愿景出自内心。

大多数成年人几乎没有什么真正的愿景。

“我们不应该叫他们‘成人’(grown ups),而应叫他们‘弃人’(given ups,放弃了的)。”

缩水的愿景的另一种更微妙的形式,是“注重手段而不注重结果”。

关注终极内在愿望,而不仅仅注重次要的目标,这种能力是自我超越修炼的一块基石。

真正的愿景,不能离开“志向目标”(purpose)这个概念去孤立地理解。

幸福感可以最直接地来自与你的志向目标相符的生活。

…你成为自然之力,而不是头脑发热的、自私的、疾病和怨恨缠身的渺小的呆子,总在那里抱怨这个世界没有全心全意让你幸福。

每个人都有过工作顺利流畅的经历,那时你感到工作任务很上手,你使用的方法也简约而得当。

但是,愿景和志向目标不同。志向目标类似于一种方向,一个大标题。愿景是特定的目的地,是你渴望的未来图景。志向目标是抽象的、梗概的;愿景则是具体的、明确的。

。志向目标可以是“尽力做得最好”,是“优秀”;愿景则是“跑一英里用时四分钟”。

反过来,没有愿景的志向和目标,缺乏对适度规模的把握。

在我们确认心中的规模范围之前,也许我们认为我们在沟通,但其实我们并没有沟通。”

从本质上说,愿景是内在固有的,不是相互比较的。

competition(竞争)一词的原意是“striving together”(共同奋斗,来自拉丁语competrere),它是人类迄今为止发明出来的、让每个人都发挥最佳状态的最好模式结构之一。但是,竞争过后,愿景已经(或未能)实现之后,只有你的志向目标才能让你继续前行,让你开发出一个新的愿景。

愿景包括许多方面。有物质方面的,比如想在哪里住,银行里存多少钱。有个人方面的,比如健康、自由和对自己的诚实。有服务方面的,比如助人为乐,或者对某个领域的知识开发作出贡献。所有这些都是我们真正想要的东西的一部分。现代社会总是把我们的注意力引向物质方面,而同时又给我们的物质欲望加上一种犯罪感。

为自己的愿景而坚持自己立场的勇气,正是高水平自我超越的特征。或者,用日本人对大师的说法,“当到达无间隙的境界时,一个人的愿景和行动之间,连头发丝都放不进去”。

保持必要的张力

人们通常感到,谈论自己的愿景,哪怕是很清晰的愿景,也会有很大的困难。

愿景和现实之间的差距,也是一种能量的源泉。假如没有差距,就没有任何追求愿景的行动的必要。其实,这个差距正是创造性能量的源泉。我们把这个差距叫做创造性张力(creative tension)。

要减小张力,可行的方法只有两种:让现实向愿景靠拢,或是让愿景向现实靠拢。能够实现哪种方法,取决于我们是否坚持自己的愿景。

例如“张力”这个词似乎就暗含了焦虑和压力的含义。但是,创造性张力并不会带来任何特殊的感受。它是一种力量,在我们认识到愿景与现实不一致时,这种力量便会发挥作用。

然而,创造性张力往往会导致与焦虑相关的感受或情绪,例如悲伤、沮丧、绝望、担忧等

以至于人们很容易将这些情绪与创造性张力相混淆。人们会认为,创造的过程要完全处于焦虑状态。但是,创造性张力存在时产生的这种“负面”情绪,并非创造性张力本身;认识到这一点是至关重要的。上述这些情绪,就是我们所说的情感张力(emotional tension)。

如果我们没能分辨情感张力和创造性张力,那就相当于预先降低了自己的愿景。

缓解情感张力的过程十分隐匿,因为它能在人们并不知觉的情况下进行。愿景是产生创造性张力的一个端点,也是我们任何时候都能完全掌控的一个端点,只要对它进行调整,情感张力总能得到舒缓的。我们厌恶的情绪消失了,因为它产生的根源,即创造性张力,被减弱了。

创造性张力和情感张力的相互作用,会产生转移负担的现象,其过程类似于目标侵蚀的作用过程

然而,改变现状是需要时间的。这就产生了图上方的负反馈过程,它包括沮丧和情感张力,属于降低愿景、使其靠近现实的“症状缓解法”。

但是,愿景的一次性降低往往不意味着问题的终结。

结果,“负担”就越来越多地被转移到降低愿景上。

组织对情感张力的承受力不足,就会侵蚀各类目标。

于是,最简单的方法就是假装坏消息不存在;或者还能有更好的办法,那就是降低评判标准,重新定义坏消息,使它不再那么糟糕,从而直接宣布胜利。

“只有平庸的人,才总是处于自己的最佳状态。”

愿景便成为了一股活跃的推动力量。罗伯特·弗里茨(Robert Fritz)说:“愿景是什么并不重要,重要的是愿景能做什么。”真正有创新力的人,能够让理想与现实间的差距发挥作用,从而产生推动变革的能量。

愿景是什么并不重要,重要的是愿景能做什么。

失败其实就是一种不足,它显示了愿景与现实之间的差距。失败是一个学习良机,它能够澄清人们对现实的不当理解,能够揭示某些策略的有效性并不如预期,还能够提升愿景的清晰度。失败,并不意味着我们毫无价值或无能为力。

把握创造性张力,能够给人们带来毅力和耐心。

我们越是害怕和憎恶现状,就越有“动力”去推动变革。“情况必须要变得足够糟糕,否则人们不会有任何根本的改变。”

“人们从来不抗拒变化,他们抗拒的是被改变。

”弗里茨写道,“去假定现状与我们观念中预想的相似,比自己亲眼观察现状要来得方便。”12“进行自我超越修炼,首先要做的是对自己的愿景作出承诺,第二个关键就是对真相的承诺;这里面不能有半点臆造。”

“结构性冲突”:你无能为力的力量

甚至是那些很成功的人,都有与自我超越修炼相悖的深层观念,只是他们常常意识不到这一点。

能够一点儿不差地根据我的愿望创造我的生活,包括所有方面——工作、家庭、人际关系、社区,以及更大的世界。

弗里茨曾帮助数万人开发创造能力。他的结论是,几乎所有人都持有一种“占主导地位的观念,即认为我们是不能实现愿望的”

有两种相互矛盾的观念,会限制我们创造真心盼望的东西的能力,而我们大多数人,都持有这两种观念之一。比较普遍的一种,是认为自己无能为力——即缺乏创造我们真心盼望的东西的能力。另一种观念,说的是不配和不相称,即我们不配拥有我们真心盼望的。

如果我们接受这种有用的假设,它还是能说明,阻碍我们实现真心愿望的,乃是强大的系统影响力。

,有一条橡皮带,它象征着创造性张力,拉着你接近你所期望的方向。然后,再设想有第二条橡皮带,绑在无能为力和不配的观念上。在第一条橡皮带把你拉向你的目标时,第二条橡皮带却在把你拉回你不能(或不配)达到你的目标的深层观念。这种拉向目标的张力,和拉回到我们深藏的观念的张力之间,形成一个系统,弗里茨把它叫做“结构性冲突”(structural conflict),因为它是个相互冲突的影响力结构:相对我们的愿望目标,它在把我们拉近的同时,又在拉开。

只要我们在追求愿景,系统的影响力就会妨碍我们取得成功

4降低愿景是第一种对策。第二种叫“操纵冲突”(conflict manipulation),即通过制造人为的冲突,来操纵我们自己追求愿景的工作,

靠的是操纵冲突或“负面愿景”,注重如何摆脱我们不想要的,而不是关注如何创造我们想要的,

这包括:缉毒、反核武器、反核电、反吸烟、反堕胎以及反腐败。

“如果能帮助我们实现目标,一点儿忧虑或担心又有什么错呢?

“你真想整天担心失败,惶惶不安地生活吗?”悲剧就是,热衷于操纵冲突的大多数人会认为,他们只有通过始终处于焦虑和恐惧之中,才能有所成就。

只有通过个人学习,组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是,没有个人学习就不会有组织学习。

弗里茨说的第三种对策,是意志力策略,即简单地用精神兴奋法,去摧毁一切妨碍我们实现目标的障碍。按他的说法,意志力策略背后是一个简单的假设,即通过提高意志力,我们会激发自己。

—狂躁地执著于目标,甘愿付出代价,以及击败任何对手、突破任何障碍的能力。

意志力策略的首要问题,是方法手段缺乏经济性,用系统思考的语言,叫做没有杠杆效益。我们的确达到了目标,但代价巨大。

有讽刺意味的是,执著于意志力的人,可能真会去寻找需要克服的障碍,寻找屠龙之战和需要征服的敌人——以向自己和他人展示自己的高超和神勇。第二个问题,是这种策略常常有严重的、始料不及的后果。

意志力策略丝毫不会触动深层的结构性冲突的系统问题。特别是深层的无能为力的观念,并没有真正改变。

它们是深层的、习惯性的东西,不可能一夜之间就得以改变。

对真相的承诺

人们常常会觉得,“对真相的承诺”(commitment to the truth)的策略似乎没什么大用处。“

人们经常要求得到某个处方、某种技巧,或某种摸得着的东西,用来解决结构性冲突的问题。但是,对真相的承诺,实际上远比任何技巧都更有效力。

对真相的承诺不是指追求铭刻于世的真理,即那种绝对的最终判决或终极原因。相反,它指的是,心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯。

它指的是,不断扩大我们的意识范围,就好像优秀运动员在赛场上,用超常的视野把握全场更大的范围。它还指,不断加深我们对眼下各种事件背后的结构模式的理解。特别是对自我超越修炼水平高的人来说,他们要更多地觉察到自己行为背后的结构性冲突。

因此,应对结构性冲突的首要任务是识别它们,包括其运作产生影响时所引起的行为表现。当我们的那些应付性策略正在发生作用时,我们极难识别它们,因为伴随它们而来的常常是紧张和压力。建立内部预警信号会有所帮助。

在很多年里,大项目一进行到关键时刻,就会有人很让我失望。

看清这个模式以后,我就开始在它再次出现时改变行动方法。我不再像以前那样经常发火了。

”我更深入地检查了我自己的行动,看到它如何成为这种结果的一部分:不是因为设立无法完成的任务指标,就是因为损害或不支持别的伙伴。进而,我开始努力学习交流技巧,即如何与当事人讨论这些情况,而又不造成防卫反应。

问题是由结构性原因产生的,我便会开始考虑自己能够做什么,而不是“他们都干了什么”。

这对组织和个人都是这样。实际上,现在有了一个全新的领域,叫做结构性家庭疗法。

“就可能开始改变结构,从而把人们从以往操控他们行为的神秘力量中解放出来”。

发现运作中的结构模式,是自我超越水平高的人的惯用手段。有时,这些结构模式可能很容易改变;而有时,它们却会像结构性冲突那样,只能逐步改变。因而需要我们创造性地从内部着手处理这些结构,要承认它们的起因,而不要和它们进行对抗。

这个过程的一个经典案例,出现在狄更斯(Dickens)的《圣诞颂歌》(A Christmas Carol)中。一个圣诞夜里,吝啬财主斯克鲁奇通过对三个鬼魂的访问,看到了越来越多他以前拒绝面对的现实。

重要的是,吝啬财主在更清晰地意识到他的现实之前,没有办法选择改变。

真相的力量,越来越接近现实的观察,把感知与观察的镜片擦干净,让人从自我扭曲的现实观中清醒过来——这些,是几乎所有伟大的世界宗教和哲学体系中,一个共同原则的不同表达。

运用潜意识,就是说你真不必都想明白

自我超越水平高的人有一个很迷人的特点:他们能够以举重若轻和优美安详的风格,完成非常复杂的任务。

自我超越修炼所隐含的,是另一个维度的心灵活动,即潜意识(subconsciousness)。我们所有人在面对复杂的问题时,都会运用潜意识。自我超越水平高的人有个特点,就是他们在常态意识(normal awareness)和我们所谓的另一个维度的潜意识之间,发展出一种高度的和谐。

我们大家都通过有意识的训练,获得了大量的技能。一旦学会了,对这些技能的运用就是理所当然的了,或者说是潜意识层面的了。

比如,这就是为什么许多不断进行自我超越修炼的人,会从事某种形式的入静冥想练习(meditation)。无论是沉思祷告(contemplative prayer),还是其他简单的静心方法,只要是经常地入静作冥想练习,就会非常有助于我们更有效地接触潜意识层面。

进而,自我超越水平高的人,还用一些特别的方法来集中注意力。如前所述,他们会把注意力集中在自己渴望的成就本身,而不是自己假设的、实现这个成果所需要的“过程”或方法。

有一项很有用的入门练习,可以帮我们学习如何把注意力更准确地集中在渴望获得的成果上。

然后问自己一个问题:“假如我实现了这个目标,它会给我什么?”

原因在于潜意识对于清晰而集中的注意力有敏锐反应。我们在阶段性目标和更本质的内在目标间迷惑不清的时候,潜意识就无法进行优先排序和集中注意力。

只有当选择完成之后,潜意识的能力才能得到充分的发挥。

创造性张力的原则认为,潜意识在清晰而集中地聚焦在我们的愿景和现实的时候,才能发挥最大效力。

有效运用潜意识的艺术,包括许多技巧。聚焦潜意识的一个有效方法,是通过观想和想象。比如,世界级游泳运动员发现,通过想象自己的手增大两倍,并且脚上长有蹼,他们就能游得更快。复杂技艺表演的“心中彩排”(mental rehearsal),已经成为许多领域的专业表演者的常规心理训练。

潜意识似乎尤其能接受符合我们深层志愿和价值的目标。一些精神传统认为,这是由于深层志愿可以直接接触潜意识,或者成为其组成部分。

《纽约时报》把他1988年与伦敦交响乐团合作的交响乐录音,评为当年五佳经典录音之一,而纽约马勒协会(New York Mahler Society)会长,则把它称为“杰出的演出录音”

自我超越与第五项修炼

系统的观点,不但有助于澄清自我超越作为一项修炼有其特定结构和组成部分(比如创造性张力、情感张力和结构性冲突),还能揭示出这项修炼有更微妙的一些方面——特别是理性与直觉的结合、不断深入地看清我们与世界的联系、慈悲心,以及对整体的承诺。

理性与直觉的融合

原本象征着理性(rationality),而瘸子则象征着直觉(intuition)。无法学会把两者结合起来,我们就无法找到走出森林的路。

自我超越水平高的人,不去刻意地融合理性和直觉。相反,他们达到的是一种自然的融合。

双边互补(bilateralism)是高级生物进化背后的设计原则。大自然好像学会了成双成对的设计方法,它不但把重复和多余容纳在内,而且凭借这种重复,实现了其他方法不能达到的能力。

理性和直觉会不会也是从这一设计原则而来?是不是只要它们协调工作,就可以开发出我们的潜在智能呢?

