《第五项修炼》这本书很早就买了躺在书柜上，一直没动，读书也是需要动力的事情，我也比较推崇古典老师的功利读书法，这次感谢混沌北京分社的小胖班长发起的联机同读活动。

彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图 --在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟 了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能 力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进 步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

彼得.圣吉认为有五项新的构件技术正在逐步集中到学习型组织创新过程中，我们认为它们中的每一项都将成为其他各项成功应用的关键。每一项技术对于从事真正“学习型”的、能够持续开拓能力以实现自己最高理想的组织建设工作，都至关重要。这五项技术是：

系统性思考：每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外的。只有通过仔细考虑这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解系统。群体与人类活动群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。

自我超越：自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因而，它是学习型组织的重要基石——或者说是学习型组织的精神基础。一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。

心智模式：心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

共同愿景：如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构以激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。

团队学习：一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120以上，为什么他们的集体智商却只有63？团队学习的修炼所针对的就是这个奇怪的悖论。我们知道团队是能够学习的。无论是在体育、表演艺术还是科学领域，有时甚至在工商领域，都有集体智能超过每个成员、协同行动能力开发出色的突出的团队样板。团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。如果没有察觉，这种习惯模式就会妨害学习。而如果有所察觉并且创造性地使它浮出水面，它还能加速学习进程。团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。这才是要动真格的地方。除非团队能够学习，否则，组织是不能学习的。

第五项修炼是系统性思考。它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。它防止了其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。没有系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。通过强化其他各项修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。

组织型学习的障碍：我就是我的职位，当组织中的人们只关注自己的职位是，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。敌人在我部，当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事。掌控的幻觉，当发生问题时，我们每个人都有这种倾向，去责怪我们身外的人或事。主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。执着于事件，如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。煮蛙寓言，在企业失败案例的系统研究中我们发现，企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。从经验中学习的错觉，最深刻的学习来自直接的经验。试错法是通过作出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就再作出另一个新行动。但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的部分显现呢？我们每个人都有一个“学习视界”（learninghorizon），即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。管理团队的神话，兵来将挡面对这些学习悖论和障碍，放马迎战的自然是“管理团队”——一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。

啤酒游戏的启示：1、结构影响行为，当置身于同一个系统中时，人们无论有多大的差别，都倾向于产生相似的行为结果。2、人类系统的结构很微妙，我们容易把“结构”看成是外界加在个人之上的各种限制。但是，在复杂的生命系统里的结构，比如人体中的各类“系统”（如心血管系统和神经肌肉系统）的“结构”，是指支配行为模式的基本相互关联。在人类系统中，结构就包括人们如何作决策——即我们依据观点、目标、规则和习惯来指导行动的“操作性政策”。3、解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式，在人类系统中，人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问题的关键，因为大家只注意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。在啤酒游戏里，参与者本来有能力消除老是在发生的极端不稳定的局面，然而，他们没有这么做，因为他们压根儿不明白，造成这种不稳定局面的始作俑者恰恰是他们自己。

第五项修炼法则：

1、今日的问题来自于昨日的解决方案：我们今日的解决方案决定我们面临明天什么样的问题；2、愈用力推，系统反弹力量越大：力是矢量，很多中组合，为什么非推不可；3、渐糟之前先渐好：反之亦然，这是心态也是警醒；4、显而易见的解往往无效：对问题绝对不能只知其一，不知其二；5、对策可能比问题更糟：有些问题既然是必然的，让它现出原形，不要遮掩；6、欲速则不达：解决问题要效率，效率不光和时间有关，和结果也有关；7、因与果在时空上并不紧密相连：有因必有果，果的出现有时很漫长；8、寻找小而有效的高杠杆解：都是那么想的，它需要修炼到家才成；9、鱼和熊掌可以兼得——只是有时候，而且是平衡的结果；10、不可分割的整体性——每个人眼前的整体是不一样的，眼界决定整体的大小；11、没有绝对的内外——互相转化，不要拘泥于成形的东西和概念。

