第四部分（12-14章），以作者对一些企业和组织做的访谈记录为主，以案例的方式和读者一起探讨学习型组织的基础、推动力和企业战略融合的事情。
建设学习型组织从来就没有灵丹妙药，这一点是很清楚的。没有处方，没有固定的所谓三部曲，也没有什么七步法。
在开篇，作者就用这段文字打消了期盼速成的读者的期待。我自己在读这本书的时候，也有这方面的困惑，这样一种需要一群人有内心修炼的方法论，如何在企业落地？书中的访谈记录是一次向实践大师们学习的好机会 ，学习他们最新的实践艺术 ，学习他们为这种实践而制定的一些方法和工具。因为笔记篇幅所限，仅摘录部分文字，并辅以一些个人理解。
一、建设基础是什么？
1、建立深度交流的反思文化
尽管大家几乎都提倡增进交流，但实际项目所要求的那种开放精神，却是很少见的，不少团队再遇到压力和困难的时候，在遇到利益冲突的时候，不可避免会出现矛盾，进而影响到团队交流。
不知道大家有没有这样的困惑：
分享会开了，问题并没有得到更好的解决，慢慢就没人愿意开会了。
360度调查，不承担任何责任，也不知道该如何改进。
这些方法失败的原因，是“无法让人反思自己的工作和自己的行为，不鼓励个人的负责态度，也不能暴露深层的、可能带有威胁性或令人窘迫的信息，而只有这些信息，才能激发学习动机，产生真正的变革”。
在共同学习的修炼中，聆听并不是件容易的事，让人反思就更难了。反思型开放是心智模式修炼的基石。培育反思型开放，可以让我们自愿地、不断地测试这些观点。反思型开放的特点，是真正的思想解放，那是深层聆听和真正交流的第一步。这说起来简单，做起来不容易。组织环境如果没有深层的承诺投入来帮助人的成长，没有因此而必须创造的诚信和相互依赖的精神氛围，就不可能做到这一点。
2、人的成长
现在想一想，我觉得五项修炼中最根本的修炼，就是自我超越——即创造组织环境，让人获得真正的成长。
今天，大多数公司都支持：“员工是我们最重要的财富”，花不少钱做人力资源开发，主要通过培训。但是，真正投入帮助人的成长，所需要的绝不止这些。考克斯和萨朗特的故事中，他们发展出一种不可动摇的信念：即坚信人的精神的解放和共鸣会产生内在力量。他们都走在一个终生的旅程上：去发现这究竟意味着什么，以及究竟如何去做。
3、把组织看成生命系统
这是“机械论”向“生物论”类似的观点吗？
现代科学中发展出来的系统观点，背后有两个不同的思想传统。系统的工程理论，提供了实际的工具，如系统基本模式和计算机模拟模型，它们能帮助我们理解复杂的、相互依存的问题。而对生命系统的理解，则会帮助我们感悟团队、组织，以及更大系统的学习与进化的能力。
二、推动力是什么？
想寻找更好的模式来管理和推动变革？
想建立组织整体不断适应变化的能力？
想有更好的管理和组织职场工作的方法？
这些应该都是推动力，作者总结的推动力主要是如下三条：
1、为了寻找一种变革的方法
要有真正的耐心，一种在变革努力中经常缺乏的耐心。它需要情愿以身作则地引领变革，而不是仅仅把大家“送到项目中去”。彼得在世行以外的广泛管理经验，似乎让他确信，探寻能力和真正的愿望至关重要，而他和他的团队又愿意花时间，来开发这样的能力素质。这又与耐心结合在一起，然后大家才能看见实际效果的证据，进而会要求建设他们自己的能力。
2、为了建设适应性组织
新加坡警队：只有组织文化鼓励学习实践，我们才能通过对知识进行管理来建立起应对各种安全问题的能力。