有经验的经理人,通常都对复杂系统有很多直觉的把握,但是又不能明确解释。

他们只能说:“就照这个法子做,肯定管用。”

对于那些绩效指标为什么不合适,他们却没有给出有说服力的解释;他们也不能说明其他替代指标如何就能改进现状。如果能够了解背后的系统结构,那么,这两种直觉把握就都可以解释清楚。

直觉和线性的非系统思考之间的冲突,已经造成一种成见,即理性本身就是和直觉对立的。

把系统思考作为一种替代语言来掌握,经过一段熟悉和运用之后,经理人就会发现,他们的许多直觉现在可以得到解释了。

看清我们与世界的联系

啤酒游戏的角色对供货不及时的反应,就是把它当成外力所致。

伊恩很快就学会了辨认自己的手和脚,并控制其运动。后来他还学会了如何控制自己的身体姿势——如果躺累了,他就会翻过身来,让背部得到休息。再后来,他还学会辨别体内状态,比如体温;并且意识到,通过调整和热源的距离,比如离妈妈或爸爸的身体远近,可以影响体温。逐渐地,他还意识到,他可以影响妈妈和爸爸的行为和情绪

人类)对自己、对自己的思想和感觉的体验,好像是与其余的世界相分离的——这其实是我们意识中的一种光学幻象。

这种幻象错觉对我们来说就是一种囚禁,它把我们局限在个人的欲望里,并把我们的感情局限在最近的几个人身上。我们的任务就是把自己从这个囚禁中解放出来,而方法就是通过扩展我们的慈悲心的范围,使之包容所有的生命, 包容整个大自然,及其内在之美。

慈悲心

观察相互关联的修炼,会逐步改变责怪和内疚的旧心态。从这里开始,我们认识到大家都陷入了结构性的局限:这些结构来自我们的思考方法,也来自我们生活中的社会环境和人际关系。这样的认识,会逐步纠正我们下意识地相互指责的倾向,进而使我们更加深入地领悟和理解我们身处其中的各种影响力。

系统结构常常来源于我们自身的创造。但是,只有看清那些结构,我们才能很好地了解这里面的含义。

当人们更多地看到身处其中的系统时,当他们更清晰地了解各种相互影响的压力作用时,就会自然产生更大的慈悲心、同情心和恻隐之情(empathy)

对整体的承诺

有很大的力量,因而是件非常重要的事”。

自我超越水平高的人都有一个特点,即具备慈悲心和连通感(connectedness),这自然地给他们带来宏大的愿景。而倘若没有这样的愿景,一切潜意识的观想即使涵盖世界,也是深度自私的——它只是一个手段,用来获取我们想要的东西。

当愿景超越私利时,其行愿承诺就会使人具备一种能量,它不是追求狭隘目标时所能得到的。组织机构若能激发这种行愿承诺,也一样会具备这种能量。

我是绝不相信的。”对于承诺追求更大志向目标的人,他这样描绘其心愿:“一个被震撼和唤醒的灵魂所发出的呼唤。”

在组织中培养自我超越

必须记住,进行任何个人成长的修炼都应该是自愿的选择。不能强迫任何人进行自我超越的修炼,强制手段一定会产生事与愿违的后果。

所谓的“必修培训课程”,或者那些让人觉得要想得到升迁就不得不上的“选修”课程,直接违反了自由选择的原则。

有无数这样的案例:过分热心的经理人要求雇员参加个人发展培训,但雇员却认为这与他们的宗教信仰相冲突。

他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围,使自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践。这就意味着,建设一种组织氛围,让大家既能创造愿景又感到安全,让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范,让大家期待挑战现状——尤其是挑战现状中人们想回避的、模糊不清的那些方面。

这种组织氛围可以在两个方面加强自我超越的修炼。首先,它会不断强化一种观念,即组织真正重视个人成长。其次,它会提供一种“在岗培训”,并成为自我超越修炼的重要生机和源泉,各人根据自己能力的不同,都能有所收获。

自我超越的修炼也必须是个持续的过程。而对于投身自我成长修炼的人来说,鼓励和支持的氛围比什么都重要。所以,要承诺进行自我超越修炼的组织,就可以提供这样的氛围,不断鼓励个人愿景,提倡对真相的承诺,并真诚面对这两者之间的差距。

所以,从很多方面看,组织想推进自我超越修炼,最有利的行动就是协同推进开发全部五项修炼。

领导的核心策略很简单:成为榜样,就是自己承诺并实践自我超越修炼。对自我超越修炼的谈论,可以在一定程度上开启人们的心门,但行动总比语言更有力。

第9章:心智模式

最好的想法为什么失效?

没有人头脑里能装得下一个组织、一个家庭或一个社区,我们头脑里装的是图像、假设和故事

心智模式可以是简单的一般化概括,比如“人是不值得信赖的”

有不同心智模式的两个人去观察同一件事,会给出不同的描述,因为他们看见了不同的细节,并且作了不同的解释。

爱因斯坦说过:“我们的理论决定我们去测量什么。

为什么如此成功的实验被中断了?问题出在该公司管理传统中根深蒂固的心智模式。

每个生产部门经理都知道,产品如果堆在库房卖不出去,他会被追究责任,那一定会毁掉自己的前程。

心智模式根深蒂固的惯性力量,会把最杰出的系统思考智慧淹没

孵化新的商业世界观

不同的文化背景、看法和观点。

通过分析石油生产和消费的长期趋势,认为欧洲、日本和美国正在不断增加对进口石油的依赖,而这些石油又都来自少数几个石油输出国

:他们的经验是可预期的市场增长。

高管必须把更大的控制权交给在各地运营的子公司,以便使它们能适应当地的情况。

他们放缓了对炼油厂的投资步伐,并且设计了能够适应各种原油的炼油厂。

且事实后来持续证明了壳牌的预期更准确。此外,他们还迅速加大了对欧佩克地区之外的油田的开发

他们看到自己正进入一个供应短缺、增长放缓和油价波动的新时代。

,壳牌集团规划部用哈佛商学院的风格提早半年编写了假想案例研究报告,内容是一家石油公司如何应对世界石油市场突然出现的供应过剩。

两年之后,类似的练习又围绕苏联解体展开,这恰恰是在苏联真正解体前两年进行的。

也是得益于一个关键因素:学习开展心智模式修炼。但BP公司的做法与壳牌很不一样。BP没有像壳牌那样,依靠一个核心规划部门来开展修炼,而是积极投身于决策和权力分散化的变革行动中。

这就意味着有更多的人要承担业绩底线的责任,并且独立完成对问题的思考过程。把业务盈亏的责任放到下面去,这对我们这样高度集成的产业和大公司来说,是件很难的事,但我们逐渐取得了成功。

在实践中进行心智模式的修炼

有三个方面的要素,可以帮助开发组织机构显露(surface)和检测心智模式的能力:一是提高个人意识水平和反思技能的工具,二是使心智模式修炼制度化的“基础设施”,三是提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。

克服“等级体系的根本弊病”

大家的信条是管理、组织和控制。在学习型组织里,新的‘信条’将是愿景、价值和心智模式。

这组核心价值中有两项即“开放性”(openness)和“公德心”(merit),促成了汉诺瓦公司开发自己的“管理心智模式”的方法。

公德心,即以组织的最高利益为基准的决策

开放性和公德心结合起来,就代表一种深层信念

,组织和团队常陷入“习惯性防卫”(defensive routines),从而把心智模式与外界隔绝开来,无法进行反省检查。结果,我们发展出一种“老练的无能”——这是个绝妙的矛盾修饰语,它非常准确地描绘了人们“在学习修炼环境中高度干练地保护自己,以免遭受痛苦和难堪的威胁”的情景。

我们几乎马上就清楚地意识到,我们每个人自己是如何通过自己的思想助长了冲突的局面。

于是,我在乔面前就不停地努力表现出值得尊重的样子。或许,我在想“比尔(我的领导)很没有耐性,他喜欢看似迅速实则鲁莽的办事方法”。于是,我就故意向他建议简单化的方法,尽管我并不认为这样的方法能够触及困难问题的根本。

尽管我们有理念,但真正做到能够对我们都关切的问题进行开放、有效的探讨,我们还需要走很长的路。

对于开放心态、观察我们自己的思想和少说废话,他有令人难以置信的真正高水平的要求。但他也不是单纯提倡‘把一切都告诉所有的人’

这两种文化观点导致了矛盾对立的结论。这就让我们认识到,对复杂问题有不止一种的视角和看法。

我们只是通过我们的心智模式看世界,而心智模式总是不全面的,而且,特别在西方文化里,长期以来它就是非系统性的。”

目的是使他们从中能够分享最佳实践,相互帮助,共同学习。它成为公司“第一个大型跨界网络‘容量能力建设’项目,参加的人都理解并能够使用这些工具。而从那以后,类似的入门培训就在整个公司里开展起来了。”

把学习实践制度化

汉诺瓦公司建立了各类“内部董事会”,把高管和地方经理人定期集中在一起,对业务决策过程背后的思考方法进行检查和挑战,进而开阔思路。

与此同时,他们还建立了“圆圈组织”,把传统高管的角色和活动重新定义为三个相互重叠的圆圈——“创造需求圈”、“生产产品圈”,以及“服务支撑圈”。这些圆圈有意淡化了传统的高层管理等级体系,使许多“老板”变为“圆圈教练”。

哈雷公司前首席执行官里奇·提尔林克(Rich Teerlink)认为:“我们的新结构的各项创新中,最令人兴奋的就是‘圆圈教练’

圆圈教练就应该帮助大家把各自的心智模式显露出来。后来,事实证明这一直很有效。

工具和技能

它们的工作却都包含两大类的技能开发,即反思技能和探寻技能的开发。

,以及它如何影响我们的行动;探寻技能涉及我们和别人面对面的交往,还特别涉及复杂和冲突问题。

·正视我们“声称的理论”(我们所说的)与我们实际“实行的理论”(在我们所做的背后所隐含的理论)之间的区别。

·识别“跳跃性推断”(leaps of abstraction,注意我们如何从观察跳到一般化概括)。

·暴露“左手栏”(left-hand column,明确说出我们通常不说的话)。

·探寻与宣扬的平衡(balancing inquiry and advocacy,有效学习协作的技能)。

心智模式的修炼

反思实践

有效地进行心智模式的修炼,虽然在某种程度上是件高度自我和内在的事,但也是非常实际的,也就是说,它与重要业务问题的关键假设的显露密切相关。

因为组织中最关键的心智模式是核心决策者们共同拥有的。如果这些心智模式没有得到检查,它们就会把组织行动限制在过去熟悉和舒适的范围。另外,开发反思和面对面学习交流的技能,不仅是咨询师或顾问们的事,也是经理人自己的事,只有这样才能对实际决策和行动有所影响。

多专业人员离开研究生院以后很快就停止了学习,而其他的那些终身学习者就成了他所说的“反思实践者”。舍恩认为,在行动中反思自己思考方法的能力,是真正卓越的专业人员的特点:

诸如“行动中的思考”、“把你的机智用在你自己身上”以及“干中学”等术语,说明我们不仅能够思考自己的行动,而且能够在行动中思考行动……

反思实践是心智模式修炼的精髓。

假如不与当务之急相关联的话,培训通常会受到抵制。或者,它只会教给大家一些“学术性”技巧,却没有实际用处。而另一方面,如果没有反思和在人际交往中学习的技能,学习实践就一定是反应式的,而不是生成性的。

声称的理论和实行的理论

学习总要逐步围绕实际行动进行。一项基本的反思技能是,通过比照我们说的与我们做的两者之间的差距来提高意识水平。比如,我可能声称某种观点(声称的理论):人基本上是值得信任的。

人基本上是值得信任的。但我从未借钱给别人,而且护财如命,妒忌他人

声称的理论和实行的理论之间的差距,可能会引起沮丧、失望,甚至玩世不恭的心态,但这种情况其实是可以避免的。差距常常是愿景带来的结果,而不是伪善所致。例如,“相信人”可能真是我愿景的一部分。于是,这方面的愿景与我的行为之间的差距就成为创造性变革的潜力。

因此,面对声称的理论和实行的理论之间的差距,我们要问的第一个问题就是:“我真正重视声称的理论的价值吗?”“那真是我的愿景的一部分吗?”假如我们实际上对声称的理论并不忠诚,那么这个差距就并不是现实和愿景之间的张力,而只是现实和我(或许是因为顾及别人怎么看而)表白的观点之间的差距。

在开发反思技能的过程中,你们就是对方最大的财富。如古语所说,智如目者,不能自见其睫。

跳跃性推断

心念的速度就像闪电那么快。而具有讽刺意味的是,这恰恰降低了我们学习的速度,因为我们立即“跳跃”到了一般化的概括,这个速度之快,让我们无法进行充分的考虑和检验。

我们的理性思维非常善于从具体细节中形成“抽象”的概念——即把许多细节换成简单概念,然后再用这些概念来推理。然而,当我们不能意识到从细节到一般概念的跳跃过程时,抽象概念推理的能力就恰恰限制了我们的学习能力。

更要紧的是,他们开始把这个一般概念当成事实。再没有人质疑劳拉究竟是不是关心他人,那已经是既定事实。

跳跃性推断阻碍学习,因为它成了不需要证明的东西,它把假设当成了事实

而她再做关心人的事,也没人注意到了

且,未经检验的一般化抽象还很容易导致更进一步的一般化抽象

跳跃性推断在业务问题上也同样普遍存在。有许多高管坚信“顾客购买产品只看价格,而根本不看服务质量”

如何辨别跳跃性推断呢?首先,你要问问自己,关于世界的运作方式你有什么信条

我愿不愿意考虑一种可能性,即这种一般化观念可能是不准确的或误导性的?”要有意识地问自己最后这个重要问题,如果你的回答是否定的,那就没有必要继续了。

就应该直接检验一般性观念。这样做经常能让我们探寻大家相互交往的行为方式背后的原因。

这种交流还是要讲求方法策略的。

而从行动科学里发展出来的第二项技术——“左手栏”,对这项工作的开始和深入,都特别有用。

左手栏。

这项技术能非常有效地让我们“看到”,我们的心智模式是如何在特定情况下运行的。它能揭示我们如何通过操控环境来避免面对自己的真实感受和想法,从而进一步阻碍我们改进事与愿违的状况。

而且会看到,更坦率地面对自己的假设有多么重要。

你要写出一段对话,按脚本的形式写在纸张的右侧。而在纸张的左侧,你要写出当时对话的同时你心里想的但没有说出来的话。

我所想的

我所说的

左手栏练习总是能够让隐藏的假设成功地浮出水面,并且显示它如何影响行为。在上面的例子中,我对比尔有两个关键性假设:一是他缺乏自信,特别是在面对他的糟糕表现时;二是他缺乏主动精神。两个假设实际上也许都不对,然而两者都出现在我心里的对话中,而且影响了我处理这个情况的方法。