人类的认知和思想本身具有很大的局限性和矛盾性，形成的习惯、定式都有很大的突破空间，传统和历史都是很好的镜子。对于系统思考基模思想的学习：作者说“出自两个来源：控制论的“回馈”概念和“伺服机制”工程理论”：先把作者列的九大基模学好：反应迟缓的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴和成长和投资不足。无论是“动态性复杂”还是“细节性复杂”，在系统中的所有的因素中会有很多的组合，所以复杂性随之而来。但是系统思考的语言就仅仅是三个基本元件建立起来的——不断增强的反馈、反复调节的反馈和时间滞延。系统思考的境界就是做到以简单驾驭繁杂、统观全局和“既见树木又见森林”的程度。以简驭繁就是要模块化，思维结构化，形成结构性思维，在基模上印证，寻找高杠杆解；统观全局就是在看清复杂而微妙的结构的同时又看到了整体性，看清了全貌；既见树木又见森林就是清清楚楚的个体和完完整整的整体之间。

心灵的转变：系统思考称为第五项修炼，因为它是本书所描述的全部五项修炼理念的基石。全部五项修炼都是关于一种心灵的转变，即从观察局部到观察整体；从把人看成是无助的反应性动物，到把人看成是塑造自己的现实的积极参与者；从对当前的反应，到创造未来。没有系统思考，就没有在实践中整合这些学习修炼的动力和方法。作为第五项修炼，系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。

系统思考修炼的实质是心灵的转变：看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。

系统思考的实践演练，要从理解简单的“反馈”概念入手：一些行动可以引起相互增强的效果，或相互抵消（平衡）的效果。这会让你逐步学会，如何识别反复出现的某些类型的“结构模式”。军备竞赛是普遍意义上的恶性竞争模式之一，其本质与街道黑帮之间的势力范围之争，与婚姻的解体，或者与公司之间因争夺市场份额而引起的价格战和广告战，没有什么区别。系统思考会逐步形成一种丰富的语言，来描述各种各样的相互关联和变化模式。它最终会通过帮助我们看清事件和细节背后的深层模式，来简化生活。

皮格马利翁效应：指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的效应。暗示在本质上，人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。皮格马利翁效应这样的正反馈过程中，有一点变化就能带来不断的自我增强。不管什么动作，一发生就会被放大，就会在同一方向上产生越来越大的动作。小动作得到滚雪球般的放大，同样的动作越滚越大，就像利上滚利。

延迟效应：事情会发生的……等时候一到：这在延迟上反映得最明显。延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。它可以让你行动过火，搞得适得其反；但如果你能够辨认并应对它，它又能给你带来积极的效果。

自然的模板： 识别支配事件的模式

坝底的反直觉的漩涡：一个男子因意外被抛进冰冷的水中。他拼命在水中扑打，试图游出坝底的回流旋涡。挣扎了几分钟后，他就因体温过低而溺死了。他那瘫软的身体立刻被吸进涡流，几秒钟以后，尸体在十码开外的下游浮出水面。他生前拼命做却没做成的事，在他死后数秒之内由水流帮他完成了。而具有讽刺意味的是，他在坝底试图对水流的抗拒，正是致死的原因。他并不知道，当时唯一能挽救他的办法是“反直觉的”。假如当时他不是试图游出旋涡，而是潜进水里，顺着坝底的回流游到下游，他就能活下来。

如果说，正反馈、负反馈和延迟是系统思考的名词和动词，那么系统基本模式就是不断反复出现的基本语句，或简单的故事段落。系统基本模式揭示出，在管理问题的复杂性背后，竟有出人意料的简洁和优美。随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。

我们更多地学习和掌握系统基本模式以后，就一定能解决一个最令人烦恼的问题，它也是企业经理人和领导者不断努力、试图应对的挑战，即知识的专门化和碎片化。在很大程度上，系统观点带来的最大希望，就是各个学科领域知识的统一；因为这些基本模式也在生物学、心理学、家庭治疗、经济学、政治学、生态学以及管理学中反复出现。

增长极限：增长极限定义一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用（在负反馈过程中显现的），从而使增长逐渐放缓。管理原则不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。在哪里发现它增长极限的结构，适用于理解所有增长遇到限制的情况。

