阅读《绩效使能：超越OKR》一书时，首先被吸引的章节就是OKR经典十问，习惯由问题带动阅读，所以从此章节开始阅读本书，有所收获，分享给大家。
本章开头，作者况阳阐述了一个有趣的现象，一方面，无论是主管还是员工，对传统绩效管理恨之入骨，但另外一方面，对新的OKR又充满质疑。由此现象，恰好印证了谷歌开展绩效管理变革时，其首席人才官拉斯洛·博格所说的话：
每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候，都会遭遇两个不证自明的真理：
（1）没人喜欢当下的体系。
（2）没人喜欢改变当下体系的提议。
由此，引出了OKR经典十问：
Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR？
答：OKR可以解决传统绩效管理方式所存在的“目标刷新不及时”，“绩效管理周期和业务周期严重脱节”，“过于形式化”等问题。Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值？
答：基于OKR的四大特点，敏捷开放、公开透明、自下而上、评价解耦Q3：如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR？
答：首先，OKR一定要全公开，公开带来围观效应，围观导致承诺。其次，告诉员工最恰到好处的挑战水平是实现可能性为50%的时候。一方面让员工看到为之一搏的可能性，同时也在这个过程中体会到挑战的乐趣。第三，KR要可量化。最后，一定要反复强调，OKR不用作考核，同时用事实证明这一点。Q4：如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力？
答：根据期望理论：激发效果=目标价值×目标实现可能性。一方面**要帮助员工时刻思考目标的价值和意义，另一方面，挑战需要氛围，需要识别出主动性和积极性都非常棒的员工，通过他们的带头作用带动整个团队形成良性氛围。Q5：如何保持激发的持续性，而不是一次性工程——目标制定了就完事了？
答：首先，始终要让员工意识到这是他自己的目标。其次，要时刻利用围观的效果，把员工的工作成果让他自己实时呈现出来，让员工知道自己的目标以及目标进展会被所有人关注，通过“同侪压力”，激发员工对比挑战的意愿。Q6：我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么？
答：团队要求：工作本身是有趣的，或者是有价值和有意义的。另外工作的价值和意义是人为注入的，可以适度地注入工作的意义。
通过OKR准备度评估模型来评估团队开展OKR的准备度，模型包括：业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个维度。Q7：OKR与传统绩效管理有何异同？
答：OKR是基于内在动机理念的，是发展导向，而传统绩效管理是基于外在动机理念的，是评价导向。Q8：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了？
答：只要工作本身是有价值和意义的，那么它就具备调动员工兴趣和参与的能量，然后再通过自下而上目标制定，并公开员工目标，过程中不断和员工发生互动，员工一定会不断推进目标向前。Q9：业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分？
答：只要不考核，团队成员就会敢于去制定挑战目标，并实事求是地评估，这个评分也只用于他的自我改进，更高的挑战目标会牵引自己有更高的追求，从而取得更大的成绩。其结果体现在个人能力的提升以及个人在市场中的价值提升。0.6～0.8分只是谷歌基于自身的实践总结出来的一个经验值。Q10：解耦后考评怎么操作？
答：考评看的是贡献。实施OKR的团队在进行绩效评价时，不再逐条目标去审视完成情况，而是让员工直接陈述其实际贡献，然后以此作为输入进行绩效评价。通常，OKR会配合同行评议一起实施。
个人思考，OKR在中国落地实施的难点如下，难点排列有顺序：
- OKR本身是反人性的，人类的本性是追求快乐，逃避痛苦，大多数人不愿意设定也不想为自己设定有野心有挑战的目标
- 企业普遍缺少伟大的愿景，缺少理想，太追逐金钱
- 企业的员工收入相较业内平均水平，是否达到没有物质激励，员工也可以为OKR奋斗
- 我国控制型企业居多，基层员工缺少话语权
- OKR要求人员素质都非常高，尤其是自驱型人才的要求
- 企业是否允许全员透明分享OKR
- HR本身的能力难以支撑OKR的实施要求