我们的“左手栏”的最重要的意义,是了解我们如何妨害了在冲突中学习的机会。

类似我和比尔的对话情况的确很困难,也没有唯一“正确的”方法来处理这种情况。

但是,看到自己的推理和行动如何让情况变得更糟糕,是有巨大意义的。我一旦更清楚地看到我自己的假设,看到我怎样隐藏了这些假设,我就可能有几个方法来改善交流。

探寻与宣扬的平衡。

大多数经理人都接受了宣扬和鼓吹的训练。实际上,在许多公司里,担任公司经理就意味着要有解决问题的能力——要搞明白需要做什么,然后争取各种可能的支持来把事情做成。个人的成功离不开有说服力的辩论能力和影响他人的能力,探寻的能力因而被漠视,得不到重视和推崇。

这时候,经理人的宣扬鼓吹技能就会起到反效果:它会把人封闭起来,无法相互学习。现在需要的是把宣扬和探寻结合起来,促进学习协作。

如果是两个宣扬型经理人在一起,哪怕他们的观点交流有多么开放和直率,他们通常也很少有学习的收获。也许他们都打心眼里对对方的观点感兴趣,但纯粹的宣扬把对话交流套在另一种构架里:

随着双方理性、冷静而又更加有力地宣扬自己的观点,各自的立场就会变得越来越僵硬。没有探寻的宣扬会引发更多的宣扬。实际上,接下来要发生的事可以用一个系统基本模式来描述,叫做“恶性竞争”(escalation),与军备竞赛的结构相同。

队有问题的一个标志,是在好几个小时的会议上很少有人提问,或者根本没有人问问题。

但是,单纯的探寻也是有限的。问问题是打破宣扬螺旋升级的关键,但是,如果团队或者个人没有学会把探寻和宣扬相结合,那学习的能力就是很有限的。

在解释我们的立场背后的推理时,我们只暴露足够的推理,以便“证明”自己,而回避那些看上去论据很弱的地方。相反,当宣扬和探寻两者都高度活跃时,我们对揭露不连贯的数据和确认数据两者都持开放心态,因为我们愿意发现自己观点中的毛病。

达到探寻和宣扬相结合的理想境界是富于挑战性的。假如你在有高度政治角力的组织里工作,那里并不接受开放的探寻,那你就会遇到特别大的困难。作为一个资深宣扬者,我可以说,要找到使两者更平衡的方法,就需要耐心和坚韧不拔。进展是逐步的。对我来说,第一步是在意见不合时,学习如何探寻别人的观点

现在,对于不同的观点,我经常会请对方多讲讲其观点,或者多解释一下观点是如何形成的。

宣扬自己的观点时:

·要让你自己的推理明确暴露出来。(例如,说出你是如何形成你的观点的,你所依据的实际“数据”是什么。)

·鼓励对方提出不同的观点。(即问:“你有相反的事实或数据,或者不同的结论吗?”)

·主动探寻对方与自己不同的观点。(即“你的观点有哪些?”“你是如何得出这种观点的?”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同?”)

探寻对方观点时:

·如果你对对方的观点作出一些假设,就要清楚地加以说明,并承认那些是假设。

·把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。

·如果你并不真正地对对方的回答感兴趣(即如果你只是想表现出礼貌,或者想揭露对方),就不要问问题。

当你陷入僵局(对方不再对探寻其观点持开放心态)时:

询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。

·询问是否有共同设计实验(或其他探寻方法)的可能,以便得到新信息。

当你或对方对表达观点或实验不同的替代想法感到犹豫时:

·鼓励对方(或你自己)想出是什么导致这种困难和犹豫。(即“在这个情况中,或者你我身上,有什么东西使开放的交流变难了?”)

·如果双方都想克服障碍,就要一起设计出方法来实现。

熟练了以后,你就可以,也应该把它扔掉。但是在你遇到困难的时候,定期回头温习一下也是很好的。

换句话说,探寻和宣扬的实践意味着情愿暴露你自身思想的局限——情愿证明自己是错误的。你达不到这一点而又要让对方这么做,就既不稳妥,也不安全。

“我越来越多地听大家讲‘这是我对事情的看法’,而不是‘这就是事情的实际情况’。这听上去没什么大不了的,但前者带动了不同质量的交流。”

协调一致很要紧吗?

心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观点的协调一致或融合聚焦,了解这一点很重要。

所有的心智模式都需要在实际情况中经受推敲和检验。这要求组织从自我超越修炼中得到“对真相的承诺”。

目的是针对一个具体问题,为恰巧直接面对那个问题的人找出了最好的心智模式。

其他人只集中精力帮助那个人(或那些人)建立尽可能好的心智模式,从而作出尽可能好的决策”。

尽管目标不是让观点达成一致,但如果这个过程进行得恰当,还是会卓有成效的。如奥布赖恩所说:“假如会议结果是发现大家的立场相差很远,这没什么

。假如大家都把立场观点亮出来了,即使你不同意,你也会看到各自的优点,因为大家的观点都经过了仔细的推敲。你可能会说,‘我不同意你的观点,那是从另外的角度考虑的’。与强迫统一意见相比,这样的做法能使大家更好地团结和凝聚在一起。这真让人有点儿惊喜。

果是大家可以和睦相处,因为自己的观点已经亮出来了,虽然实际执行的是另一种方案,但只要学习过程始终是开放的,每个人都以诚实的态度工作,就不会有问题。

奥布赖恩说:“我们没有什么尊贵的、得到加冕的心智模式,我们只是遵循心智模式修炼的原则。

”同样,把你喜欢的心智模式强加于人,就如同把你的愿景强加于人,通常会适得其反。嗓门高的人,或者职位高的人,都可能受到自己的诱惑,认为别人都会在一分钟之内接受自己的全部心智模式。

心智模式和第五项修炼

如果系统思考缺乏心智模式的修炼,其效力就会大打折扣。这两项修炼可以很自然地结合,一项暴露隐藏的假设,另一项通过重新安排假设的结构来揭示主要问题的起因。

,被禁锢的心智模式会阻碍系统思考能够带来的变革方案。经理人必须学会反思自己现在的心智模式——在占主导地位的假设暴露出来之前,不能指望心智模式会改变,也不能指望系统思考会有什么意义。

他们就不愿意挑战自己的世界观。如果他们没有能力探寻自己和别人的思考方法,在实验新思考方法的协作中他们就会受到局限。进一步说,组织中如果没有对心智模式的成形的理解和实践原则,大家就会错误地理解系统思考的意义——把它看成画出详尽的世界“模型”的工具

现代研究表明,我们大多数心智模式都经常有系统的缺陷。它们忽略关键的反馈关系,错误地判定时间延迟,又常常只注重有形有象或突出明显,但不一定有高杠杆效益的变量。

理解这些缺陷会帮助我们看清主流心智模式在哪里最薄弱,看清哪里不仅仅需要“浮现”经理人的心智模式

为了加快把心智模式变为管理实践的修炼,我们可以逐步建立供整个组织使用的“通用结构”数据库。

包括其产品、市场和技术。比如,石油公司的“转移负担”和“增长极限”的具体结构,与保险公司的就会有所不同,但它们相关的系统的基本模式却是一样的。这种结构数据库应该是组织内部系统思考实践的副产品。

合系统思考和心智模式修炼所带来的最终回报,不仅是改善我们的心智模式(我们思考什么),还能改变我们的思考方法:从以事件为主导的心智模式,到新的心智模式——它能让我们看清长期变化规律,及其产生和发展背后的结构性原因

就像“线性思考”主导着今天关键决策过程的大部分心智模式,未来学习型组织的关键决策过程,将基于大家对相互关联和变化规律的共同理解。

第10章:共同远愿景

共同的关怀

这种忠诚是针对斯巴达克斯所激发的共同愿景——即他们可以成为自由人这一理想。这个愿景是如此具有吸引力,以至于没有一个人能忍心放弃它,而重新沦为奴隶。

共同愿景不是理念,甚至不是重要的理念。相反,它是人们内心的愿力,一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。

个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面,而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。

当我和你心中有一幅相似的图景,并且各自都承诺一起将之保持,而不只是个人自己持有,这个图景就成为真正共同的愿景了。当大家拥有真正的共同愿景时,彼此之间就相互沟通了

个人愿景的力量来自自身对愿景的深度关切,共同愿景的力量则来自一种共同的关切。实际上,我们认为,人们想寻找共同愿景的原因之一,就是期望在重要的事业上找到沟通和共鸣。

对学习型组织而言,共同愿景是至关重要的,因为它是学习实践的焦点,也是其动力来源。适应性学习没有愿景也可以进行,但是,生成性学习则只有在大家为真正关切的事业而努力时,才能发生

,“愿景”是个大家都很熟悉的概念。但是,如果认真追究起来,大多数“愿景”是某个人(或某个团体)强加在组织之上的愿景。这种愿景最多只能带来强制性顺从,绝对不能激发奉献和承诺。共同愿景是大家真正承诺投身的愿景,原因是它代表了大家个人的愿景。

共同愿景为什么关系重大?

以及苹果公司的其他创始人,看到了电脑对提高人的能力和权益方面所具有的潜力

这些个人的愿景变成了公司各级员工真正的共同愿景——由此凝聚了数千人的能量,并且在背景极其多样的员工中创造了共同的认同感。

许多共同愿景都是外在的,即关注于相对于外部,比如竞争对手,而实现成功的业绩。然而,目标局限在击败对手,总会是暂时的。一旦愿景目标实现了,就会很容易滑向防卫心态——“保住已有的,不要失去我们第一把交椅的位置。

,而是专注于自己“卓越”境界的内在标准。这不是说,愿景不是内在的,就是外在的。两者可以共存。但是,只依赖外在愿景,以击败对手为唯一目的,就会妨碍组织的长期发展。

“愿景是什么并不重要,重要的是愿景能做什么……”)3

共同愿景,特别是有内在深度的愿景,能够激发人们的热望和抱负。由此,工作就成为追求有更大价值的志向目标的过程,而公司组织的产品和服务则具体体现了这种志向目标——帮助提高学习能力的个人电脑,帮助世界各地沟通的通用电话服务,或者提高自由出行交通便利的私家车。这种更大价值的志向目标,还可以在公司组织的精神氛围和文化风格上得到具体体现。

愿景能够振奋精神,焕发生气,扩张激情,从而能够提升组织,使之超越平庸。

其工作任务不再与个人的自我相分离……相反,团队成员与其工作任务深度认同,以至于其个人自我的界定必须把其工作任务包含在内。5

共同愿景很自然地给大家带来勇气,

系统思考专家力图说服经理人:如果不专注于长期目标,就会陷入麻烦。我们就曾极力劝导经理人,许多干预措施会有“先好后糟”的结果,“转移负担”的动机倾向会导致应急性的表面症状处理,如此等等。

然而却经常被短期和反应式思考所主导。

典型的战略规划只注重对市场机会、公司资源状况、竞争对手的优缺点等作出详尽分析,而忽略了一个关键问题,即如何形成更长期的行动计划——用哈默尔和普拉哈拉德的话说,就是建立“一个值得投入和奉献的目标”。

有愿景的领导者是让人狂热崇拜的英雄。“如何找到愿景”这个问题的确没有现成的公式和方法,但还是存在建设共同愿景的原则和指南。建立个人愿景正在成为一种修炼,而建设共同愿景的修炼也有了一些实际工具。这项修炼从自我超越修炼的原则和领悟中延伸出来,进入集体志愿和共同的承诺与奉献的世界。

建立共同愿景的修炼

激励个人愿景

个人愿景通常包括家庭方面、组织方面、社区方面,甚至整个世界。

奥布赖恩强调的是什么呢?是个人的关怀。它植根于个人的价值、个人关心的事,以及个人的愿望和志向。

要建立共同愿景的组织,就应该不断激励组织成员去开发个人愿景。

因此,自我超越修炼就是共同愿景开发的基础

激励个人愿景的时候,组织务必小心,不可侵犯个人自由

在分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景。这就是有远见和想象力的领导艺术——也是如何从个人愿景出发建设共同愿景的艺术。

从个人愿景到共同愿景

个人愿景如何整合成共同愿景呢?这里,全息摄影(hologram)

如果把普通照片切成两半,每一半都只有整个图像的一部分。但是把全息相片切开,每一半还都显示整个图像。

每个人都看到自己心中对组织的最佳图像。每个人分担着对整体的责任,而不只对自己的那部分负责。但是,全息照片被切碎的各个组成“部分”并不完全一样。每一片都从不同的角度展现整体图像,就好像从遮光窗户开出的不同小孔里观察,每一个孔都会从不同的视角看到整体。

个人对整体的愿景也与此类似:每个人都从自己的角度,用自己的方法,看更大的共同愿景。

如果再把全息照片的各个切碎部分放到一起,整体的图像不会有根本变化;因为它原本就在每一个碎片里。它只不过变得更加清晰逼真。大家在一起分享共同愿景时,愿景也没有发生根本改变。

建设共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念,即认为愿景总是从“高层”宣示的,或者从组织的正规计划工作中来的。

在传统等级体制的组织中,没有人会质疑,愿景是从上面发布的。

其次,高管层关起门来写出的愿景宣言,并没有植根于大家的个人愿景。

实际上,有时甚至在写完愿景宣言的高管团队内部,也很少产生激情。

最后,愿景不是解决问题的方案。假如把它看成是解决问题的方案,如士气低落或战略方向不明,那么,“问题”解决以后,愿景的能量也就消失了。

经理人希望,共同愿景能够从公司战略规划过程中来。

创造性的战略思考很少来自年度规划程序。

改进是逐步累积式的。

愿景还会从许多不同层面的人的相互交往中“冒出来”

在与整个组织员工的个人愿景相联系和沟通之前,愿景还不是真正的“共同愿景”。

处于领导地位的人必须记住,自己的愿景仅仅只是个人愿景。这一点很重要。

我会想起马克·吐温的话:官方正式场合的“我们”,应该留给“国王以及带寄生虫的人”专用

想建设共同愿景的领导者,最终还必须不断分享自己的个人愿景,而且还要准备问一个问题,即:“你愿意跟随我吗?”

