作为企业组织和人才管理的核心承担者，中国本土企业组织和人才管理一直做不好的原因，很多时候是因为人力资源管理缺位。

比如公司人员任命最后才到人力资源部门，人力资源部只是起到发文的作用；业务部门确定要开除员工后才把消息提供给人力资源部，而人力资源部做的工作是按照业务部门的指令与员工谈话、办理交接手续等等，总而言之，HR在公司地位不高，老板似乎对人力资源不重视。

类似的例子，在本课程研发过程中，和许多公司的HRD交流调研，聊起了HR在公司中的地位和作用，其中感慨最深的是：与老板沟通困难。

大部分老板不认为自己不懂人力资源，相反会认为自己是人力资源专家，因此很多时候都是老板冲在前面，不管人力资源部的想法，或者是要求人力资源部必须按照其意志来。

再比如，很多企业老板安排人力资源部门负责人制定公司薪酬制度，等最终方案出来后，却根本无法执行，虽然怎么看方案都是没有问题的。每个人都对人力资源部门的人不满意，却又不知道问题在哪里，甚至人力资源部门的人自己都不知道。

以上种种，都是人力资源管理者在企业整体组织和人才管理系统中缺位造成的。

要解决你的企业一直做不好绩效，缺乏完整的薪酬体系，不是去做薪酬制度和绩效制度，而是先看看你的企业是不是连最基本的人力资源和组织管理体系都没有搭建好，HR们在组织和人才管理中的位置是否正确，能力是否胜任。

找对问题，才能找对答案。

为什么人力资源管理者会缺位？主要可以归纳为以下几点：

一、企业整体管理水平不足

企业整体管理水平不足，是造成人力资源管理者缺位的重要原因，根据杜山大学的广泛调研，我们可以归纳为以下几种：

1.1人力资源本身的工作特点、发展阶段和职能定位导致人力资源部门和业务部门之间冲突不断，但又很难得到应有支持和庇护。最终导致人力资源部门在很多工作中缺位。

从工作对象看，人力资源部门和其他部门的最大区别就在于，其直接面对的是具有不同需求、背景、知识能力水平的全体员工。

人力资源管理工作如考核、薪酬、定编等和所有员工的直接利益紧密挂钩，人员需求和满意标准的差异，也决定了人力资源管理必是“是非之地”。

从发展阶段和职能定位变化来看，企业发展初期，人事部门（一般在这一时期，行政和人事是合并在一起的）的突出职能就是服务，以满足业务快速发展以及企业正常运营的需要。

但当企业规模变大，步入规范化管理阶段，尤其是企业发展由外部机会驱动转型为由内而外的管理驱动时，人力资源部门的职能定位就由服务全面提升为服务、管控和人力资源管理专业提升。

但此时，由于其他部门尤其是业务部门对定岗定编、薪酬预算、推动考核等人力资源管控手段不适应而心有抵触，以及人力资源管理意识淡薄等原因，人力资源部门的这种角色转换往往会伴随着和业务部门的摩擦。

事实上，业务部门和职能管控之间的摩擦是任何一个企业组织必然存在的主要冲突之一。

但令人遗憾地是，由于业务部门作为直接创造价值部门，贡献更容易衡量，尤其是营销部门作为企业初期快速发展的发动机，“居功至伟”， 所以当发生冲突时，大部分企业在大部分时候，都倾向于满足业务部门的不合理要求甚至偏袒其过错。

“管控要挨骂，不管控也要挨骂”，这的确让人力资源左右为难，不知所措。

在我们调研上百家企业的过程中，下面类似的情景，每个企业都在发生：

在企业总裁办公会上，一业务部门总监成功将会议话题由“本部门业务开展不佳转移到人力资源部门配合不够”--大肆指责人力资源总监迟迟招不到某岗位人，才导致其业务完成不好，人力资源总监像受气的小媳妇敢怒不敢言。会下核实，一个月前该岗位所招人员就已经到岗。