如何写出你自己的“增长极限”故事：了解某个系统基本模式的最好方法就是结合你自己的情况将它画出来。越是主动地分析并思索这些基本模式，你就越容易认清它们，并找到杠杆作用点。大多数人的生活中都有许多增长极限的模式结构，要识别这些结构，最简单的方法就是考察行为模式。事情会不会在一开始越变越好，但之后就神秘地停滞不前？如果遇到这种情况，你可以尝试去分辨构成其正负反馈回路的因素。

转移负担：有三个线索可以用来分辨“转移负担”结构有没有出现。第一，从长期看来，问题变得越来越糟糕，虽然它有时也会出现好转的迹象。第二，系统的整体健康状况渐渐变差。第三，会产生逐渐增强的无助感。一开始，人们感到欣喜——我们把问题解决了！但最后却会觉得自己像受害者一样。

自我局限：人们很难去和杠杆作用的原理唱反调。但是对于大多数处于系统中的人来说，实际的系统杠杆作用都不是清晰可见的。因此，我们习惯的非系统思考方式，总是让我们注重低杠杆效益的变革。由于我们看不见自己行为背后的结构模式，于是就把注意力放到问题最紧迫和集中的地方，企图去修补或减轻症状。但这类方法最多只能带来短期改善，长期来看，情况往往更糟。前面提到的增长极限和转移负担等系统基本模式的用处，就是帮助大家，特别在实际业务的压力和矛盾中，看清行为背后的结构模式，找出杠杆作用点。

当今世界不断增加的复杂性让许多人感到，他们缺乏自己需要的信息来进行有效的工作。我感觉，人们面对的根本“信息问题”不是信息太少，而是太多。我们最需要的是用什么办法知道什么重要，什么不重要；要关注什么变量，不关注什么变量——而且要有办法在团队和集体中发展共识。掌握像增长与投入不足这样的系统基本模式，是开发“既见树木，又见森林”的能力的第一步：从宏观长远与微观细节这两方面，看清信息的结构模式。只有两者都看清，才能有效地应对复杂性变革的挑战。掌握系统思考的语言最终还要求掌握其他各项学习修炼。每一项修炼都有重要的原则和工具，让个人、团队和组织有更大的能力去转变用线性方法看待世界的习惯，进而用系统的方法去思考和行动，去观察和改变世界。

自我超越：学习型组织精神

只有通过个人学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是，没有个人学习就不会有组织学习。自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学习的追求。

自我超越的精义，就是学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。在这里，“学习”指的不是获取更多信息，而是拓展实现我们生活中真正渴望的成果的能力。这是终身的生成性学习。而如果没有各级员工在实践中进行这种学习，就不会有学习型组织。

自我超越不是你能够拥有的。它是个过程，是一项终身的修炼。自我超越水平高的人，非常了解自己的无知、无能以及需要改进的地方。

自我超越的修炼：个人愿景出自内心，保持必要的张力，创造性张力的原理，是自我超越的核心原理，它融合了该项修炼的所有要素。创造性张力并不会带来任何特殊的感受。它是一种力量，在我们认识到愿景与现实不一致时，这种力量便会发挥作用。

真相的力量，越来越接近现实的观察，把感知与观察的镜片擦干净，让人从自我扭曲的现实观中清醒过来——这些，是几乎所有伟大的世界宗教和哲学体系中，一个共同原则的不同表达。

自我超越修炼所隐含的，是另一个维度的心灵活动，即潜意识。我们所有人在面对复杂的问题时，都会运用潜意识。自我超越水平高的人有个特点，就是他们在常态意识我们所谓的另一个维度的潜意识之间，发展出一种高度的和谐。

心智模式：心智模式不仅决定我们如何理解世界，而且决定我们如何采取行动。心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。

在实践中进行心智模式的修炼：一是提高个人意识水平和反思技能的工具，二是使心智模式修炼制度化的“基础设施”，三是提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。如果人们开发更大的能力去探察并显露各自看待世界的方法，并对其进行富有成效的探讨，那么，决策过程和游戏规则就可以发生转变。清晰地阐述这些价值只是第一步。有些人会把价值观声明，误认为就是文化变革。