但是同时指出,他的许多想法将无法实现,因为与母公司的许多传统政策相矛盾。

“这次,你愿意测试你的想法。我仍然认为你的这个想法是错误的。但我看到你真心在做。所以,谁知道呢,没准儿我们能学到什么。”

愿景发起于组织的中层,较之发起于上层,其分享和聆听的过程情况基本相同,但可能要花更长时间,特别是如果愿景蕴涵着与整个组织的关联和影响作用。

真正被分享的愿景,是需要时间才能浮现出来,它是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。

大家不仅要自由表达梦想,还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中,新的洞见、新的可能性,才能逐渐浮现出来。

愿景的推广:加入,投入及顺从

对当代经理人来说,没有什么话题比奉献和承诺投入更要紧的了。

真正的奉献和投入,还是极其罕见的。根据我们的经验,90%以上被认为是奉献投入的,其实只是顺从。

我们常常听经理人说,要让员工“相信”愿景。我担心,多数情况下这就是一个兜售:我卖,你买。但是“兜售”和“报名加入”有天壤之别。

“兜售”一般是指哄骗别人做事,是如果人家掌握全部事实信息,就不会去做的事。相反,“报名加入”,直接意思是“把名字登记在花名册上”,它是个自主选择的过程。而“被兜售”就常常不是自主的选择。

但是,我不会没事就思考下一步要做什么。

有人用“成为资源”来形容承诺投入的人所带来的创造愿景的特殊能量。

顺从常常会与报名加入和承诺投入相混淆。部分原因是,顺从在如此长的时间里一直是大多数组织中流行的状态。我们已经不知道如何辨认什么是真正的承诺投入了。还有一个原因,即顺从有好几个层次,有些会导致一些行为,与报名加入和承诺投入的情况很像。

对愿景的几种态度

承诺投入(Commitment):想要、志愿实现愿景;创建任何必要的“法则”(构架)。

报名加入(Enrollment):想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事。

真心顺从(Genuine compliance):看清了愿景的好处,会做任何分派做的事,而且会多做;遵守“法则的严格字义”,是“好兵”。

形式顺从(Formal compliance):大体看清了愿景的好处,会做分派做的事,但不会多做;是“还不错的兵”。

勉强顺从(Grudging compliance):看不清愿景的好处,不过还不想为它丢掉饭碗;分配做的事,不得不做,做得差不多就行了;并且还明确表示:他并不是真心合作。

不顺从(Noncompliance):看不清愿景的好处,不愿做分派的事;“我不做这个,你不能强迫我做”。

冷漠(Apathy):既不反对,也不赞成愿景;没兴趣,没干劲儿;“到下班时间了吧?”

都是每小时55或65英里。真心顺从的人从不超速驾车。形式顺从的人会超速5~7英里,因为大多数州不会在这个超速范围开罚单。勉强顺从的人,也会在这个超速范围内开,但会不停地抱怨。不顺从的人,会把油门踩到底,并想尽办法躲避交警。而真正承诺投入限速的人,即使没有法定限速,他也会在规定的速度之内开车,不会超速。

大家跟着“项目”走,诚心实意作出贡献。而处于不顺从或勉强顺从状态的人,通常很明显。他们反对组织目标或规章,其明确的表态方式,要么是通过无所作为,要么(如果是勉强顺从)是通过“恶意服从”:“我会做的,但只为证明这行不通。

常常会留在厕所或酒吧里表达)

“我相信开发愿景的人,我会尽一切力量做需要我做的事,以及其他更多的事。”

实际上,从工作表现上看,真心顺从的人和报名加入或承诺投入的人,常常是很难区分的。由真心顺从的人组成的组织,在效率和成本绩效方面,会比大多数组织强上万倍。

大家反应积极,态度乐观向上,行为举止得当,可能有时有点儿像出苦力的,但也不一定如此。

简言之,真心顺从的人会尽一切可能照规则办事,包括正式规章和潜在规则。

然而,顺从和承诺投入还是有巨大差别的。承诺投入的人会带来激情、能量和兴奋,而只有顺从,甚至是真心顺从的态度,是做不到这些的。承诺投入的人,不会循规蹈矩,他会对规矩本身负责。如果规矩妨碍愿景的实现,他会设法改变规矩。一群对共同愿景有真正承诺和投入的人,会产生一股令人敬畏的力量。

从任何角度看,都值两三个月的工作量——没有人能解释他们是怎么做到的,但肯定不是顺从心态的结果。

那真心顺从与报名加入和承诺投入之间究竟有什么不同呢?答案很简单,也很有迷惑性。真正加入或投入的人,真心想要一个愿景。而真心顺从的人,只接受一个愿景;也许他们想要,但却是为了别的什么目的——比如,保住工作,或者让领导开心,或者得到晋级。

方法就是开发对一个新业务愿景的共同承诺投入。然而,经过一年多的努力,大家还是继续听从命令,吩咐干什么就干什么。

从来没有被要求去承诺和投入任何事情。

传统的组织不关心报名加入和承诺投入。命令和控制的等级体系只要求顺从。

加入和投入指南

自己先加入。你自己还没有加入,就没有必要招募别人加入。不然就变成“兜售”,而不是招募报名了。

·直截了当。不要夸大利益,或者隐藏问题。愿景描述要尽量简明扼要、直截了当。

·让对方选择。你不必去“说服”对方,说愿景有多大利益。你试图说服对方的努力,实际上让人看到操控,反而阻碍对方加入。你越是愿意让对方自由选择,对方越感到自由。对下属这会很难,他们会条件反射般地认为必须跟从。但你还是可以帮助他们留出足够的时间和安全氛围,让他们自己开发对愿景的感受。

有很多时候,经理人需要顺从。经理人可能想要得到报名加入或承诺投入,但不能接受比形式顺从更糟的情况。

“我知道你们可能不全部同意新方针,但这是管理层目前承诺投入的方向。我需要你们的支持。”

把愿景植根于指导性理念之中

建立共同愿景其实只是更大任务中的一部分。这种更大的任务包括:开发企业的主导理念,企业愿景、志向目标或使命,以及核心价值。与大家日常生活价值观相悖的愿景,不仅不能激发真正的热情,还会引起彻底的玩世不恭。

这些主导理念,要回答三个关键问题:“是什么”、“为什么”和“怎样做”。

·愿景回答“是什么”——我们追求创造的未来图景。

·志向目标(或使命)回答“为什么”是组织对以下问题的回答:“我们存在是为什么?”伟大的组织有更大的志向目标,超越以往仅仅满足股东和员工的需求。这样的组织会追求把自己变为一个独特的价值源泉,并用一种独特的方法为世界作出贡献。

·核心价值(core values)回答如下问题:“我们怎样做才能符合我们的使命,并从现实一路达到我们的愿景?”公司的价值可能包括:廉正道德、心胸开放、诚实可信、自由、机会平等、精益简洁、公德心、忠贞不渝,等等。这些价值描述公司在追求愿景的过程中,如何进行日常生活和行为。

但是,核心价值只有变为具体行为时才有意义。比如,开放性是个核心价值,它要求在相互信任和相互支持的总体环境氛围中,开发反思和探寻的技能。

正面愿景和负面愿景

“我们想要什么”与“我们想要避免什么”是不同的问题。这看似明白,但实际上负面愿景可能比正面愿景(positive vision)要更普遍。许多组织只有在遇到生存危机时,才能真正凝聚起来。

负面愿景的局限性有三点。第一,创新的能量被分散转移,去“防范”我们不想要的东西。第二,负面愿景带来一种微妙但又明确的无能为力的信息:我们大家其实并不真正关心。这种愿景只有在有足够的危险降临时,才能凝聚大家。第三,负面愿景不可避免的是短期的。组织激励只有在危机持续时才有效,一旦危机解除,组织的愿景和精力也就消失了。

激励组织的根本能量来源有两个:恐惧和愿望。恐惧的力量驱使负面愿景。愿望的力量驱动正面愿景。恐惧可以在短期内实现非凡的变革,而愿望则可以持续不断地成为学习和成长的源动力。

创造性张力与对真相的承诺

释放创新过程能量的关键,不在个人愿景本身,关键在“创造性张力”,即愿景与现实两者之间的张力。最有战斗力的人,能够在“保持”其愿景的同时,持续投入对现实的清醒观察。

福雷斯特曾说,一个伟大的组织的标志,是“坏消息向上传播的速度有多快”。

许多愿景,尽管具有内在价值,却从未得到生根和推广。

共同愿景及第五项修炼

愿景为何夭亡

许多愿景,尽管具有内在价值,却从未得到生根和推广。

愿景的传播是因为不断增加的清晰度、热情、沟通和承诺投入,它们会相互加强,成为一种正反馈过程。

追求愿景的早期成功,提高了大家的热情(这是另一个潜在的正反馈过程,下图没有显示)。

愿景的传播开始进入一个沟通和兴奋的正反馈。追求愿景的早期成功,提高了大家的热情

如果正反馈过程能够不受束缚地进行,它能使愿景传播给越来越多的人,并不断提高它的清晰度,增加大家共同的承诺投入。但也存在各种各样的限制因素,其中任何一种都有可能起作用,来减缓这种良性循环的正反馈过程。

随着愿景涉及的人越来越多,不同的观点可能会分散大家的集中关注,并引发无法控制的矛盾。

人们表述的不同愿景间已存在潜在的矛盾。如果有人不能容许他人表达不同的看法,就会加剧意见的分歧,降低共同愿景的清晰度,限制热情的增长。

要避开这个极限,最重要的是第9章“心智模式”中阐释的反思和探寻的技能。

如果开发愿景的过程变成了彻头彻尾的鼓吹宣扬,那它最多也只能带来顺从,而非承诺投入。

将愿景的形成看做探寻过程,并不意味着人们要舍弃自己的观点。恰恰相反,愿景的开发需要强有力的宣扬。

将愿景的形成看做探寻过程,并不意味着人们要舍弃自己的观点。恰恰相反,愿景的开发需要强有力的宣扬。

实现愿景的过程会遇到明显的困难和障碍,大家可能因此失去信心,也可能导致愿景的夭亡。随着愿景的性质越来越清晰,它与现实的差距也越来越明显。大家可能感到气馁和沮丧,产生疑虑和悲观情绪,甚至讥笑挖苦,导致普遍的热情减退。“组织的沮丧情绪”(organizational

自我超越是发展共同愿景的基石——组织如果不鼓励自我超越,就很难培育对高远愿景的持续的承诺投入。

杠杆作用点必然在于减少用于应付危机和掌控现状的时间和精力,或者将探寻新愿景的人与应对现状的人分开。这很像是一种“臭鼬工厂”战略,即组织中的小团体私下探寻组织内部非主流的新想法。

如果“登记加入”(sign up)新愿景非常紧急,人们可能根本想不到他们有时间彼此倾听交流。

遗漏的协同效益:共同愿景与系统思考

我认为,如果没有系统思考,建设共同愿景的修炼就会缺乏一个关键基础。愿景画出我们想要创造的未来图景。

如果有人公开质疑组织能否实现它想做的事,那他很快会被贴上“不合作”的标签,成为一个麻烦。

,这种“能做”的乐观信念,其实是一种反应式根本观念的外表虚饰。因为主导大多数组织的是线性思考,不是系统思考。

第11章:团队学习

团队的智慧潜力

我们都不是那种与别人混在一起,改变个性去迎合别人胃口的人。”1

个人的能量有不同的目标取向,相互交叉甚至矛盾。

,其基本特点之一就是浪费精力。

其实,要在授予个人权力的同时提高整个团队的能力,必要条件就是协同校正。在协同校正水平较低的时候,授予个人权力的做法会加剧混乱局面,使团队的管理更加困难:

团队学习是协同校正的过程,是开发团队能力的过程,这种能力会创造团队成员真正想要的成果

但真正的关键是,成员们知道如何一起演奏。

学会团队学习,对当今组织机构来说有着前所未有的重要性。不管是管理团队,还是产品开发团队,还是跨界的特别功能小组,团队——或者用德赫斯的话说,是“为了行动而相互需要的人们”

有时是需要团队把个人决策变成行动。从某种程度上说,个人学习与组织学习是不相干的。个人学习无时不在,但是组织学习却不一定发生。

团队学有所得,付诸实践,开发技能,并将其传播到其他个人和团队(虽然并没有人保证一定能传播出去)。团队的成果可以成为样板,为整个组织一起学习建立标准,定下调子。

在组织内部,团队学习有三个关键方面。第一,对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这里,团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力,以超越个人的心智。

第二,需要有创新的、协调的行动。体育冠军团队和伟大的爵士乐队是一种比喻,它揭示了自发而协调的行动的特征。出色的团队也会开发出同样的人际关系——一种“操作信任”(operational trust)关系。

第三,团队成员对其他团队起作用。例如,高层团队的大多数行动,实际上由其他团队完成。所以,“学习型团队”(learning team)要不断通过广泛传授团队学习的技能和实践方法,来培育其他团队的学习实践。

团队学习是一项集体修炼,尽管它包含个人技能和理解力。

要悬挂或临时忘记自己的观点,相互深度“聆听”。相比之下,在商讨中,不同的观点都摆出来,得到阐述和辩护,同时寻找最佳观点,支撑眼下必须作出的决策。

妨害团队进行有效深度汇谈和商讨的强势影响力是存在的,团队学习修炼必须学会如何创造性地面对这些反对力量。

“习惯性防卫”,即保护我们自己和他人不受窘迫威胁的习惯做法。但这些做法同时也妨碍着我们学习。例如,团队成员在面对冲突时经常是“平息”纠纷,或是用毫无遮拦、“成王败寇”和高声混战的方法来“大胆说出”意见

然而,阻碍学习的习惯性防卫同时也蕴涵着很大的促进学习的潜力,前提是要学会如何把它释放出来。

系统思考尤其容易引起习惯性防卫,因为其核心思想就是自己的行动创造现实。从系统的角度来看,问题来自我们自己的政策和策略,即来自“我们自己”,而不是来自我们无法控制的外力。

不用认真探查自己的行动如何引发了自己正在努力应付的问题。与其他分析方法相比,系统思考更要求成熟的团队去开发能力,以深入探寻复杂的、冲突性的问题。

最后,团队学习如同其他所有修炼,需要实习和演练的过程。这正是现代组织团队缺乏的。没有彩排,如何能成就一场伟大的交响乐?