这一场景的确就是众多由经验管理向制度化管理转型的企业人力资源部门的现状：人力资源部是个缸，啥责任都往里面装。人力资源部门的弱势地位往往暴露无遗。

最终，这样的情况长期无法解决时，人力资源部门自然会被动主动的退居二线，尽量“不惹事”，“不捣乱”。不缺位才怪。

1.2人力资源管理体系不健全，压缩了HR的价值空间。

在很多跨国企业，主管人力资源的VP（也就是副总）是排在主管营销的VP之前，有甚者，是由常务VP亲自主管，人力资源部门的权利和地位不可谓不强呀，那为什么在众多本土企业尤其是民营当中，人力资源职能管理却如此弱势？

一是由于人力资源工作大多间接创造价值、难衡量且见效慢，导致老板不重视；

二是大部分的国内民营企业的人力资源管理工作尚处于支持、服务层面，没有发挥出真正的“战略”作用；

最后，是由企业当前人力资源管理体系的“发育程度”不同决定的， 这里的“发育程度”是指，不仅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效实施的程度。

以国内一些优秀企业，以及一流跨国公司的人力资源管理体系为代表，这些企业内部已经形成以岗位+能力+绩效为基点，以“招聘、培训、薪酬和考核”为功能模块，以专业管理团队+服务中心+业务支持伙伴（HR PARTNER）为组织形式，人力资源职能管理和业务经理人直线管理有效结合的,包含有一系列机制、政策、流程、制度、工具和方法的体系。

这套体系对于企业的直接价值，简单地归纳就是使企业稳定、持续地实现对人的“选得对、用得好、留得住和育得出”。

所以人力资源管理体系的发育程度直接决定了企业的人力资源管理水平和人力资源部门的专业地位。

但在本土企业由经验管理向制度化管理转型，逐步健全起现代企业制度化管理体系当中，同生产管理、质量管理、财务管理等体系相比，人力资源管理建立和有效运作相对会更加滞后，也更加困难。

或者应该说大多数组织和人才管理不善，企业治理不好的公司，都还没有建立起码的人力资源管理体系。

没有整体人力资源管理体系，哪里有人力资源部门的正确定位，没有正确定位和授权，怎么可能不缺位。

1.3公司对人力资源管理的错误观念导致业务部门的配合度低。

人力资源部作为人力资源专业服务和管理部门，其职责主要体现为三点：

1）为各部门提供日常的事务性人事服务，如发工资、考勤、档案管理、入职和离职手续办理等；

2）通过专业规划和管理，来站在全局的角度实施职能管控；

3）通过体系建设和领导力培训，协助各部门负责人管好团队。

所以，在“管好人”这一责任上，人力资源只能扮演协助和支持的角色，主要责任或者说是“第一责任”在各部门负责人身上。

但很多企业中都广泛地存在一个错误的观念：认为“人力资源管理”就是人力资源部门的事情，本部门人力资源管理体系的建设是在帮人力资源部门“扛”活。

眼前业务的压力以及对人力资源管理意识和责任的淡漠，使得很多部门的负责人对本部门人力资源管理体系的推进缺乏主动性甚至心怀抵触。这严重制约了人力资源管理体系的推进速度。

这也是一个典型的思维误区，而且这不单是非人力资源部门的误区，更有甚者，很多人力资源部的同仁也是这样认为！这个误区在人力资源管理领域中，最为典型的表现就是绩效管理的推行。

曾几何时，企业但凡打算推行绩效管理，必定一股脑儿的交给人力资源部门操办，大至工作流程，小至岗位指标，全部要求人力资源部门出台，搞得人力资源部焦头烂额，索性直接百度、Google。