组织和团队常陷入“习惯性防卫”，从而把心智模式与外界隔绝开来，无法进行反省检查。结果，我们发展出一种“老练的无能”——这是个绝妙的矛盾修饰语，它非常准确地描绘了人们“在学习修炼环境中高度干练地保护自己，以免遭受痛苦和难堪的威胁”的情景。许多人平生头一次发现，我们所有的看法从来就不是‘真理’，都只是一些假设——我们只是通过我们的心智模式看世界，而心智模式总是不全面的，而且，特别在西方文化里，长期以来它就是非系统性的。

心智模式的修炼：反思实践是有效地进行心智模式的修炼，虽然在某种程度上是件高度自我和内在的事，但也是非常实际的，也就是说，它与重要业务问题的关键假设的显露密切相关。这件事很重要，因为组织中最关键的心智模式是核心决策者们共同拥有的。如果这些心智模式没有得到检查，它们就会把组织行动限制在过去熟悉和舒适的范围。

心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观点的协调一致或融合聚焦，了解这一点很重要。许多不同的心智模式可以同时存在，有些还可能不协调、不一致。所有的心智模式都需要在实际情况中经受推敲和检验。这要求组织从自我超越修炼中得到“对真相的承诺”。它还要求我们理解，我们可能永远没办法知道全部的真相。

整合系统思考和心智模式修炼所带来的最终回报，不仅是改善我们的心智模式（我们思考什么），还能改变我们的思考方法：从以事件为主导的心智模式，到新的心智模式——它能让我们看清长期变化规律，及其产生和发展背后的结构性原因。比如壳牌公司的情景规划，它不仅让经理们看到了即将来临的变化，还帮他们看清了变化的规律，迈出了摆脱纷繁复杂的事件的第一步。就像“线性思考”主导着今天关键决策过程的大部分心智模式，未来学习型组织的关键决策过程，将基于大家对相互关联和变化规律的共同理解。

共同愿景：共同愿景不是理念，甚至不是重要的理念。它是人们内心愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。对于学习型组织而言，共同愿景至关重要的，因为它是学习实践的焦点，也是其动力来源。共同愿景能够凝聚团队成员的能量，并且在背景极其多样的员工中创造了共同的认同感。没有共同愿景就没有学习型组织。没有真心渴望的目标，大家没有奔头，维持现状心态的影响力就会压倒一切。而我们有了共同愿景，就更有可能敞开心怀，暴露自己的思想方法，放弃深层成见，认识个人和组织的缺点。

建立共同愿景的修炼：1、激励个人愿景：创造一种氛围，以利于激发个人愿景。在分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景。2、从个人愿景到共同愿景。每个人分担着对整体的责任，而不只对自己的那部分负责。3、愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键。想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题：“你愿意跟随我吗？”一名有想象力和远见卓识的领导者，就是在保持心中愿景的同时，解决日常问题。4、经验表明，真正比分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。聆听需要有非同寻常的开放心胸，愿意理解各种各样的想法，不是说必须牺牲我们对“更大事业”的愿景。相反，我们必须允许许多种愿景共存，聆听所有个人愿景，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。正如一位成功的CEO所说：“我的工作，从根本上说，就是聆听组织想说什么，然后确保把它明确有力地表达出来。”

对愿景的几种态度：1、承诺投入：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的“法则”（构架）2、报名加入：想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事。3、真心顺从：看清了愿景的好处，会做任何分派做的事，而且会多做；遵守“法则的严格字义”，是“好兵”。4、形式顺从：大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做；是“还不错的兵。”5、勉强顺从：看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不得不做，做得差不多就行了；并且还明确表示：他并不是真心合作。6、不顺从：看不清愿景的好处，不愿做分派的事；“我不做这个，你不能强迫我做。”7、冷漠：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲儿；“到下班时间了吧？”

正面愿景与负面愿景：激励组织的根本能量来源有两个：恐惧和愿望。恐惧的力量驱使负面愿景——恐惧可以在短期内实现非凡的变革愿望的力量驱动正面愿景——愿望则可以持续不断地成为学习和成长的源动力。