实际上就是从实习演练到实战实践的不断反复的持续过程:演练,实战,再演练,再实战。我们才刚刚开始学习如何创造模拟机会,让管理团队去实习演练。后面是这种做法的一些具体例子。

尽管团队学习很重要,我们对它却还是所知甚微。在我们能够更好地阐释团队学习之前,它一直都会是个神秘的现象。我们无法区分“集体智能”(group intelligence)和“趋同思维”(groupthink),除非我们能发展出某种理论,解释团队在学习时(不是团队中的个人在学习时)所发生的事。

团队学习的修炼

深度汇谈与商讨3

我们在集体中时,比个人单独思考时具有更大的智慧、悟性和洞察力。潜在的团队智商可能比个人智商高出很多。

对更大的智能流动达到开放状态”。原来,深度汇谈是个非常古老的概念,古代希腊人尊崇它,包括印第安人在内的许多“土著”社会也都熟悉它的实践方法。

:系统的、整体的自然观,以及我们思想和内心的模式与我们感知和行动之间的互动关联。

开始把系统观点和心智模式更明确地联系在一起。他特别指出,科学的目的不是“知识的积累”(因为所有理论最终都会被证伪),而是创造“心智图谱”(mental maps),指导我们形成感知和行动,让我们不断“在自然和意识之间交互参与”。

波姆最突出的贡献,还在于他认为思想“主要是集体现象”,这给团队学习提供了独到的洞见。波姆早期就注意到了一个类比现象,即粒子的集体特性(如“电子海”的系统范围运动),与我们思考方法的特征很相似。后来,他认为这个类比很重要,可以帮我们揭示普遍的“反效果思考”(counterproductiveness of thought)——几乎在人生的每个阶段,我们都能看到它。

我们的思考是不连贯的,结果事与愿违,产生了反效果,这是世界上许多问题的根本所在。

交谈的类型主要有两种:深度汇谈和商讨。对有能力不断进行生成性学习的团队来说,两者都很重要,但其效力来自两者的协同整合。

姆认为,这个词的原意是“意义的通过或流过……是意义在人与人之间的自由流动,从某种意义上说,好比河水在两岸之间的流动”。5在深度汇谈中,一组人可以接触到更大的“意义共享池”(pool of common meaning),而这个共享池单靠个人是接触不到的。它意味着“由整体来组织各个部分”,而不是试图把各个部分拉到整体中。

深度汇谈的目的是超越每个个人的理解力。“在深度汇谈中,我们不是要赢得一方的胜利,相反,如果做的得当,我们大家都赢得了胜利。”个人在深度汇谈中所获得的洞悉,根本不能单靠个人自己达到。“

,“深度汇谈的目的,是揭示我们思想的不连贯性。”不连贯性有三种。一是“思想否认自己的参与特性”。二是思想“只在自己运转,就像程序在运行”,而不探索现实。三是思想建立自己的参照标准来解决问题,而这些问题本来是思想自身参与引发的。

“思想(在我们面前)表现着(present)(我们)自己,还假装它什么都没有代表(represent)。”

深度汇谈的方法,帮我们“看清思想的代表特征和参与特性,(而且)……更敏锐地察觉我们思想的不连贯性,并建立一种安全感,让我们敢于承认自己思想的不连贯性”。

在深度汇谈中,大家还会开始看到思想的集体特性。

大家还会开始观察,与自己的“思想”不同的、正在进行中的“思考”过程,以及这种思考的过程与结果的差别。

而在深度汇谈中,大家开始看到溪水在两岸之间流动。大家开始“参与这个意义共享池,它能够自身不断地发展和变化”。

“敏感度”得到了开发,超越了我们熟知的东西,包括我们通常所说的思考本身。这种“敏感度”是一张“细眼网”,它能打捞到思考的溪流中的精微含义。波姆认为,这种敏感度是真正的智能之源。

通过深度汇谈,大家能够相互帮助,认识各自思想的不连贯之处,并由此使集体思想(collective thought) 〔7〕越来越连贯一致。我们很难给连贯性下一个简单定义,只能说它是一种秩序感、协调性、美感,或者和谐状态。

深度汇谈有三个必要的基本条件:

(1)所有参与者都必须“悬挂”自己的假设,就好比把假设“悬挂在我们面前”。

(2)所有参与者都必须把其他人看成同事,平等相待。

(3)必须有一位“辅导员”(facilitator)来为深度汇谈“护持场境”(holds the context)。

悬挂假设(suspending assumptions)

如果我们意识不到自己的假设,或者意识不到自己的观点只是基于自己的假设而非无可辩驳的事实,那就同样做不到这一点。

而采取不可谈判的僵硬观点,这样心里才觉得踏实,还会加强为自己的观点辩护的冲动”。

他们两个人都分享了各自作为假设的假设,而不是把假设作为确凿事实。后来的深度汇谈开启了一场激动人心的观点勘察,其开诚布公的水平和战略含义的深度,都是前所未有的。

相互看成同事

同事关系,并不是说你需要同意和分享一样的观点。相互看成同事的真正作用,其实在观点不一致时才能显现出来。

选择把对手看成“有不同观点的同事”,能获得的利益是最大的。

第一,每个参与者必须真心想要获得深度汇谈的利益,并把它看得比保持自己的地位和特权更重要。假如有谁已经习惯于因为自己地位最高,所以要让自己的观点获胜,那他在深度汇谈中必须放弃这种特权。

为深度汇谈“护持场境”的辅导员。

没有熟练的辅导员,我们的思想习惯就会不断地把我们从深度汇谈模式拉到商讨模式上。

好的“过程顾问”(process facilitator)一样,深度汇谈过程的辅导员有一些基本的责任,包括帮助大家对过程和结果都始终保持拥有者的态度,即大家对过程中所发生的一切负责任。假如有人开始心怀不满情绪,觉得“某某人”不让我们探讨那件事,那就构成了未悬挂的假设。

假如有人开始把对话拉向商讨模式,而商讨实际并不是当下的要求,这就必须辨别清楚,公开指出来,质问对话小组是否还具备继续深度汇谈的条件。辅导员总要非常小心地行事,一方面在对话过程中要提供知识和帮助,另一方面又不能有“专家”或“医生”的心态,因为那样就会把大家的注意力从团队成员自己身上转移开,从而忽视大家的想法和责任。

在深度汇谈中,辅导员要做的还不止这些。他对深度汇谈的理解,会让他仅仅通过参与就能影响对话的进程。

辅导员也只说出当下需要说的,不多,不少。这样就会使大家加深对深度汇谈的理解,而且比任何抽象的解释都管用得多。

深度汇谈和商讨的平衡。

在团队学习中,商讨是与深度汇谈互为补充的必要实践。

反思、探寻与深度汇谈。

行动科学”方法的深层共鸣,包括公开自己的观点、接受他人影响的重要性,以及把自己的心智模式与现实本身相混淆的危害性。

深度汇谈的愿景,包括“更大的意义共享池”这一假设。共享池只能由集体接触到。

这些经理人在初期阶段就学会了区分两种类型的共识:“向下聚焦”型共识,即从很多个人观点中找出共性,或公分母;和“向上开启”型共识,即寻求超越每个个人观点的更大图景。第一类共识,要从个人观点的“内容”中建立起来——要发现我的观点中哪些内容也能被你和其他人接受

第二类共识,要基于以下的思考:我们每个人都有一个“观点”,它是一种观察现实的方法和视角;每个人的观点都给观察更大范围的现实提供独特的视角

深度汇谈的出现就更有保障,不需要依赖像团队成员之间的感情这样的特定环境因素

面对“现实”:冲突与习惯性防卫

这与流行的故事和传说不符。就我所知,不断学习实践的团队最可靠的特征,就是看得见的思想观念冲突。

愿景的关注可能产生冲突,也一定会产生冲突。实际上,“形成愿景”过程的核心,就在于共同愿景从不同的个人愿景中逐渐浮现出来。

。愿景越是高尚,我们对如何实现愿景就越是不确定。

要么是表面上没有冲突,要么就是僵硬的两极分化。在“表面光滑”的团队里,成员们认为,为了维护团队团结,他们必须压制冲突观点——假如每个人都各抒己见,不可调和的差别就会把团队肢解拆散。而在两极分化的团队里,领导“高声讲话”,大家也都清楚各自的立场,但相互冲突的观点根深蒂固

习惯性防卫是人们根深蒂固的防卫习惯,在自己思想暴露时用来保护自己,防范随之而来的窘迫和危险。

“习惯性防卫的推理……妨碍我们了解自己推理的有效性。”

我们说“那个想法很有意思”,但其实并不想探讨它。

其实,他畅谈他的愿景时,是如此明晰有力、才气逼人,周围的人都有畏惧三分的胁迫感,所以他的观点很少受到公开的挑战。

最有效的习惯性防卫,就像这位强势CEO那样,是我们看不见的。那位CEO表面上希望激励别人表达自己的思想,但他那盛气凌人的作风,一定会阻止别人这样做,从而保护他不被别人挑战。

如果经理人不知道某个问题的原因,是根本不能原谅的

他们简单地相信他们有解决大多数重要问题的方案。而要保护自己的自信,就必须拒绝接触不同的观点,免受外来影响。

于是,重压之下会精于习惯性防卫,避免暴露他们决策背后的思考,进而保住高明决策者的光环。

他们都会回答说,那是人性使然,也是组织的特性

团队是组织的微系统,习惯性防卫成为组织的特征模式,根植于团队,这一点儿都不奇怪。

根本“解决方案”就是探寻,以便带来新知识和新行为习惯——这就是学习实践。

些高管私下还对泰伯建立长期增长业绩的能力表示过质疑。

另一方面,泰伯自己也有疑问,但又不愿意在会上向领导提出来

工作中流于表面的相互支持、同志友情和“我为人人,人人为我”的姿态,掩盖了他们处理冲突矛盾的实际方式,最终导致了每个人都不想看到的结果。

ATP,学习的真正需要并没有消失。因为回避了真正的问题(即如何建立更广泛的客户群),管理团队放任这些问题不断恶化。

习惯性防卫是“自我封闭的”,它能够隐匿自己的存在。

那么在哪儿会找到缓解它的杠杆作用呢?在大多数转移负担的模式结构里,都有两个可能的杠杆作用点:(1)削弱症状缓解法的效果;(2)强化根本解决法的作用。削弱症状缓解法效果的方法之一,是消除情绪上的危机感,因为那是习惯性防卫反应的始作俑者。

学会在习惯性防卫出现的时候处理好它,也能削弱症状缓解法的效果。

缓解习惯性防卫的技能,基本上就是那些强化“根本解决法”的技能,这在转移负担模式中已经有所体现,即反思和相互探寻的技能。

习惯性防卫的确可能对团队非常有害。但另一方面,如果大家真正承诺投入学习实践的话,团队也可以借此开发能力,转化防卫心态。

习惯性防卫其实可以成为能量的源泉,而不是一种惰性习惯。

我们感觉到自己的防卫心态时,感觉到要回避某个问题、保护某个人或保护我们自己时,这些都是明确的信号,可以帮助我们重新建立学习的氛围。但我们必须学会辨认这些信号,学会如何承认防卫心态,同时又不激发更多的防卫心态。

当习惯性防卫遇到自我暴露,遇到平衡与提倡的探究时,团队成员就能看到各自更深层的思想。

即把原本可能分裂团队的冲突和防卫心态,转化为学习实践。他们的方法就是通过愿景和技能的培育。

过深度汇谈,团队成员得到了实际的经验,直接地感悟了更大智能的影响和作用。这种经验会加强团队成员的愿景,让他们看到团队运作方面的未来潜力。

但是,如果团队不能开发看清现实的方法和技能,如果现实还处在隐匿状态,他们的学习能力就还是不可靠的。没有反思和探寻的技能,当习惯性防卫出现时,他们就会走入歧途——他们的学习实践只能依赖环境条件的偶然因素。

学习型团队的特征,不是防卫心态的消失,而是面对防卫心态的不同方法。承诺学习实践的团队,必须既要忠实地承诺说出他们业务的实际情况,又要忠实地承诺叙述团队自身的实际情况,即他们对叙述“外部的”现实和“内部的”现实都有郑重承诺。

缺失的环节:实习演练

开发团队技能比开发个人技能更加具有挑战性。

大多数管理团队几乎完全没有实际的实习演练或彩排,这也许就是阻碍它们成为有效学习单元的主要原因。

虚拟世界是“真实世界的人工再现”,它可能像建筑设计师的画板那样简单:

学会如何“演练”

开始时,我们要创造特别的“演练场”,发展团队的联合技能(joint skill),让团队智商超过个人智商。我们还可以建立“学习实验室”(learning laboratories)和“微世界”模型,利用电脑支撑的环境,让团队学着面对复杂商业现实中的动态关联。

深度汇谈会议,能让团队聚集在一起“演练”深度汇谈,开发它所需要的技能。这类会议的基本条件包括:

(1)整个“团队”(为了行动而相互需要的人)一起参加。

(2)解释深度汇谈的基本规则。

(3)实施这些基本规则。如果任何人感觉未能“悬挂”自己的假设,那么团队就要承认它现在做的不是“深度汇谈”,而是“商讨”。

(4)创造氛围,鼓励大家围绕团队的中心工作,提出最困难、最微妙和矛盾冲突的问题。

团队学习与第五项修炼

在背景多样的跨功能团队里,比如管理团队里,会变得更严重。每个团队成员都有自己的心智模式,主要是线性思维模式。每个人的模式关注系统的不同部分,强调不同的因果链条。

财会解决的是细节的复杂性,不是动态复杂性。

如果没有共享的语言来处理复杂问题,团队学习实践就要受到局限。

第四部分:实践中反思

序言

即:一定有更人性化、更有效力、最终也更有创造性的共同工作的方式。

第12章:基础

建立深度交流的反思型文化

反思型开放

参与式开放”(participative openness)和“反思型开放”(reflective openness)的区别。参与式开放也可以叫做“表现式开放”(expressive openness),它是指公开谈论自己的观点。这当然是创造更富有学习氛围的工作环境所需要的重要元素。但是,它很不完整,因而很有危险性。

参与式开放是不够的,因为它不能激发承诺投入,不能建立共识,而这些又都是产生真正变革所必须的。

共同学习始于真正的相互聆听,而不只是对谈。

反思型开放是心智模式修炼的基石。

反思型开放的特点,是真正的思想解放,那是深层聆听和真正交流的第一步

人的成长

现在想一想,我觉得五项修炼中最根本的修炼,就是自我超越——即创造组织环境,让人获得真正的成长。

真正承诺投入到人的成长,要靠一种信念的力量。你必须相信自己心里的直觉,即人们需要追求一种有意义的愿景,想要作出贡献,想要对结果承担责任;而且,愿意检查自己行为的缺点,并尽力改正错误,纠正问题。这种信念,控制型经理人是不容易接受的。

值得承诺投入的目标

组织的承诺投入是什么,那值得我花时间吗?