结果当然是骂声一片，工作效果不升反降，此时这个黑锅人力资源部不背都不行。

对于这个问题，我们不要去埋怨公司领导和业务部门不懂人力资源管理，HR从业者更应该自我反思，为什么会让组织有如此想法，我们为了改变这个问题能够做些什么。

人力资源部的从业者，在如今这个知识经济时代一定要秉持一个观点，即“企业管理=人力资源管理+组织管理”。

人力资源管理绝对不是人力资源部一个部门的工作，人力资源部也并非超人或大圣，能够包办一切。

但是，人力资源部要清晰的认识到，让组织上下了解人力资源管理的重要性，了解人力资源管理的技巧和方法是从业者不可推卸的责任和职责。

这点我们在工作中往往十分忽视，只是坐在办公室里出个制度，搞个流程，剩下的就让各部门自己玩耍，并想当然的认为没有问题，出了问题也必定是各部门管理能力低下造成的。

让我们想想是否有以下情况：

面试时我们和业务部门会对标准产生矛盾，对结果决策产生冲突？

在绩效指标设计时，我们和部门之间会互相扯皮？

在员工个人薪酬调整时，我们的意见会和部门想左？

在防范劳动风险时，部门的想法和我们完全不一致？

等等，如果有上述这些情况，那请人力资源部深刻反思一下，与部门之间的沟通是否顺畅，工作理念是否达成了共识，该如何进行改进。

1.4落后的HR职能分工方法，造成工作分割。

人力资源六大模块是我们听到最多的为人力资源管理工作职能下的定义。为什么？因为，学术界，尤其是各类教材，为了更加清晰的交代人力资源管理工作的内容，在编排和撰写体例上，按照规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系六个部分进行分类，久而久之，我们也想当然的认为企业的人力资源管理是按照六个模块分别来开展工作的。

这种思维方式的危害性特别明显。

首先，人为的将人力资源管理分为六大模块，也就意味着人为的割裂了人力资源管理职能的内在联系，导致各工作职能之间老死不相往来，缺乏在整体上思考推进人力资源管理工作实效的基础。

时间长了，就会发现人力资源部的人大多在自己的小范围内转圈，没有宏观性和全局性的工作理念，对超出自身工作之外的内容茫然无知。

其次，目前很多人力资源部门的分工也是明显的职能分工，招聘一摊、培训一摊、绩效薪酬一摊等等。

如此造成的不良后果就是，诸如招聘的人完全不用去考虑培训工作做得怎么样，反正我招聘工作完成了，至于招来的人如何输出绩效，我就不用考虑了。

结果，每一个模块的工作都看似不错，但是合在一起，却没有使人力资源部发挥应有的作用。

第三，职能分工使得人力资源部的同仁大多从专业性和工作过程去考虑自身的绩效输出，缺乏从业务角度和价值结果思考工作。

我们在总结工作的时候，往往容易将招聘人数、组织培训课时数、薪酬发放的及时性等等作为我们的工作业绩而洋洋自得，却从来没有深入思考或者也无法合理证明这些工作对公司业务发展和战略落地带来的价值和结果。

因此，我们不能再将人力资源管理看成是六大模块的简单组合，必须将其看作是一个动态的工作整体，就如人体的骨骼和血液，牵一发而动全身，需要从宏观整体上去考虑价值和结果。

这种情况下的HR，怎么可能不缺位。

二、HR自身专业度问题

分析完了造成人力资源管理缺位的组织性和客观原因，我们来谈谈HR自身存在的问题，以及这些问题是如何造成HR缺位的。

2.1被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力，照搬照套，脱离实际，无法执行。

众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，结果往往是无疾而终。

而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么"平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr、OKR"等等，马上学习，马上用。

殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而老板和HR互相埋怨，互相不满，或者抱怨公司的支持力度不够等等。

德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。

事实上，我们已经不缺乏“原料”，但缺少“手艺”：照搬照抄标杆企业的制度、标准，知其然，不知其所以然，最终导致因和实际脱节，而无法执行。

我们固然都希望以“削足适履”的方式，来快速达到标杆企业的标准和水平，但成功实践证明：以问题为导向，将企业成功实践沉淀加外部标杆分析、借鉴相结合，形成的制度、标准，并循序渐进推行（速度可视企业的具体情况而定），才是成功之道。