共同愿景与第五项修炼：人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化、分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者相互作用，这是增长极限模式的经典结构。在增长极限模式的各种结构中，要发现杠杆作用点，往往要通过理解限制因素、理解引发负反馈作用的隐性目标或规则。在上述例子中，探寻各种不同的愿景并发掘深层次共同愿景的能力，就是我们所说的限制因素。

共同愿景与系统思考共同愿景画出我们想要创造的未来图景。系统思考则揭示我们如何创造了我们目前的现状。着组织成员开始学会观察现行的政策和行为是如何塑造了大家的现实，就会产生一种新的、更肥沃的愿景生长的土壤。一种新的信心来源出现了，它植根于对塑造现实的各种影响力的深度了解，从哪里可以找到影响这些影响力的杠杆。

团队学习：对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这里团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力，以超越个人的心智。但组织中有很多强大的影响力会使团队的智能低于个人智能，而不是高于它。需要有创新的、协调的行动。每一个团队成员都保持对其他成员的清晰意识，行动中相互依赖，相互互补。团队成员对其他团队起作用。

团队学习包括：深度会谈、商讨、妨碍团队深度会谈和商讨的影响力——习惯性防御。

团队学习的修炼：波姆：“科学的目的不是‘知识积累’，而是创造‘心智图谱’，指导我们形成感知和行动，让我们不断‘在自然和意识之间交互参与’。”一旦大家看清自己思想的参与特性，就会开始把自己的思想区分开来，还会开始对自己的思想采取更有创造性的姿态，从而减少反应式的立场。

深度汇谈的基本条件：所有参与者都必须“悬挂”自己的假设。所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待。必须有一位“辅导员”来为深度汇谈“护持场境”。

面对“现实”：冲突与习惯性防卫：“就我所知，不断学习实践的团队最可靠的特征，就是看得见的思想观念冲突。在伟大的团队中，冲突能变成富有成效的创新力。”“相互冲突的观点能够自由流动，对创造性思考是至关重要的，它对发现新的解决方案也至关重要，因为单凭个人努力无法完成这样的方案。冲突会成为持续的深度汇谈过程的一部分。”习惯性防御保护我们深层假设的外壳，它在防御痛苦的袭击的同时，也妨碍我们去了解痛苦的起因。习惯性防卫的根源在于：人们害怕暴露自己观点背后的考虑。

“最有效的习惯性防卫，就像这位强势CEO那样，是我们看不见的。他表面上希望激励别人表达自己的思想，但他那盛气凌人的作风，一定会阻止别人这样做，从而保护他不被别人挑战。”“这种心智模式内化成自然习惯的经理人........要保护自己的自信，就必须拒绝接触不同的观点.......要想保持自信就必须维持僵硬的立场......要保持自己自信的外表，就必须隐藏自己的无知。”“ATP管理层问题的核心是：一系列习惯性防卫活动都深藏于”转移负担“的结构模式中。”习惯性防卫越是有效，就把深层问题掩盖得越彻底，大家就越无法面对这些问题，问题也就越来越严重。  团队越是使用习惯性防卫手段，就越是依赖它。

团队学习与第五项修炼：每个团队成员都有自己的心智模式，主要是线性思维模式。每个人的模式关注系统的不同部分，强调不同的因果链条。于是在常规交流中，整个系统的共享图像几乎不可能出现。这样的交流所产生的战略和策略，通常是在模糊不清的假设之上进一步打了折扣的妥协方案——到处自相矛盾。”“不把习惯性防卫看成别人的行为，而把它看成大家共同造成的行为，从中发现我们自己在其产生和持续运作中的作用，就帮我们找到了解决问题的杠杆。假如我们只看到‘外部的’习惯性防卫，而看不到它其实也隐藏在‘内部’，那我们越是努力解决问题就越会加剧习惯性防卫。”

实践中的反思

建立深度交流的反思型文化，参与式开放和反思型开放。参与式开放不能激发承诺投入，不能建立共识。共同学习始于真正的相互聆听，而不是对谈。对谈只是抛观点，聆听可以深入本质直至反思。反思型开放是向内反省，从而意识思想深处的偏见和局限。让我说，心智模式修炼不就是学会反省吗？是真正发自内心的反省！