最终真正推动组织变革的是人。我们成功的核心经验，就是建立信任，并关注组织中的人际连通关系。如果连通关系的质量得到提升，思考的质量也就得到了提升。随着团队成员从更多的方面考虑问题，并彼此分享更多的观点，他们行动的质量就得到了提升，最终使我们取得更大的成绩。
3、为了业绩与幸福感
营造更有意义、更有满足感和成就感的工作氛围，会带来极大的业绩提升，这并非偶然。回顾让团队成员相互沟通、重新思考复杂组织结构问题的过程，考克斯给出的评价是：“这成了我职业生涯中最有乐趣的工作经历。”虽然他们用了不同的表述方式，但我认为几乎所有有经验的组织学习实践者，心中都有类似的追求。比如滨地－贝利也认为：“连通关系的质量在此得到了很大的提升。”
人们越是参与和投入自己的工作中，越是对其有承诺感，就越愿意应对工作中的困难。他们甘愿为了工作冒风险，即便要牺牲掉自己的舒适感也在所不辞。他们宁肯在追求对自己真正重要的目标时遭到失败，也不愿为了避免失败而束缚自己。
三、如何和战略结合？
用战略眼光思考和行动。
1、学习与工作的结合
反思之所以在商业界备受责难，是因为我们缺少把反思和行动结合起来的修炼方法。大家说没时间在那儿坐着闲聊，这也对。但是，我们也经常没有时间思考。我们没工夫做的，是漫无目的地为反思而反思。反思不与行动联系，就使大家觉得这是浪费时间。我的部分工作，就是帮助这些团队开发一种修炼，以看清我们进展到了哪里，并确保大家都能跟上。这样大家就都有充足的精神头来进行反思了。
2、从现有条件和人力出发
如果要等高层去驱动每一个需要的变革，我们就得等很长时间。只有当你能够激发大家的才能和深层愿望时，才可能应对那些“不可能的事”。爱因斯坦的话：制造了问题的观念和意识，是不能解决问题的。
3、学会双向交流的文化能力
创新者要建设学习型和开放性文化，他们有时候会感到身处两个世界：一个是自己推动建设的团队或组织的开放性、学习型世界；还有另一个，即在组织机构中占据主流的、更传统的世界。随着我们进一步理解创新者与公司的防卫和免疫系统之间的相互冲突，我们开始看到，要保持创新势头，就要求领导者学会双向交流文化能力，即能够在两个不同的世界之间有效地来回转换，并遵守每个世界的基本运行规则。
4、建立演练场
它经常融入比较成熟的学习型基础设施中。演练场的理念来自以下简单的事实：没有练习的机会，是很难学会新东西的。
5、与核心业务联系起来
激进的新思想和实践方法若要在组织中生根，就必须有肥沃的土壤。要找到这种土壤，在开始时并不那么容易。成功的学习实践者要想产生大规模的影响力，就要学会如何与组织的核心业务联系起来，并且是在最深层的个人和集体的身份认同感方面联系起来；还要学会组织最自然的价值创造方式。
6、建立学习型社区
当我们自己的深层问题和愿望，与组织的内在本质联系在一起的时候，社区就得到了形成和发展。在共同目标和价值的基础上，建立领导者与之协调融合的、新的学习型社区和人际关系网络，这是一项策略，也是一种结果。
7、与“对手”协作
要包容多样性，对领导者来说，这要成为一项指导思想和原则，它超越政治正确性的姿态，也超越仅仅从感情出发的境界。
8、开发学习型基础设施
只阐述新指导思想，而没有配合资源调配，是不合情理的。同样，引进新工具和方法，而没留什么机会去应用，也不会有帮助。学习型基础设施可以保证学习实践不至于成为偶然发生的事件。
学习实践的要求远不止良好的愿望和几个工具方法。如果要让学习实践产生实际的效果，它就必须与组织运作的机制有深层的耦合。许多人得出这样的结论：对研究过去的组织战略策略、运营变革和领导方法，及其成功与失败的经验教训，他们投入得太少。