这种对专业的知识和工具不求甚解，缺乏操作经验的HR，怎么可能不缺位。

2.2人力资源专业人员不懂业务语言，业务部门满意度低。

大部分企业，人力资源部门员工主要来源于两个渠道：

一是人力资源相关专业毕业，长期专注专业；

二是由行政等其他相关事务性岗位或基层业务岗位转入；

而熟悉业务背景者甚少。

人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置，但是，现在有几个人力资源管理者说：我是管理的大师。

实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。

你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢。

所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天"闭门造车"。

“不懂业务”这一短板直接影响人力资源专业不容易听懂业务语言，不容易换位思考，而无法基于解决业务问题的角度，有针对性地提供人力资源解决方案。

因而导致业务部门满意度低，认同度不高。所以，很多时候公司各个业务部门的人力资源管理工作，HR根本无法插上，何谈不缺位。

2.3大量非专业HR入行，以及操作层HR太多。

HR在许多人眼里看来，都只是一份难度不高的工作——似乎只要会沟通协调，人人都可以胜任。

人力资源成了“低门槛”的代表，而且这一行没有专业限制；同时前面说过大部分企业人力资源管理体系不成熟，人力资源部门在公司的地位弱，造成大多数人力资源部门长期都只是在负责一些事务性、操作性工作。

总之，上述种种对人力资源管理工作内容只见树木，不见森林的误解，造成了企业高层也认为人力资源管理岗位简单，聪明伶俐的人都可以做。

所以，吸纳了大量刚毕业，对工作毫无概念的，只为找个工作的从业者。

而这些从业者，进入工作场合后，一直缺乏在完整的人力资源工作体系中工作的经历，而自身又缺乏主动性学习意识和能力。

同时，HR从业者的来源很广，在大多数企业人力资源管理体系不健全的现状下，HR的职业路径又很狭窄，造成大量HR从业者对这份职业本身缺乏认同、追求和努力的动力，更多的是长期存在对工作的困惑，摇摆，甚至考虑换行。

据统计，毕业既从事HR岗位的从业者，从一而终的人可能不到十分之一。

就这样，一批批这样不专业的HR大量存在各个企业人力资源部门。根本没有任何能力，承担企业真正意义上的人力资源管理工作。

结果就是，大家集体无意识的不知道HR应该在组织和人才管理工作中起到什么作业，承担什么角色，都去做了准行政的工作， 缺位也成了一个自然的结果。

2.4专业知识和实践知识的严重匮乏。

作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。

有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力。

但我们经常看到一个工作了五六年的人事，竟然经常在各种HR微信群里问一些基础的与员工合同，社保等相关的法律知识，这是由多么不专业啊。

实际上，如果作为HR你工作超过2年，就应该熟悉80%以上的日常相关法律知识，而不是工作几年了，还在问一些低级问题。

这里有10个最简单的问题，HR可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够：

1）计算加班工资时，加班基数和天数如何定?

2）逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算?

3）员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理?

4）招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?

5）对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么?

6）什么是员工离职面谈，它的目的是什么?

7）什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?

8）什么是目标管理?什么叫smart原则?

9）员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么?

10）绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?

现实生活中，人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。

另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的没有用的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，甚至去考什么经济师等各种匪夷所思的证书。

这些证书可以去考，但你要明白，其实那些本本不能证明任何的东西，遇到"员工消极怠工、年度调薪、奖金发放"等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？

如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份，老板不待见你，你也不要抱怨。

2.5沟通等基本职业能力的缺乏。

无论在国企，还是在民营、外企，凡是成功的HR人士，他们的身上都有独特的个人能力和人格魅力，这是旁人所缺乏的。

他们的成功决不能简单地归结为机遇好，而是能力的培养与学习。

那么HR需要哪些基本的职业技能？

我们认为，基本的诸如沟通能力、换位思考、逆向思考、归纳总结能力、文案撰写，信息收集，抗压能力等，都是需要具备的。

以沟通能力为例，很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，这个非常要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人，而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人才怕你。

还有，有的HR经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我认为根源在你，你的沟通能力有问题。

比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题了解就不是很特彻，你甚至自己都说服不了自己，你怎么说服别人？