推动力：不同的变革方式，建立适应性组织：新加坡建立学习型国家，业绩与幸福感；营造更有意义、更有满足感和成就感的工作氛围，会带来极大的业绩提升。在按时完成工作的同时，用更多的时间来交流和反思。其他，自真正的理论部分结束后，进入实践中的反思这些章节，其实很难真正看到反思，其中大量的案例其实只含糊其词地表达了效果。这似乎更加说明，这套理论固然是个好东西，但要做到位真不容易，一到现实处理问题我们往往又陷入习惯的泥潭，而将所谓的理论抛之脑后。其实，无论是个人也好，组织也好，有一颗能够反思的心，有一个超越的愿望，有长期的实实在在的坚持，有这些，足够了。

战略与策略：用战略眼光思考和行动；为阻止批判性思考能力的下降，定期把团队集中在一起，内容安排修炼相关。反思意味着能听到各种声音，而不是必须满足每个人的需要。行动就是必须承诺投入实施在反思基础上的决策。持久学习一年多的时间才能使大家看到一些深度汇谈的价值。这确实说明，坚持的难度与坚持的价值。必须把反思变成实际工作方法的一部分。行动后反思这样的简单学习机制，管理层的支持氛围，是必不可少的基本元素。

行动后反思整合到企业文化的具体微略指导，其实还是有借鉴意义的。（1）通过要求和示范进行领导；（2）把事件看作学习的良机；（3）让基层职员体验行动后反思；（4）培训作为骨干的辅导员。

从现有条件和人力出发；优秀的学习计划领导者的指导原则：取焦在大家认为不可能解决的问题上。快速学习圈小组；只有激发大家才能和深层愿望时，才能应对那些“不可能的事”。

学会双向交流的文化能力；创新者要建学习型和开放性文化，他们有时会身处两个世界：一个是自己推动建设的团队或组织的开放性、学习型世界，还有一个即在组织机构中占据主流的、更传统的世界。随着理解创新者与防卫和免疫系统之间相互冲突的发生要保持创新势头，要求领导者学会双向交流文化能力，即能够在两个不同的世界之间有效地来回转换。

建设学习型社区：用心和意的交谈；与“对手”协作：包容多样性。与传统的非伙伴沟通；跨部门联合。开发学习型基础设施。学习型基础设施的创新，是有效的学习策略的关键因素。

领导的新工作：领导力是通过开发指导思想、志向目标、价值体系以及整个组织的愿意景来实现的。他们必须负起责任，确何令人信服的、激励人心的指导思想在自己组织中的持续活力。他们是以身作则的榜样，身体力行那些价值观和热望目标，从而令所有人信服。高级领导者的格言：行胜于言。

领导是设计师：一是反复设计与学习型基础设施。建立新的基础设施，要从允许实验、愿意尝试的心态开始。二是指导思想。组织设计的首要任务是设计指导思想，包括志向目标、愿景，以及大家生活中遵守的核心价值。领导作为老师。仆人式领导，主要特征是让手下人成长。一是发现组织中能力的差异。领导者作为老师的核心任务是帮助人们将现实视为创造愿景的媒介。办法是帮助人们看到问题背后的系统结构和心智模式，而不仅仅是短期事件。二是先做一个学习者。对组织学习工具和原则有承诺的管理者，必须成为实践者，而不仅仅是宣扬和鼓动者。学习实践是领导力的真正来源。

系统的公民：看清系统：看清与我们相互影响的系统，看清相互依存关系的模式和洞悉未来。我们就是系统，要如是生活。有系统思考和相关的学习修炼基础的组织机构，能够促进集体的重新思考和创新工作，为实现变革贡献力量。

学习总结

应对各种挑战，我们必须超越反应式解决问题的模式。我们需要一个创新的全新的系统来处理问题。但是，只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。学习系统思考、实践对心智模式的反思，进行自我超越的修炼，都需要终生努力。真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育。书中序言提出了以价值观为基础的管理文化建设的必要性。作者认为对于一个组织来说，发展的挑战在很大程度上是典型的组织学习的挑战。学习型组织的工作就是关于我们每个人的，自我超越是核心。它没有终极目标，只有终生学习实践的过程