我就是想让我的个人生活和工作生活,成为同一个生活。

有转化力的人际关系

当一个移民,就意味着你没有朋友,没有工作,没有标准,也没有在自己社区中的地位。家庭的功能被破坏了——这些移民家庭中的父亲往往不会说英语,所以找不到工作。因为他不能养家,随之而来的多重压力反而容易让他成为施虐者。而第二代移民通常甚至面临更多的困难,因为在他们成长的过程中没有稳定的家庭环境。由于没有改进和进步的希望,他们就没有努力的动力。

我花很多时间和罗卡的年轻领导者交往,我在不断地向他们学习,了解他们对如何帮助人成长的深层体悟。

最近,有一位年轻的女孩怀孕了,她不知道该怎么和妈妈说。她很害怕

“圆圈交流对话就是大家围坐在一起,了解正在发生的事,以及如何应对。你会看到,问题不是哪一个人的问题,而是(每个人的)问题。在圆圈中,大家是平等的,我们都有问题,我们通过互相帮助来学习。”

从我做起

对个人成长的承诺投入很重要——这对于身处领导岗位的人,就是最重要的事。

把组织看成生命系统

系统的工程理论,提供了实际的工具,如系统基本模式和计算机模拟模型,它们能帮助我们理解复杂的、相互依存的问题。而对生命系统的理解,则会帮助我们感悟团队、组织,以及更大系统的学习与进化的能力。

我现在觉得,这两种思想传统结合在一起,才能为推进工作提供所需要的两种东西:工具和领导原则。

机器时代的思考方法

财富500强企业的平均寿命小于40年;同时,世界范围内约有20家公司,寿命达到200年以上。研究结果表明,超越历史、国家、文化、产业背景和技术等方面的差别,长寿公司有一些共同特点,即公司更倾向于把自己看成是人类社区,而不是金融财务机构。

,为什么“人类组织机构就不能像热带雨林那样运行?”

,哈克甚至为他设想的这种组织形态造了一个新词:“浑序”(chaordic)。因为,自然界中“秩序不断地从看似混沌的状态里呈现出来,然而在管理实践中,我们却总是试图强加秩序,原因就是我们害怕被混沌主导”。

我们今天所有的问题,都来源于我们的思想方式和自然运行方式之间的差距。

工作是怎么完成的?

新的理念把知识、人类以及组织机构看做生命系统……(这代表一种转变,从)(1)注重局部到注重整体;(2)注重分类到注重整合;(3)注重个体到注重相互作用和关联;(4)注重观察者外部的系统,到注重包括观察者在内的系统。”10

第13章:推动力

不同的变革模式

两天的基础研习营过后,这个团队花了好几个月的时间,学习深度汇谈、系统思考、自我超越等修炼工具,总体目标是帮助客户理清自己的开发愿望。

建设适应性组织

它的未来

许多人被吸引到学习型组织工作中来,不仅是要找到一种引领变革的方法,而且还要寻求一种方法来建设组织能力,以便更好地应对不断的变化。福特公司的亚当斯就是其中之一。他把后者称为“适应性组织”(adaptive organizations)。

一支适应型警队

“随着警官工作的知识强度越来越高,他们就开始进行学习型组织要求的技能训练,以便能更好地在社区中开展‘生成性汇谈’(generative dialogue) 〔2〕,并通过系统思考解决问题。为了解决各种长期问题,他们还需要建立起利益相关者网络。

业绩与幸福感

邱文晖所列举的事例说明,营造更有意义、更有满足感和成就感的工作氛围,会带来极大的业绩提升,这并非偶然。

人们的工作更有意义了,对业务成果的影响力也大大提高了。”

我还告诉他们,在按时完成工作的同时,我们会用更多的时间来交流和反思。刚开始的时候,我感觉他们都不相信我是认真的,但渐渐地,他们发现我的确是认真的。

我们会用更多的时间来交流和反思。刚开始的时候,我感觉他们都不相信我是认真的,但渐渐地,他们发现我的确是认真的。

在我的经历里,这样的人有一个共同特点,那就是他们其实并不幸福。另一方面,如果我们能与珍视的朋友一起追求大家最看重的事,就能找到我们想要的所有幸福。

第14章:战略与策略

用战略眼光思考和行动

首先,我们的目标是什么?界定学习型文化,并使之牢固生根的根本增长点和创新领域在哪里?如果它出现了,我们怎么辨别?其次,为了创造这样的学习型文化,领导者的注意力应该放在哪里?劲儿往哪里使?怎么做?第一个方面,我们称之为“深层学习环路”(deep learning cycle)。第二方面,我们叫做“战略结构”(strategic architecture)。今天,这个圆环三角图提供了一个总体视角,来理解背景各异的领导者所使用的不同战略。1

在更深的层面上,学习实践是开发一种能力,它让我们能够可靠地反复取得某种成果。就是说不只是骑过一次自行车,而是真正学会骑车,变成“骑车族”——这种能力是从深层学习环路中产生的。战略结构的重点就是建立支撑这种深层学习所需要的学习环境。

深层学习环路包括五个环节:假设与信念、习惯做法、技巧与能力、关系网络,以及意识水平与敏感度。

如果大家相信真正的聆听非常重要,就会建立像每天工作前“开场破冰”(checkins)之类的习惯,以鼓励大家对自己聆听方式的反思实践。5而大家的习惯做法和技能提升又会影响到人际关系网络和意识水平的发展。

深层学习环路既可以强化现有文化,又可能加强新生文化。当我们用不同的方式相互交往时,我们也就同时开启了变革所有环节的可能性。

有连贯性的策略一般包括三个要素:(1)指导思想;(2)理论、工具、方法;(3)基础设施创新。指导思想就是主导性的理念和原则,它界定组织存在的目的、大家追求什么成就,以及组织要如何运行,即志向目标、愿景,以及价值体系。

正式的职位角色和管理层级结构等组织基础设施,决定着精神能量和各种资源的流动方式。

策略1 学习和工作的结合

工作环境中也很少有什么因素能激励反思实践,促进深层地思考问题,以及推进建设共同愿景。

大家都有一种固定的心态,认为重大文化变革必须由最上层驱动,因此,直到过了许多年,大家才终于意识到这类讲话一般不会起到很好的作用。

反思与行动

这方面的主要缺陷,是缺少能帮助大家把学习和工作有效结合起来的基础设施。

“反思之所以在商业界备受责难,是因为我们缺少把反思和行动结合起来的修炼方法。

大家说没时间在那儿坐着闲聊,这也对。但是,我们也经常没有时间思考。我生活在高度网络化、相互之间高度关联的工作环境里。在全球性组织中,大家真的就是连轴转,半夜发邮件给地球的另一端的同事,处理各种问题。

从生理上看,技术发展已经超越了我们人类的能力极限。

为了阻止批判性思考能力的下降,加洛韦定期把所辖各个团队集中在一起,这经常要花一天或更长的时间。

尽管她有时得“强制性地安排大家花时间聚在一块儿,但事后大家总是对这样的机会深表感激”。

持久学习

行动和反思相结合的文化,能够帮助作出更好的决策,让大家真心承诺投入,也让大家有更多的精神准备。

·实际发生的情况是什么?

·我们曾期望发生的是什么?

·从这两者的差距中我们能学到什么?

像行动后反思这样的简单学习机制,可以用来把行动和反思联系起来,这是关系重大的举措,而管理层的支持氛围,则是必不可少的基本要素。

DTE花了几年时间才把行动后反思整合到企业文化中,以下四项具体策略指导了整个过程:

(1)通过要求和示范进行领导。针对一次性事件以及应急措施的重要性,帮助各级经理认识深度学习和持续修炼;帮助他们进行学习实践,并使学习实践既能够反映他们自己优先考虑的事情,又能够反映他们所面临的挑战。

(2)把事件看做学习的良机。在组织的上、中、下层,全面发展整个组织的能力,使其认识到日常事件及重大危机都是学习的机会。同时帮助学习小组把过去的事件和现在的事件联系起来,以使过去的经验教训能够帮助改善现在的结果。

(3)让基层职员体验行动后反思。向各类团队介绍行动后反思的工具,演示如何提供一个适宜的环境,以便在该环境中了解自身优先考虑的事情和面临的挑战。但不要强行命令,也不要力求完美。

(4)培训作为骨干的辅导员。要培养一批专家,他们既清楚怎么样开展行动后反思,还清楚如何指导团队找到“高收益”的实际应用(即投入的切实回报)。

行动后反思的潜力在于让工作团队成为他们自己的学习过程的客户,而且是最先的,也是最好的客户。它与知识管理(knowledge-management)的方法中最著名的“捕获并散播”(capture-and-disseminate)模型形成了鲜明对比。

策略2 从现有条件和人力出发

战略思考对所有各级的领导而言,都是必须的。

社会有一个紧迫的需求,而追求满足这一需求的卓越行动,将是不可阻挡的

那些“不可能的事”

我把它们叫做‘不可能的事’。我每年至少处理一件不可能的事,一件会把我吓死的,甚至无法想象怎么入手的事。关键是要开始做,因为一旦开始,大家就会说:‘啊,这很容易嘛。’”

为民所有,为民所选

只有当你能够激发大家的才能和深层愿望时,才可能应对那些“不可能的事”。不可能的事总是可能的,即使在最困难的条件下也不例外——学习实践大师们对此都那样地深信不疑,这永远令我惊叹。

策略3 学会双向交流的文化能力

硬币的另一面,就是我们讨论过的第二个策略:“从现有条件入手”,即熟练处理组织内部各种政治力量关系。创新者要建设学习型和开放性文化,他们有时候会感到身处两个世界:一个是自己推动建设的团队或组织的开放性、学习型世界;还有另一个,即在组织机构中占据主流的、更传统的世界。

秘密的转化

有些创新领导者发现,应对这种局面的策略,就是让创新活动保持在高管层的雷达探测平面之下,低调隐秘地进行。

,他表示,“秘密的转化”现在仍然需要。“话说起来,今天甚至更需要对权力政治保持清醒的理解,这不是因为高管们的权力欲望更大了,而是因为每个人都有更大的财务压力。你需要去创新,但又不能制造危险报警信号。你的策略必须在文化和语言上经过缜密设计。

使用掌权者的语言

“你必须使用掌权者的语言。这意味着,必须非常清醒地意识到正式的组织权力分配和使用情况。

我的工作有很大一部分就是把掌权者的语言,即关于数字的语言,与我的属下能理解的、基于深层价值的语言相互联系起来。

萨朗特还遵循一条管理信条:“少许诺,多兑现。”这是有效管理期望值的一个谨慎的策略。

策略4 建立演练场

露营与等级制

,萨朗特也建立了一个用于世界各地的简单的策略:“露营”与“等级制”

,萨朗特想让大家很好地区分正规的管理系统,即管理工作所测量的东西、正式的职务角色和职能责任,以及既定的目标等,与“我们花时间真正地交谈,更深层地了解各自的情况”,这两者之间的差别。他后来把它叫“露营”策略

火墙与旋涡

哈雷-戴维森公司用其特有的语言,把分开这两者的隔断称之为“火墙”(Wall of Fire)。如果某个想法或目标能够成功穿越火墙,那么其价值已经赢得足够多的人的确信,并值得全公司的承诺和投入。

策略5 与核心业务联系起来

起步:发现我们究竟是谁

没有固定的可行方法来把组织的核心身份认同感,与其历史上从未有过的新事物联系起来。但是,开始的方法,是确信这种认同感是存在的,即确信组织不只是为了赚钱而存在,也不只是为了提供现有的产品和服务而存在。

实地研究:辨别组织创造力的源泉

和他们再谈。但这就像在乱石中发现钻石——他们就在那里,等待着这样的交谈。

策略6 建设学习型社区

用心与意的交谈

用“世界咖啡馆”(World Café)的方法,我们可以把大型会议变成真正的深度汇谈。“世界咖啡馆”方法的创始人华妮塔·布朗(Juanita Brown)认为:“社区的成长,要从大家探寻对自己有意义和本质内涵的问题入手。

策略7 与对手协作

使我意识到,只有在我们互相纠缠在一起不能轻易分开时,才可能形成真正的社区。”

与传统的非伙伴沟通

与不同于自己的人结成伙伴,

跨部门联合

下一阶段的多样性

在网络化程度不断增加的世界里,建设背景更加多样和更为包容的社区,是越来越紧迫的任务。

策略8 开发学习型基础设施

学习型基础设施可以保证学习实践不至于成为偶然发生的事件。一个令人信服的案例是日本质量管理运动的振兴,它揭示了学习型基础设施的重要性。

学习型基础设施的先锋

·培训和正规教育:这包括初级培训机构,如西点军校,还有各级培训机构,一直到最高级的陆军战争学院,那里有上校们在提升到最高将领级别前必修的12个月的教学计划。

·演练:运用不同的(包括基于电脑和针对身体的)模拟训练方法,并应用行动后反思等工具总结演练过程,从模拟经历中学习。这里包括陆军国家训练中心这类进行大规模、多天模拟演练的机构。

·研究:对象是真实的或模拟的作战情况,分析成功的和失败的案例。这包括陆军课程研究中心,其职责是集中经验教训、提升洞察力,设计未来教学和培训,形成新模拟演练以及陆军准则。

·准则:即最高的政策方针,它涵盖有关成功作战指挥的核心假设和信念。这是由最高上将领导的作战准则办公室的职责。

是否有其他类型的组织,准备严肃对待之?

亚当斯认为,关键“是在组织中建立这些学习能力”,而不只是零敲碎打的学习活动。“

名谓何?

但“学习型组织”这一简单形象的表述,似乎很符合基于以下原则理念的组织建设工作:反思的心态、深层的愿望,以及渴望看清系统性障碍并激励各种系统向大家想要创造的未来演进。

第15章:领导的新工作

“我在全国各地和人谈起学习型组织和‘精神转变’,反应总是非常积极的。如

“领导”是什么意思?

