一、行动学习的内涵
彼得•圣吉在《21世纪的管理挑战》中提出“从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比竞争对手更好更快的学习能力”，因此企业要想可持续发展，必须打造一个具备超强学习能力的组织，但是缺没有那么简单，传统的学习模式遇到巨大挑战。
现今，大部分企业每年投入大量的人力、资金在人员培训上，但是收效甚微，其主要原因在在于，课程培训改变个人行为受到诸多因素的阻碍，例如人的遗忘规律（图1艾宾浩斯遗忘曲线）、个人或组织的行为惯性等，因此，企业中的个人行为并没有发生明显变化，团队行为也不会发生改变，也就无法提升团队解决问题的能力，从而无法改变组织绩效，推动组织变革与发展，传统的培训开始受到越来越多管理学家和企业管理人员的质疑和反思。
20世纪40年代，行动学习之父雷格·瑞文斯教授发现，我们每个人自己就是某个领域的“专家”，可以借助相互协作的“非专家式学习”，在企业和社会工作中发挥出更好的作用，并在后来提出了行动学习理念及著名的学习方程：学习（L）=结构化知识（P）+质疑性见解（Q）。1974年，瑞文斯教授首次在英国通用电气公司引入了行动学习课程项目，1977年戴维·凯西和戴维·皮尔斯编撰的《超越管理发展：行动学习在通用电气》，详细介绍了通用电气公司的资深经理项目、瑞文斯和行动学习国际项目团队。同年，南茜·福伊在《哈佛商业评论》发表题为“行动学习进入企业”的文章，首次向美国读者介绍了行动学习，文章案例也以瑞文斯在通用电气和其他公司的例子为主，并简化了行动学习的定义，认为“行动学习文如其意，通过解决真实而且急需方案的公司问题的这种体验来学习……并在此过程中为经过锻炼的经理人获取候选方案池创造一种高效的途径”。
20世纪80年代，戴维·库伯提出了“体验式学习”，亦即经验学习圈理论，这一理论认为体验式学习过程经由是个适应性学习阶段构成的环形过程而实现，即具体经验——反思性观察——抽象概念化——主动实践——具体经验的环状学习过程。
1985年，密歇根大学商学院教授诺埃尔·提奇教授担任GE克罗顿维尔领导力发展中心主席，并将行动学习引入GE公司领导力培训之中。之后，他推出了“全球行动学习”商业管理课程和行动学习的变形“群策群力”，在杰克·韦尔奇所领导的GE公司的标杆效应影响下，行动学习成为很多全球知名公司主要的组织学习工具。
行动学习理论在近40年的实践中，经过许多管理学家、管理者的总结优化，现在普遍将行动学习定义为：“是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程”，行动学习=程序性知识 +质疑+ 反思+行动 ，即AL = P + Q + R + A，与中国古代《礼记·中庸》中提出的“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”如出一辙。
行动学习法有三大特点：以完成预定工作为目的、在小组同伴支持下的学习过程；建立在反思与行动相互联系的基础上；成功窍门是参与学习者能够提出质疑。行动学习法有6大要素：重要的现实问题、多元化的团队、团队研讨、行动方案执行、学习承诺及学习教练。
行动学习与传统培训相比，有很多优势：
