以下是我在培训师协会上的问题解答：
大家好，我在前公司任职11年的集团人资总监，我加入公司是只有7个人的单体公司，离职时服务该公司发展到近1300人的集团化公司。
公司发展初期也是不晓得培训的重要性，而我个人仅仅是自己比较喜欢学习。直到我发现自己的学习和参加培训带给个人的成长后，开始在企业组织各种培训，2011成立企业内训师团队，组织内部讲师授课和外部聘请专业讲师授课。
培训是一把手工程，因为企业要出钱需要老板拍板，而领导越重视，培训效力才会越大，怎么样让领导重视，我想分享三点。
HR首先要做什么？需要先建立一个高度认知，那就是：
1.换位思考，向上管理
①许多私营公司虽然小，但走到今天，有的也还算挺成功。至于今年疫情属于黑天鹅事件。这些成功公司的管理者们大多注重业务，属于实干家，而很多没有接受过人力资源管理方面的培训，所以HR就需要学会换位思考，站在领导的立场来思考问题。弄明白领导为什么不重视培训？
②HR有责任和义务来引导、训练和影响领导。但是，鉴于企业高管的权威，这种引导和间接教育应该是秘密的。要做到这一点，我们应确保自己拥有足够的说服力，才能轻而易举地成功引导领导者。我们没有权利对领导进行惩罚与奖赏，那么增加自己的知识影响力、扩大关系网、增强个人魅力，最后赢得领导的信任。
(第二点呢，也是我之前犯过的问题。当领导否了，就很少再提及。那要怎么做呢？)
2.主动沟通，共谋发展。
①HR先打破层级沟通难的心理障碍，不因领导不重视就放弃主动沟通，有意无意在一些正式场合和非正式场合谈公司的发展，给出自己的建议。特别是非正式场合，大家都在很放松的情况下，领导更容易接受。
②HR要了解企业的愿景，结合当前实际情况，找到差距，以终为始全方位来看当下需要提升组织哪方面的能力。
③关注领导认为公司业务所面临的问题是什么。并让领导提供一些细节，说明为什么他认为这是个问题，采取了哪些措施来应对，谁是导致这个问题的关键责任者（有可能就是培训对象），需要提升和改变关键责任者的哪方面才能从根本上解决这个问题，培训能支持到的是什么。一定记得要围绕业务，所以对现在的HR要求很高，需要深入入业务，了解业务，通过培训带动业务！
如何让培训更有效？就要说到第三点
3.完善体系，人人有责
①完善培训体系，注重培训效果。培训前后找出一些数据、或员工不同状态变化影像资料作为“证据”。
②运用多途径和方法做好培训需求调研；培训前各级管理者做好参训人员的引导和面谈，表达对培训的重视、表达对参加培训者的期待并签订《培训目标承诺书》，约定培训中对自己的成长目标和突破事项，学习目标应该像业务目标一样来管理，不是HR一个部门一个人的工作，而是所有管理者的工作，因为员工重视领导重视的事，管理者都重视培训，才能把钱真正花在刀刃上。这一步挺难的， 因为业务会觉得这个事情是HR的事，业务都那么忙了，还要我们来做，所以，第二点就是沟通在前，必须先达成共识。
③根据企业痛点和需求点安排培训课题，并设计相应的课程形式，形式新颖并吸引学员参与。设计作业，打卡等，做好取证和培训后各种评估。
④培训后根据《培训目标承诺书》在2-6个月跟踪参训人员的改变，并组织参训人员做培训后落地实践分享会，见证培训后的成长和改变。这一步很难，因为很多企业只重视一个月就放弃了，而花了钱的培训是否有效果在于管理者是否对参训人员行为改变做长期的跟踪和反馈，如果领导看到通过培训而带来企业氛围或绩效的提升，从而形成良性循环，更加重视培训。
以上纯属是我个人践行的分享。感谢关注和点赞。