“学而优则仕”

今天这种领导力的理念几乎完全消失了。“领导”(leader)一词,现在主要是指权位,是最高管理层的同义语。

一线领导

他们是整合各种创新实践,并把它们融入日常工作的关键。这包括:测试系统思考工具的有效性,处理各种心智模式问题,深入沟通交流,建立共同愿景并与大家的现实联系起来,以及建立学习和工作相结合的工作环境。

内部网络领导者是助产士、播种者和联络人,像联合利华的坦塔维-蒙索和英特尔的加洛韦。他们常常和一线领导密切合作,建立本地的自治能力,并整合各种新的实践方法。

高级执行领导,即组织的高管们,像BP的考克斯和在西得梅因学校系统的麻真户二,影响着总体的创新和变革环境。

级领导者要拥抱一句古老的格言:“行胜于言。”在组织中处于最显眼地位的人,尤其要身体力行。

学习型组织的领导力新理念,则围绕那些更微妙、更重要的任务。在学习型组织中,领导者是设计师,是老师,是受托人。”

领导,即设计师

但还有一种角色,其重要性在很多方面都高于所有这些角色,却反而很少有人想到。

这个被忽视的领导角色正是客轮的设计师。

反复设计与学习型基础设施

“我们给大家提供了一个共同交谈的机会,共同提出问题,发现和理解各种不同的观点。”

首先,你必须看到,大家对沟通和学习的重要需求,还没有得到满足。然后,你要有勇气和灵感去打破现状,用不同寻常的激进方法来满足这一需求。再后,你要保持开放心态,去严格审视初期的结果,去调整和修正方法,并用耐心和毅力去坚持下去,决不能指望一开始就十全十美。最后,作为设计师的角色,领导者必须愿意让其他人去不断发展基础设施,以适应他们自己的情况,决不能想自己操控这一发展进程。

IT基础设施

通过反复设计而产生的领导力,也同样会发生在像网站或网络门户这种更流行的沟通基础设施上。

建立更加新颖的学习型基础设施

指导思想

这一点在设计指导思想时要记住。会有几种情况发生:首先,你不再为使用正确的词汇而烦恼,而是采用适当的语言来吸引大家参与。

第二,对指导思想宣言,你要有花更长时间来推敲完善的准备。

第三,正如魏斯洛最后的话所指出的,你要关注指导思想是如何得到应用的。

对设计师的承认

尽管领导者的设计工作会带来多方面的广泛影响和成果,但却常常得不到承认——了解这一点很重要。

精湛的设计,到了登峰造极的程度,可能根本就是无形的了

太古无名之君,是最好的领导,下面的人只知道他的存在;次一等的领导,大家和他很亲近,赞誉有加;再次一等的,大家都害怕他;最次的,就遭到大家的轻侮、辱骂……最好的领导,活得真是悠然自在,思虑真是宁静致远,却很少发号施令。功业成就,万事遂心如意。而百姓们都说:我们本来一直就是这样。 〔6〕

领导作为老师

一个好的老师能让周围的人都得到学习的机会。好老师会创造出学习的氛围,并邀请他人加入进来。相反,差一些的老师则关注教授什么和怎样教授。

发现组织中能力的差异

“当被提升到公司中更高层位置的时候,我开始意识到对于我们来说,一个核心问题就是集体领导力。

“像这样为培养新能力而作出的努力,其效果是很难度量的。它成功与否的标准之一,就是看有没有人参加。

教师的两难困境

尽管他的介入措施很成功,但仍然存在两个问题。第一,当时很少有人不得不自己培养看清系统影响力的能力;第二,介入措施之所以成功,是因为他掌握了进行必要变革的资源。其实在大多数情况下,亚当斯和他那些进行系统思考的同事,更多是充当了解决业务问题的“影响者”,而不是“介入者”。因为不同的人在用新方法看问题的时候,必然会采取不同的行动。

我们需要描绘出图画,让其他人也能够看到它,而如果能帮助他们自己画出图来,那就更好了。”

人们会习惯于由专家来解决问题,并且很容易失去发展自身能力的动力。随着时间的推移,正反馈压力会加强,这导致人们更加依赖专家。问题可能会得到解决,但组织不会变得更聪明。

先做一个学习者

要想做一个真正的老师,你必须先成为一个学习者。

领导者必须是学习者,但这个观点的含义需要一段时间才能被人们接受,尤其是对那些投入付出很多的人来说,恰恰是这些投入付出使他们看不到自己对学习的需要。

领导作为受托人

领导者做被领导者的仆人,

当大家的生命处于危险之中时,肯定只追随被大家信任的指挥官。他们认为,只有这样的指挥官才会把大家的福祉放在心上。”

个人的梦想和目标,对他们而言只是某种更大的征途上的里程碑和突出事件”。

今天回顾这些话,我看到其中隐藏着两个自相矛盾的悖论。一个是关于确定性和承诺投入;另一个则是关于保持现状与变革。

受托的悖论

受托责任的第二个悖论,是保持现状与变革。

深层志向目标之所以重要,原因之一是它提供了一个精神支柱。

进化是“通过保持现状而实现转化”的过程,即自然界会保持一些基本的特性,并由此来释放所有变化的可能性。

雄心的性质和力量

评论揭示了一个秘密,一个在经理人中鲜为人知的秘密:更为广阔的生活可能会帮助经理人保持一种超脱的视野,成为更好的经理人。

可持续的成果

它是从集中注意力开始的:当职务权威让经理人花很大精力去维护或扩张势力范围时,会损害大家对自己试图实现的成果、或斯托金所说的“事情本身”的注意力。另外,还有时间范围的问题。如果经理人只关注短期的结果,他们往往会不停地介入下属的工作,以保证工作会持续出结果,而且他们的做法也会显得很正当。

做自己愿景的受托人

用一位年轻的罗卡街道工作者的话说,受托责任最终是关于“做对整体有利的、正确的事”。这种承诺会带来我们与自己个人愿景的关系的变化。个人愿景不再仅是个人拥有的东西

如何培养这种领导者?

英语中的动词“lead”(领导)来自印欧语系词根leith,意思是“越过临界点”(cross a threshold),跨越门槛,并且常常与死亡过程要跨越的阴阳界限相关。因此,也就不奇怪为什么出色的领导者,如美惠子和萨朗特,都常常有深层的个人觉醒经历:一部分老的自我死去,而新的自我又诞生了。有意思的是,另一个广泛使用却很少真正被人理解的词“charisma”(领袖魅力),也表达着相关的概念。

尽管工作方法上有差异,但似乎还有一个超越这些差异点的共同点。这个共同点就是创造性张力原理。尽管有各种不同,真正有效的领导者似乎都理解,保持愿景的同时坦诚而深入地研究现实所能产生的力量。

“领袖”的标签通常是别人评价时加上去的,这令我很吃惊。真正起领袖作用的人似乎很少这样看自己。他们的注意力一定是集中在要做的事情上,集中在他们身处其中的更大的系统上,集中在与他们共同创造未来的同事身上——而不是集中在他们作为“领袖”的自我的身上。

第16章: 系统的公民

在过去很长的时间里,企业一直把这些更大系统的问题视做理所当然,不予以重视。而现在越来越明显的是,企业作为个体或集体对这些系统产生的影响及其后果将日益严峻。

生态系统的相互依存;更具流动性的信息、观念、人力、资本、商品和服务之间的相互依存;以及和平与安全的相互依存。我们确实被绑在了一起,被编织在同一张命运之网中。

看清系统

系统的公民首先需要看清与我们相互影响的系统。就像啤酒游戏的参与者所学到的那样,如果我们困于无法正常运作的系统中,必定会导致挫败感,除非我们能看清更宏观的模式,以及自己在这些模式形成过程中扮演的角色。一旦做到这些,新的选择就显而易见了。

看清全球气候变化系统

我们就是系统,要如是生活

这并不意味着任何个人或组织机构能在一夜之间单方面改变这些更大的系统。

作为企业,要改变世界,先要改变我们自身。

现在,普拉格动力公司的全体员工设计了一个“我们是谁”的宣言:“普拉格动力公司是一个在共同目标指导下团结热情的社区集体。我们的目标,是达到三重底线:人类社会、地球环境和经济利益。我们的成功,基于三个要素:我们改造能源产业的愿望、我们参与社区的热情以及我们家庭的爱——这三者同等重要。

供货网络:系统要看清自身

共同看清系统。

1.提高产量和利润,以促进供应量的增长,这导致投资和进一步的产能增加(食品生产商);

2.提高供应量以降低价格、增加食品的可获得性,进而促进需求的增长,这使生产商看到更多的市场机会,导致供应进一步增加(食品公司、零售商和消费者);

3.价格下降导致产能进一步增加,刺激用来增加效益的投资,以保持农场收入(地方性和更大的食品生产商)。

各种不同的、相互冲突的心智模式在驱动这个系统。

。每个人都作出了自己认为最好的决策,但他们都处于同一个严重分立隔离的系统

建立能改变大系统的共同愿景

首先,由于大多数无法理清的系统问题跨越了地域和组织机构界限,因此,应对系统问题的战略微系统也同样要跨越部门界限,由来自商业界、政府和公民社会的代表组成。要组成这样的来自不同世界的代表团队,让他们捐弃前嫌,不互相扔砖头打斗,而是能共同协作,这本身就是项重大的任务。以可持续食品实验室为例,它最初的合作承诺来自联合利华和牛津乐施会,而光是初始团队的建立,就用了两年多的时间。

其次,团队共同看清系统,需要对思考和感知的多方面的学习历程。当大家超越互相指责,认识到自己也是问题的一部分时,大家就开始看到系统了。

第三个启示是,集体观察的质量及其所生发的共同承诺,取决于大家一起开发的人际关系的质量。大系统的转变不可能出自大多数企业、政府和非政府组织通常的交易型关系。

最后,创造和培育新系统的活力不在于找出“答案”,而在于在积极参与和相互信任的人际网络中,发展对现行体系的共识,同时培养对创造新体系的承诺投入。

社会:跨界交流

在相互依存度不断增加的世界里,许多社会却越来越分化隔离、冲突对立,这是很有讽刺意味的。面对复杂问题,人们可能会有很多恐慌心理,而退缩在某种特定的意识形态里,固守某种“真正的”答案,则可能给人带来安全感。但

从某种意义上说,企业是当今世界上全球化程度最高的组织,但这也让企业感到有些窘迫。

最好的领导者就是实际体悟到反思对话力量的人,就是从经验中理解到有转化力的人际关系能够解决复杂问题的人。正因为如此,我认为“一如往常”的惯性状况,会在未来数年中发生重大的改变。

面向21世纪的教育

这很有讽刺意味,特别是有越来越多的证据证明,孩子们是自然的系统思考者。如果有机会开发他们的天资,他们就能够掌握高度发达的严谨思考的技能,而且速度之快,超出我们的想象。

第17章:未来的前沿

因特网正在突破传统的信息独占方式,不断网络化的组织不再能够从高层来控制,而对全球工业化模式所带来的代价的认识,也在不断增加。

发现并运用新的自然模式

因为它强调了常被错误理解的两个关键性学习要素:(1)学习不是单纯的智力开发、知识积累,而是对有效行动能力的建设;(2)建设这种能力需要时间,而且通常是大量的时间。我们曾考虑过很多关于学习的不同定义,但没有一种能如此简单有效。

下一代领导者

女性以女性的方式去领导

但第一或第二代身居高位的女性却常常不得不表现得“比男人还要男人”,以证明在男性化标准占主导地位的世界中,她们是真正的领导者。相反的情况则是以“女性”的方式去领导。然而,根据乔伊斯·弗莱彻(Joyce Fletcher)的研究,这么做的女性往往被贴上“不错的团队成员”的标签,或者背上“优美”、“花瓶”之类更糟的称呼,这些都是使她们无法升迁的死亡标签。

很明显,女性还会被自然地吸引到像可持续发展这类处于大多数企业关注范围边缘的、长期性的问题;而且女性会以合作和发现的态度,而不是以方案和计划的方式,来处理这些问题。

来自低收入群体的领导者

和其他正规组织的领导者一样,无数来自低收入群体的领导者也正在运用同样的学习原理和方法。他们给基层带去愿景,并深度聆听基层群众的心声,这些社区领导者完成了大的组织机构无法完成的事情——催化系统变革的力量。

青年领导力

系统变革所需要的领导力越来越多地来自年轻的一代。谈到领导者,年轻人往往被忽略,但他们才是未来主要的也许是最主要的利益相关者。

三个开放

第一个开放是指看到和听到本来就在我们面前,而我们却一直没能发现的东西。这就是跨越一个开放门槛,去“悬挂”习以为常的假设。第二个开放是指看到本心,开放心扉,看到自己与周围的关联,包括与痛苦、困扰、问题和欢乐的关联。这里,我们超越自己的舒适地带,不再责怪外力或别人把事情搞糟了,而是看到自己在问题局面中所扮演的角色。第三个开放门槛,指的是放弃最后一点,即夏莫所说的“小我”,让自然呈现的东西都通过自身呈现出来。

当处在任何层次、任何环境的领导者经历了这三个开放以后,就不再有什么东西会限制你达到你的潜力和可能了。萨朗特说:“如果你在你的追求中实现了真正的单纯和天真,真正变得微不足道,即你不会试图觉得那是你的东西,或者想被别人承认那是你的成就。我知道这很难做到,但如果你做到了,天赐的礼物也就到了。那礼物可能是影响力、力量、意志力、志向目标感、能量和精力,或各种其他的东西,它们来帮助这个事业成功。

第五部分:尾声

第18章:不可分割的整体

附录1:各项学习修炼

·实践演练(practices):你做的事

·原则理念(principles):指导思想和理念

·精神实质(essences):高水平掌握修炼实质的人的身心状态(state of being)

实践演练是修炼者集中时间和精力从事的活动。比如,系统思考需要应用“系统基本模式”来看清和理解复杂局面背后的结构模式。而自我超越修炼则要“澄清个人愿景”和“保持创造性张力”,即在关注愿景的同时,把注意力聚焦到现实情况中,让这两者之间的差距来激发能量,成为实现愿景的动力源泉。心智模式的修炼也需要区分直接经验的“数据”,和我们基于这些数据而形成的一般化概况和抽象。

对初学者来说,这些都需要“修炼训导”(discipline),即有意识的、连贯的努力,因为那些实践演练内容还没有成为自然而然的第二天性。

只有在辩论之后,才会看清假设,并把它与它所依赖的“数据”和推理过程区分开来。但是,修习演练逐渐会更加“实时化”,更加自动化,更加生动有力。你会发现自己不由自主地想到系统基本模式、即时重新创造(不是重新想起)你的愿景;并且,在面对紧迫问题,假设开始起作用的时候,你就能当即辨认出来。

精通任何一项修炼,都需要既提升理解原则理念的水平,又提高实践演练的水平。牢记这一点很重要。只理解了某种原则理念,就认为已经“学会”了那项修炼,这是经常发生的思想诱惑。这就是大家熟悉的陷阱:把理性知识的理解与学习实践的收获相混淆。学习实践总要有知性的理解,同时还要产生新的行为习惯:“想”与“做”并举,知行合一

修炼的精神实质,是个人或团队在高水平精通修炼实践时,所自然出现的身心状态。

。自我超越还导致更深的“生成力”(generativeness)体验:体验到自己成为塑造自己生命的创造力的一部分。

最后,建立共同愿景和团队学习这两项修炼,与其他三项不同。因为这两项是集体性的修炼,其实践演练活动需要由团队共同完成,因此必须由团队集体去理解,而作为身心状态的修炼精神实质,也必须由集体来共同体验。

系统思考

自我超越

心智模式

建立共同愿景

团队学习

不可能同时掌握所有各项修炼。每个人都会经历不同的学习阶段。戴安娜·史密斯(Diana Smith)设想了一个分三阶段连续开发新容量能力的模型。这对掌握各项学习修炼的入门方法很有帮助:

新价值观和假设 第三阶段:价值观与操作假设(operating assumptions)