《第五项修炼》是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的著作。书的作者彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。作者指出，从长远来看，一个企业唯一可持续的竞争优势，就是比对手更快更好的学习能力。书中描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，即五项修炼，来排除威胁组织效率和事业成功的学习障碍。

五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

自我超越是不断澄清和加深个人意愿的修炼。是持续集中能量，增加毅力，客观地观察现实的修炼。-----是学习型组织的重要基石和精神基础。一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员的信念和能力。所以个人学习和个人信念的重要性。

心智模式的修炼要从省视自己开始，学习如何把内心的，有关世界的图像披露出来，并严格地加以审查。深度汇谈是其提高的有效的方法。深度汇谈的根本原理就是要开放性讨论性地地思考问题，并加以提炼提高的过程。不同的心智模式影响我们对事物的观察和理解，人们会对事物做选择性的观察，谁都无法绝对客观地观察这个世界，心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易察觉。根植在公司管理传统中的心智模式对公司运营有着至关重要的影响，所有新的管理理念或方法都会踢到心智模式这块藏在暗处的顽石。每个人都有一种“习惯性防卫”，使我们无法审视自我的心智模式，从而养成熟练地无能，甚至于用高度熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦和威胁，而且，我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回应的言行，也决定了我们的决策，乃至于影响到公司的运营，然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人沟通。

共同愿景：领导力理念，几千年来一直给予组织以激励和启迪，那就是要有能力不断分享我们所追求的未来图景。组织必须要有全体成员深度分享的共同目标，价值观和使命感。

团队学习，这使我想起我们的俗语，三个臭皮匠抵个诸葛亮。团队的力量更能使组织做出非同寻常的成绩，同时，由于个人能力的激活，更能促进成员比其他情况下更能迅速地成长。

系统思考 ：企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。第五项修炼高于其他四项修炼，是整合其他修炼的修炼，并且要在开发其他修炼的情况下才能发挥自身的潜力。开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺，心智模式的修炼主要在于开发我们的心胸，团队学习能够培育超越个人视角局限、以看清更大图景的集体技能，而自我超越则激发一种个人动机，让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响我们的世界。一个公司一个单位不可能是卓越的，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界，它总是处在学习修炼的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。因此，从事修炼意味着成为一个终生学习者，这个过程永无止境。

学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分离，转变为与世界相互联系；从把问题是由“外部的”其他人或因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。

在书中具体阐述了各项修炼的原则和具体方法。由于对管理科学，特别是对企业管理并不熟悉的我而言，读了这本书，仅仅是得到了一个初步的印象，还没有真正透彻的理解，但是仍然感到，这是一本博大精深的管理科学巨著，其思想及提出的方法值得我们很好地学习借鉴。

阅读这本书，我进一步认识到作为个人学习是无止境的，特别是当今时代是知识日新月异的时代，要树立终身学习的理念，不断学习，完善自己，并且要融入整个组织的学习活动中，通过团队学习提升个人的素质，与同事们一起，携手共进，为实现所在组织的目标全力以赴，创造杰出的业绩。个人的学习首先要有宏大的理想，要不断超越自我。要在事业中实现人生价值，就要不断超越自我，自我超越是一种精神力量，这种愿望越强烈，学习的动力也就越强，愿望能够实现的机会就越大。其次，要注意改善自己的心智模式，作为组织的一员，也要注意个人的心智模式修炼，即要在工作中反思自己的思考方法，遇到问题要注意反求诸己，诚实地面对真相，注意和同事之间相互尊重不同的观点，开诚布公地沟通进行协调。最后要特别注意系统地思考。作为组织的一员，首先要有全局观，不能只埋头于自己负责的那一小份工作领域。特别是水资源研究是围绕国家水资源管理工作跨多个学科领域，要从国家水资源管理工作的需要出发考虑本职工作的发展方向，并要从整个单位发展的大局出发安排自身的工作。在处理各种工作中出现问题时，不能只见树木，不见森林，要注意以系统的观点思考问题。

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