接下来我们继续学习克氏战争法则。
法则3、消灭敌人军队的企图是战争的长矛
这话是什么意思呢？克劳塞维茨认为，要达到战争的政治目的，就必须使敌人无力抵抗。因此，战争的目的必然始终而且只能是打垮敌人，也就是使敌人无力抵抗。打垮敌人，有三个评估标准：一是消灭敌人的军队；二是占领敌人的国土；三是征服敌人的意志。战争能力是由军队、领土和意志三者组成的，不摧毁这三个要素，不可能将敌打垮。而在三个要素中，首先要消灭敌人军队，然后是占领国土、迫敌媾和。
怎么看这种观点呢？譬如现在一种主流玩儿法，创业=融资=烧钱=跑马圈地，问题是烧钱能烧出用户消费习惯吗？能烧出用户黏度吗？不是绝对不可能，但也绝对不能划等号。烧钱烧出的大数据，第一没有常态代表性，第二不能验证赢利模式。产品没有说服力，这就是所谓B轮死的主因之一。
那么，商业模式当中的所谓“敌军”是谁？是消费者，是用户。当然，这里不是敌我概念，也不是消灭概念，而是拥抱和掌握。
商业上，达到目标的选项很多，切割市场占有率、突破对手传统市场、开辟第二战场差异化竞争、破坏对手供应链、调度消耗对手的资源和能量等等，但是最根本的、也是最能达成根本目的的，还是连接消费者、培养用户、达成交易。另外，在这一积极进取的过程中，还会产生另一种红利，就是只属于进攻方的精神优势、士气优势。
就竞品而言，基本上还是非此即彼的零和游戏，你进则我退，这一方面，克劳塞维茨有一段精彩的论述：“并不是仅仅指消灭敌人的物质力量，而且还包括摧毁敌人的精神力量……消灭敌人军队这一企图具有积极的目的，能产生积极的结果，这些结果最后可以导致打垮敌人。保存自己军队这一企图具有消极的目的，能粉碎敌人的意图，也就是说可以导致单纯的抵抗，这种抵抗最后只能是延长军事行动的时间以消耗敌人。”
这一方面，传统企业尤其应予以反思。这几年，面对互联网企业的攻城略地，许多传统企业被打蒙，并不是真的一无是处，而是因为对方在自己选定的时间、空间开战，上来就打七寸。显然，对于行业内本来就竞争得昏天黑地的传统企业后脑再挨一闷棍，当然是KO。那么没被一下子拍死的企业，自然是转身应战，也就是转型。那么这个转型过程，是以什么样的状态来转，至关重要。是以我为主，以攻为守，猛冲猛打，还是跟着互联网企业的节奏亦步亦趋，时不时还想着维系企业内外的大佬地位既有格局，结果如何不难想见。从这个角度来说，我认为李宁的表现要高出董明珠一筹。
当然，这里面还存在一种相对消极、但理论上更稳妥的方式，就是融合。反正都是要做大，干脆新旧携手合为一家，一起去欺负其他小杂毛好了。但是，为什么用了个“理论上”呢？很简单，新旧融合的代价，往往不低于血拼一场，这还是在融合成功的前提下说的。两军血拼，在付出重大代价的同时，也完成了新秩序对旧秩序的涤荡，留存下来的是经过实战检验的最具市场活力的老兵、精兵和符合实际的战场经验，在此基础上形成规则条令，完成整编扩军，自然是无往而不胜。而新旧融合，是一种体制内的交锋，这其中的文化冲突、血统排斥，乃至于权谋诈术，带来的是内出血以及由于妥协而造成的不完全进化。这其中的弯弯绕，可参见360与酷派撕逼剧。
当然，这不是说战争或者革命一定优于改革、融合，关键取决于目标设定的情形，同样是资产阶级革命，是英国路径更成功，还是法国路径更成功，就看评价角度了。从国力存续角度而言，自然是英国路径更高明，而就整个价值观输出而言，以及对于整个欧洲文明及政治格局的重塑，显然法国大革命才是真正开启了一个新的时代。