在实际工作中，会有很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些都是需要技巧的。

所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长一点。

再比如，很多HR，缺乏基本的演说或演讲能力。做了一个方案，老板让她给员工讲一下，结果整个过程下来，对着PPT念稿子，而且还念不顺， 有多少HR工作多年依旧是这样的呢？

再说到抗压能力，HR经常会接受一些负面信息，或者要和老板一起制定公司制度，结果一个抗压能力像小孩子一样的HR，有资格和老板坐在一张桌子上谈事情吗？

2.6缺乏宏观的把控能力和系统的思维。

人力资源管理者在中国目前的状况下，不可避免的会作一些琐屑的工作，但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴。

问题是，我们的大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起。

所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。

比如，如何提升整个组织的竞争力?如何做好人才的梯队建设?如何设计员工的职业生涯通道?如何更好的激励员工?……

很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，为什么人员流动率居高不下？为什么员工流失后公司的业务断档很大？为什么人员的招聘那么频繁？……

所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是企业的"消防员"，今天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工，后天去做薪资说明……你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞。

企业究竟缺少什么：企业需要解决什么?……而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感(我想目前的大部分人力资源管理者可能都会有这种感受)，老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心。

但归根结底，还是在于自身的高度和系统分析的能力的缺乏！

三、人力资源自身角色认知问题

3.1缺乏用户思维，过于自我为中心。

这是真实案例。

某个月，HR把一位员工，我们称为小A的工资搞错了，少了一大笔钱，小A直接给认识的HR电话。

认识的HR回复：“小A，工资的事情，不是我们这个小组负责，你得给薪酬组电话。”

也对，招聘HR一般只负责招人，不负责核算工资，于是我给薪酬组HR电话。

薪酬组HR回复：“小A，你的工资数额是部门总监上报的，我们是按那个发的，你得跟你们部门总监确认。”

好吧，我硬着头皮去找部门总监。

部门总监说：“你上个月的绩效和出勤都ok，我这里报的工资数跟上次一样，你再找HR确认吧，不行我来协调。”

小A继续找绩效薪酬组，HR再次回复，“我们薪酬数据没有问题，可能是财务那边搞错了吧？”

小A压住小火苗，去找财务部门核对。

财务部门回复，”工资数据由HR部门提供，财务无权修改，我们是严格按流程交银行代发的”。

至此，小A情绪控制不住了，找HR薪酬小组发一顿飙……

最后，小A还是找部门总监去协调HR总监找问题根源，最后是薪酬系统背锅，说是系统bug，解决方案，下个月给我补发少发的那部分。

这个场景，大家是不是似曾相识？

细致复盘这个场景，HR似乎没有什么问题，每个人都在履行自己的职责，招聘HR不管薪酬，薪酬HR按照上报系数做工资报表，财务按工资报表走银行代发流程。谁会想到还有系统bug？

回想起来，最让人生气不是系统bug，而是职能部门的“只扫门前雪”的官僚态度，特别是作为HR部门，不管是招聘组认识的HR，还是不认识的薪酬HR，HR总是口口声声”以人为本，做员工贴心小棉袄”。

但是，HR面对一线员工的切身利益的诉求，你丝毫感受不到他们的温暖。

换句话说，大部分的HR在工作中，想事情做事情，第一个考虑因素，是不是在自己的职责范围，而不是员工体验好不好，问题到底在哪里。

HR群体这样的”用户意识”简直太糟糕了，为什么HR普遍缺乏用户意识”？

简单的总结，有那么一些原因：

1）模块化分工。

特别是传统HR六大模块的分工模式，活生生把HR的工作分段切割， 由此HR习惯分块分段交付，而不是整体交付，对终端用户的诉求自然无法快速响应和建立连接。

2）流水线惯性。

HR其实是有用户意识的，但这个属于小用户意识（比如企业内部上下游部门），因为流程性工作，HR对企业的终端用户完整认知建立较难，即缺乏大用户意识（比如全体员工和企业客户）。