大家可以把反映新的行为价值观和操作假设的规则整合在一起。大家在压力和不确定性来临时能启用这些规则,来帮助自己和别人学习。到了这个阶段,大家已经把规则变成自己的特别模型,并用自己的语言来描述它。

新行为规则 第二阶段:新行为规则(action rules)

在第一阶段认知收获基础上,旧的假设“动摇”了。大家开始用新的假设建立行为规则,并付诸实验,以便观察结果。大家可能还需要依赖新的语言来促成新的行为,在压力之下大家会感到很难把握和实行,或串联整合新规则。

新认知和语言能力 第一阶段:新认知能力

大家看到了新事物,用新语言名词来表达自己。这帮助大家更好地看清自己和他人的假设和行为,以及这两者的后果。但大家往往不能把新的认知和语言能力,转变为有根本差别的新行为。大家可能开始有新行为,但基本规则、假设和价值观却依然如故。

附录2:系统基本模式

有延迟的负反馈

描述:个人、群体或组织为某个目标而行动,并针对反馈过程的延迟作出反应,调整行动。如果意识不到延迟,他们就会作出过多的调整和修正,也(有时)可能由于看不到任何进展而完全放弃行动。

早期症状预警:“我们原来以为很稳妥,但结果做过了头。”(然后可能从相反的方向上再次做过了头。)

管理原则:在迟钝的系统里,富有攻击性的过分行动将导致不稳定。要么保持耐心,要么使系统反应更灵敏。

商业案例:地产开发商不停地上新项目,直到产生销售疲软——然而那时市场上已经有足够多的其他在建项目,供过于求的结果已成定局。

其他例子:热水开关反应迟钝的淋浴;生产—分销系统供应过度和短缺的波动(如啤酒游戏);由于生产周期过长而产生的生产率和在制品库存量的波动;股市突然间暴涨和暴跌。

增长极限

描述:这是在一段时间内加速增长或扩张的自我增强过程。但之后增长开始放缓(系统内的参与者往往无法理解),并逐渐完全停止,甚至有可能逆转,开始加速崩溃。

早期症状预警:“我们为什么要担心尚未出现的问题呢?我们增长得很快呀。”(稍后,“我们是有些问题,但只要我们按照原来管用的方法做就没事了。”再后,“我们越是使劲儿努力,越是似乎原地不动。”)

管理原则:不要在正反馈(增长)环路上使劲儿推,要设法消除(或削弱)限制因素。

商业案例:公司制订了平等权利计划,得到越来越多的支持和参与,许多合格的来自少数族群或弱势群体的雇员成功进入公司的各种工作团队。但阻力也逐渐开始增加,人们认为这些新员工并没有“挣得”自己的工作职位,这对其他合格的求职者不公平。这些团队被迫接受这些新雇员的压力越大,阻力也越大。

其他例子:学习一种新技能,比如打网球,最初可能进步很快,你的技术水平和自信心都在增长。但随后你天生的自然的能力开始遇到极限,而这只能通过学习新技术来突破,但对这种新技术你开始会觉得“不自然”。

转移负担

描述:为纠正问题而使用的短期“缓解方法”,看似立即奏效,但随着这种纠正方法的反复运用,更根本的长期纠正方法就越来越被忽视。最终的结果是开发根本解决方法的能力萎缩或消失,导致对“症状缓解法”的更严重的依赖。

早期症状预警:“你看,这个解决方法一直有效!你说什么,这种做法以后会遇到麻烦?”

管理原则:聚焦在根本解决方法上。假如“症状缓解法”是必要的(因为根本解决法有延迟),那就用它来争取时间,以完善根本解决方法。

商业案例:一项突破性新电路板技术可以用来开发独特的功能,并能在众多新产品应用上带来节约成本的效益。但现有产品的电路板也可以代替它。营销人员可以向理解这项新技术的特殊性能的“特别客户”推销它,并逐步充分利用这些技术来开发完整的新产品线(“根本解决法”),也可以向不关心特殊性能的一般“商品用户”推销只使用现有电路板的产品(“症状缓解法”)。但管理层有季度销售额的压力,因此营销人员就会采取谁要买就卖给谁的方针,而这往往都是一般的商品用户,因为他们人数较多,销售周期的延迟较短。最终这将导致突破性新技术无法发展忠实的客户群体,结果变得和一般产品一样,承受价格和利润空间的压力。

其他例子:不拓宽客户群,而向现有客户推销更多产品(第11章中ATP案例)。借钱还债,不想做严格的开支预算。不降低工作压力本身,而通过饮酒、吸毒或较好的体育锻炼方法来减轻工作压力。上瘾,包括各种场合和各种形式。

特别案例:转移负担到介入者身上

结构:

描述:转移负担中非常普遍又非常有危害的情况,是外部“介入者”试图帮助解决问题,这特别值得注意。介入措施是要改善问题的明显的症状,而且非常成功地做到了这一点,以至于系统内部的人根本无法学会自己解决问题。

管理原则:“要授人以渔,而非授人以鱼。”要关注“主人的系统”发展自己解决问题的能力。如果需要外来帮助,“帮助者”应当要么严格局限在一次性的介入(而且大家事先都清楚这一点),要么有能力帮助大家开发自己的技能、资源以及基础设施,以便在将来有更大的能力。

商业案例:一家有创新传统的保险公司承诺以下的原则:其独立的地方分支机构只能偶尔寻求总部的帮助。开始时这条原则实行得很好,但后来整个产业出现了危机。面对突然发生的严重损失,地方机构把更有经验的总部专业人员请来重新制定费率结构——这通常需要好几个月的时间来完成。与此同时,地方经理们聚焦在危机管理上。危机过去了,但下一次又碰到利率结构问题时,地方经理们已经失去了自信心。他们又请总部经理们来做“保险”了。这种情况一连在几年内发生,结果是,地方机构再没有人能独立管理利率结构改变的工作。

目标侵蚀

描述:这是转移负担的模式之一,其短期缓解方法使长期的、根本的目标受到侵蚀。

早期症状预警:“工作标准现在降低一些也可以,等危机一过再恢复。”

管理原则:保持愿景。

商业案例:虽然产品很棒,而且不断有改进,高科技制造商却在丧失市场份额。但这家注重自己的产品设计“天才”的公司,从未能有效控制生产进度。外来的调查人员发现,其客户对公司交货逾期越来越不满,并正在转向其竞争对手。公司却坚持自己的立场,满足于自己的业绩:“我们在答应客户的交货时间内,一直保持了90%的成功交货纪录。”于是公司反而去寻找业绩不佳的其他原因。但实际情况是,每次公司交货开始出现延迟的情况,都会把承诺的交货时间加长一些。结果是,客户得到的承诺交货时间一步步变得越来越长了……

恶性竞争

描述:两个人或者两个组织认为,自己的福祉依赖于建立对对方的优势。如果一方占据了优势,另一方就觉得受到更大的威胁,于是便更加咄咄逼人地去重建自己的优势,结果又使前者受到更大的威胁,也使前者更咄咄逼人,如此等等。双方往往把自己咄咄逼人的行为看成是对对方的防卫反应,而各自的“防卫”行动导致双方都不愿意看到的恶性循环。

早期症状预警:“如果我们的对手不再咄咄逼人,那我们就可能停止争斗,而去完成其他事情。”

管理原则:寻找“双赢”的方法,让双方都达到自己的目标。在许多情况下,某一方可以单方面逆转这种恶性循环,方法是公开、主动、大胆的“和平”行动,以使对方感到没那么多威胁了。

商业案例:某公司开发了一种婴儿小推车,可以同时坐三个学步年龄的小孩,而且很轻便。这在小孩儿多的家庭群体里立刻成为畅销产品。而几乎在这同时,另一家公司也开发出一种类似的产品。几年后,第一家公司对另一家公司的市场占有率非常嫉妒,决定降价20%。于是第二家公司的销售受到影响,也决定降价。而第一家公司仍然想继续提升市场占有率,于是进一步降价。第二家公司利润开始受损害,虽然不情愿,但还是又跟进,再次降了价。又过了几年,两家公司的利润都降低到难以为继的程度,三座小推车是否能继续存在,也成了疑问。

强者愈强

描述:两个活动为有限的支持或资源而竞争。某一方变得更成功,就会获得更多的支持,而另一方就会失去支持。

早期症状预警:相互关联的两个活动、两个团体或个人,有一方开始表现优异,另一方则在挣扎状态中。

管理原则:寻找两者的总目标,以使两者获得平衡的表现。有时候要切断或削弱两者之间的关联,这样就避免它们对同一个有限资源的竞争(如果两者的关联只是由于偶然的疏忽,却引起对资源的不良竞争,那就需要这样做)。

商业案例:某经理人希望自己的两个亲信都能在公司里得到发展,但由于其中一个生病告假一星期,另一位就得到优惠待遇。前者上班后,经理人由于觉得内疚,于是就躲避前者,结果是后者有更多的机会,感觉受到肯定,工作更成功了,进而得到更多的机会。前者由于心神不定,工作效率也下降了,于是机会就更少了。其实两者开始都有同样的能力。前者最后离开公司。

公地悲剧

描述:个体仅仅根据自身的利益需要来使用有限的公共资源,开始大家都各有所得,后来得到的越来越少,结果促使大家加倍努力获取资源。最后,资源明显损耗、毁坏或完全用光。

早期症状预警:“原来每个人都得到许多资源。现在很紧张了。今年要想从中赢利,我就必须加倍努力。”

管理原则:要管理“公地”(Commons) 〔1〕,如要对大家进行教育,建立自律机制和同行约束;或者建立官方法规,不过这最好由参与使用公地的人来共同制定。

商业案例:某公司的好几个部门达成一致,都使用同一家零售机构。开始时每个区域经理都担心,只用一家零售机构可能无法给每个特定的业务领域都提供足够的关注,因而可能会引起销售额下降。于是其中一位咄咄逼人的经理,就让辖下所有客户账户经理都设立高于真正需要的销售额指标,以使零售机构至少提供他们所需要的最低限度的支撑。其他部门的经理人看到这种情况,也决定采取同样的策略来获取更多的支撑。新零售机构的经理们想照顾好所有这“顾客”,于是就不断接受各个部门的要求。这导致工作量过大,工作效率下降,人员流失加剧。很快,在这家零售机构工作,已经不比加入法国外籍雇佣兵团 〔2〕好多少了。

饮鸩止渴

描述:短期内有效的修补措施带来未知的长期后果,可能造成不断使用更多类似修补措施的需要。

早期症状预警:“这方法以前似乎一直奏效,现在为什么却不管用了?

管理原则:保持对长期目标的关注。如可能,要避免使用短期“修补措施”,或者只为“争取时间”才使用它,但同时要开发长期解决方法。

商业案例:制造厂商推出一组新的高性能零部件,马上获得巨大的市场成功。但公司CEO只关心投资回报最大化,所以决定延期购买昂贵的新生产设备,结果使生产质量受到影响,损害了公司的质量声誉。接下来的一年,客户订单急剧下降,投资回报也加剧萎缩,进而使CEO更不愿投资购买新的生产设备。

增长与投入不足

描述:公司或个人成长遇到极限,但可以通过建设更大的“容量能力”来突破极限,或延缓极限的到来。但对这种建设的投入必须及时充分,并在增长降速之前完成,否则就永远不会完成。人们往往降低关键目标或性能标准,以使投入不足合理化。但这样一来,就会实现一种自证预言:降低的目标导致降低的预期,而这些反过来又被投入不足带来的较差的性能表现所证实。(第7章中神奇科技的案例就是这种模式。)

早期症状预警:“你看,我们曾经是最棒的,将来也还会是最棒的,只不过眼下得节省资源,不能过度投资。”

管理原则:假如真有增长的潜力,那一定要在市场需求到来之前建设自身的能力,这是创造市场需求的策略。要保持愿景,特别要关注关键的性能标准,以及目前自身的能力是否能充分适应潜在的市场需求。

商业案例:人民快线航空公司面对市场迅速增长的需求却无法建设自身的服务能力,他们没有投入资源进行培训,或降低增长速度(比如通过适当提高票价),反而试图通过“超增长”来使问题消失掉。结果是服务质量不断下降,竞争愈演愈烈,士气每况愈下。为了应付压力局面,公司的“缓解方法”是继续对服务质量投入过低,直到公司对顾客不再有任何吸引力。

附录3:U型过程

U型过程帮助团队协作从事:

1.感知:通过超越偏见来观察现实,从而深入探寻其心智模式。

2.呈现当下:以此进入深层连通过程,个人和集体连通志向目标并形成愿景。

3.实现收获:然后,快速形成原型,以把愿景变为具体的工作模型,从而收集反馈,并进一步修改和调整模型。

相对五项修炼来说,U型过程对形成愿景有独到的方法,即在U型过程的底部,在广泛感知现实的过程完成之后再进行。首先,这种次序安排保证大家对自己的现实情况有脚踏实地的深入理解,包括看清不同的人对现实的不同看法。其次,把形成愿景的工作植根于一种更远大的志向目标感之中。尽管开始时的愿景对激励整个学习过程可能很重要,但它一定会在感知阶段得到发展,得以深化,并被赋予更重大的意义。这并不是说,大家会从感知和评估现实的活动中“推导出”自己的愿景。正相反,在U型过程的底部留出时间进入真正的静默和深层的反思,就会激发真心的关爱,体悟某种呼唤的感召力。从创造性张力的原则来看,连通现实的强烈共鸣,会给我们带来新的选择:真诚倾诉我们真心渴望的东西。


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个人笔记:

这本书主要讲领导力开发,及建设学习型文化。

第一部分:明确现实,系统思考,心灵转变,跨越内心障碍,陷阱,注重实践(啤酒经销游戏)

第二部分:具体的修炼法则,心灵转变(重新看世界),明白系统的基本模式

第三部分:这个是本书主要内容,从修身,内化,到共同愿景的建设,及团队学习。收获颇多:比如,个人愿景,保持张力,理性与自觉的取舍,心智模式,内心调整,反思。再共同愿景,自我选择。团队学习,深度汇谈跟探讨。慢慢的干货,可操作性比较强。

第四部分:主要是大局观较多,再次阐述领导定义及对系统的认知。

尾声:总结。

总评

这本书是我第一看看的厚书,第一次看囫囵吞枣,现在有些明白,书的后半部分不是很理解,觉得讲的不是很清晰,没有深入,大概念比较多,不知道是中西文化的原因还是翻译不到位,以后希望有能力看英文原版。

干货很多,翻译过来,理解稍有不流畅,操作性比较强,就中国公司的文化传统,学习型组织缺失,比较多的还是传统的毛氏管理,洗脑管理系统,现在90后步入职场越来越多,而学习型组织的则是年轻群体所喜欢,我相信这会是趋势。

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