3）自我为中心的心智模式。

大部分的人工作习惯，以自己的工作职责边界为出发点，而不是按照用户需求往回找工作职责。

同时，很多HR本身对自身工作的认识不够，将一项具有服务性质的工作，当成了一项机械化的工作，再加入如果企业管理体系不健全，HR部门甚至会成为最不负责任的部门，这在心智上难以突破。

显然，必须通过优化模块化分工和流水线工作体系设计，以及HR心智模式上从“自我中心”切换到“用户中心”做出调整，才能改变当前普遍的现状。

3.2对自身角色和定位缺乏认知和理解。

对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因，人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门。

或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态，你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做。

于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的。

实际上人力资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士(业务部门)在"奋勇杀敌"呢，你要想大家之所想，做大家之所做。

其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责。

但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则。

比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么考虑?业务部门绩效考核走过场，你怎么处理?这些都是很现实的问题。

当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议?制度推行推不下去，你会怎么办？……

所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做事，低调作人。

3.3离老板太远，离员工太近，弄不清身份。

细心的读者留意观察就会发现，很多跨国公司在90年代初期进入中国的时候，一般都是以XX公司(中国）代表处的方式来开展前期工作，这个时候首席代表(一般都是未来的CEO）通常都会带上两个人来华，一个是财务管理人员，也就是未来的CFO；一个是HR管理人员，也就是未来的CHO。

这说明什么问题?这些跨国公司到中国开辟新市场，除了“大拿”CEO之外，最重要的两个职位，一个是CFO另一个就是CHO——CFO管投融资、财务和税务环境分析，CHO管人才获取和培养。

由此可见这些跨国公司对人和财的重视程度，也进一步印证了跨国公司每进入一个新兴市场，都会高度重视人才的获取和培养，所以说CHO是老板的左膀右臂，一点不为过。

老板都期望能有一个左膀右臂型的人力资源管理者，这样的HR既像是一个大管家，向业务一线源源不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内；又像是一个魔术师，把普通员工批量培养成业务高手，实现了人力资本的持续增值，进而实现公司业绩的持续提升。

同时，HR又要有很强的操作实践能力。

“每一个成功的CEO背后都有三个人，一个好的律师、一个好的会计师和一个好的CHO。”这三个人如果恰好都有，而且特别合适地很好地相处在一起，那么对于一个CEO来说是非常幸福的事情。

所以， 作为HR，你一定要明白，你的天职就是维护公司利益，在多数本土企业，准确说是维护老板利益。一切站在老板和公司的角度考虑问题。并把自己当初老板的心腹，老板的智囊团，急老板之所急。

但实际上呢，很多HR，一直没有过这一关，一直是以员工角度去和老板沟通，尤其是当HR认为老板的一些想法，会损害员工利益的时候，情不自禁的会把自己放到员工的身份去考虑问题， 情感上产生和老板的对抗。

有这么一个故事，说明了HR的职业操守： 一家公司要裁员，HR去负责和员工谈，结果每一位员工都对HR恶语相向。HR没有任何情绪波动，只告诉每一个员工这样一句话：裁完你们，我裁掉的最后一个其实是我自己。这就是一个HR的职业操守，哪怕知道自己也被裁掉，依旧能以HR的职责角度去完成任务。

当企业和员工产生纠纷时，老板只会考虑，如何利益最大化，尽量避免损失。

所以会期望HR能通过和员工沟通的方式，避免一些赔偿等，但这个时候很多HR的想法是：为什么不赔偿，本来就是公司错了。

这个时候，作为HR的，你觉得老板怎么和你对话。HR要记住，法律的归法律，但这个世界上有个词叫“和解”。

帮助老板，让占据法律优势的员工放弃或者减少赔偿，是你必须要做的。

你可以没有能力，但不能没有这个意识。

上述就是企业常见的，造成企业人力资源管理部门集体缺位的原因。企业管理者和HR要自己评估下，自己企业的HR是否存在上述问题。

企业要解决组织和人才管理的问题，先要解决这个问题，否则一切努力都只会反反复复。