自然界里边每一个物种都有自己的生态位，甚至在同一个区域里边，它也能分层次分出生态位出来，鹰击长空，鱼翔浅底。
初创企业，提高自己的成功率，不是比巨头做得更好，而是跟巨头不同。关键在于用自己的优势去进攻巨头的劣势，我们把它称为错位竞争。这也是创业创新的第一法则：与其更好，不如不同。
创新企业如何寻找自己的最佳切入点？
创新企业如何通过全新的组合方式，搭建“新兴价值网”？
美团团队和阿里错位
为什么创新总是来自边缘？
一、什么是错位竞争
在一阶课里边有8个思维模型，其中有好几对是cp的状态。比如第一个模型和第二个模型（组合创新和单点破局）就是一对cp，你可以称它们为决策方法论，或者说决策理论，比如你可以用组合创新，用供需连组合创新法是一个非常好的思考问题的一个框架，让你不会遗漏重要的问题。然后你从供需连各个要素里边zoom in进去，拆解最小完整单元。在拆解的过程当中，如果你发现有哪一个要素正在发生10倍速变化，这就是上帝在给你打电话了，一定要一激灵一下，接到这个信号，然后把10倍的资源投入到那个点里面去，把它拈出来，击穿阈值，单点破局，成为第二曲线的全部。这是一个非常简洁优美的一个决策方法论，小到你在术里边做任何小的事情，大到你想任何一个事情的任何一个战略的这个决策，甚至大到整个公司的价值观，长久战略，都可以这样想。
遇到问题面对这个框架，拆得足够细以后问自己，什么是我的一，一定下来之后，它就是定海神针，所有其他事情你去比较一下，都变成了执行上的问题而已了。甚至到价值观层面，你也逼问，最后哪怕你是有两个要素的时候，都逼问自己，哪个是我的一，一定要这样逼问自己。这样人生啊就好像有个锚点和源头连上了，你会有什么呢？你会有笃定心。这就是这么多年我一直在怀疑，伊隆·马斯克说我有一种全然相信的力量，那个笃定感来自于哪里，那个味道非常非常的棒。
接下来第三、第四两个模型又是一对cp，你可以称它为创业理论。按道理来讲，初创企业是无法战胜巨头的，在巨头的饱和攻击之下，我们似乎已经很少有蓝海了。这个时候初创企业如何寻找自己的战略根基地呢？如何把自己的创业或者创新的成功率提高起来呢？我们会提供一种思维方式，甚至有可能把创业的提供率成功率提高6倍之多。这是第三个模型错位竞争和第四个模型低端颠覆，所有的创业者或者创业公司的高管，我建议你一定要学习第三、第四两个模型。
所以今天我们来讲错位竞争这个模型。在组合创新里边，熊彼特提出创新方法论叫旧要素新组合，或者说把基本要素，所谓基本要素building block，最基本的那个要素，重新组合起来。然后熊彼特拈出5个基本要素的分类，技术、产品、市场、组织、资源等等。要知道这本书几乎写于100年以前，所以熊比特非常非常有前瞻力。但是这么多的要素使得你在分析的时候有点乱，所以我更喜欢用克里斯坦森简化的供需要素，供给这里边克里斯坦森拈出技术这个要素，当然他把产品等等都归到技术这个类别里面去，在需求端他拈出市场这个要素出来。所以克里斯坦森那本书有一句名言我特别喜欢，技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，技术和市场的组合才具备颠覆性。
所谓组合是有力量的，一旦你把这些要素组合起来，一方面它为你提供了生存所需要的条件，另外一方面你也选择了自己的主战场，也就选择了自己的价值网，甚至可以类比为你企业所在的生态位，也被你选择出来的。你有选择的权利，但是你一旦选择完成之后，你选择的东西反过来对你也有制约力量，就是这样一个味道。通常的价值网里边，我们称主流技术和主流市场合成一个主流价值网，这往往是目光所及范围之内最肥的一块市场了。
是谁所在的地方啊？就是在位企业巨头所在的地方对吧。与此同时有一种新兴技术，在边缘市场的用户可能喜欢，我们称它为新兴价值网，为了分析的简便，另外两个价值网我不提了，其实你照样可以分析，我只是为了分析的简单，只拈这两个价值网出来。
我请你思考一个问题哈，作为一个初创企业，你想到市场里边去竞争，为了提高你的生存度，你应该选择去到主流价值网，还是新兴价值网呢？
我们可以做个这样一个小测试哈。在位企业当然占据了最肥的主流价值网，客户多不多？对，毛利率高不高？高，而且已经教育完成了，几乎就是收割期这样的一个状态了。初创企业应该选哪一个价值网呢？在座各位认为应该选主流价值网的举个手，认为应该选新兴价值网的请举手。
我想在我强大的这个语境之下，大家系统二思考，你会选择新兴价值网。如果在市场上，真实的市场里边，其实我们的选择是恰恰相反的。刚才大家选择从理论上是正确的，新兴价值网可以成为创业者的机会窗口。按照大数定律来讲，符合大数定律，初创企业在新兴价值网里边获胜机会更大。but事实上现实生活当中，大部分的初创企业会进到现有大市场里面去，试图跟巨头正面竞争。似乎现有那个市场有时候我形容它为黑洞，它对创业者、对任何参与者有个致命的诱惑拉着你。
请大家想一想现有的市场对于创业者最大的诱惑是什么呀？最大的诱惑是什么？这个市场是不是确定性的？这个市场是确定的，模式也是确定的，客户也是确定的，是成熟的吧。所以初创企业会说，嗯，我有执行力哦，我效率高哦，我用我的命进去与分大企业的一杯羹出来，我们会这样想，是一种致命的一个诱惑。
初创企业呢当自己什么都没有的时候，我们会拈出精神的力量，这个精神的力量被冠以一个好词叫创业精神。其实创业精神可以说是一个好词儿，但另外角度来看呢，也是逻辑上你无法给自己找到致胜逻辑的时候，一种心理安慰。
我们经常在公司里边给自己贴一些标语，说没有做不到，只有想不到，激励自己、激励团队，去跟巨头去做正面的这种竞争。我们的隐含假设是这个市场对于巨头而言，我们有很多的说法来宽慰自己。比如我们说，对于巨头就是它一顿饭，对于我们而言是我们的什么？命。他说你看我以命相搏的时候，他怎么可能为了他一顿饭跟我搏命呢？各位想这是不是我们经常自我安慰的一个理由。
巨头就一个部门，在这个市场里边，我是整个公司，我整个公司跟一个部门比，我当然会超过他。我们也会说，哎呀，巨头大公司官僚，我初创企业我可以24小时工作，其实如果半夜，你去阿里巴巴办公楼对面，或者腾讯办公楼对面，你会发现即使半夜，巨头的办公楼还是什么？灯火辉煌的。
2006年的时候，我出来创业，创办了一家视频网站叫酷6网，当时是中国视频网站的可以说是百团大战的这样的一个情况之下，我几乎是最后一家视频网站，我自己掏腰包出来投资，天使投资做了酷6网。用今天的眼光看，视频网站是不可能赢得一场战争，因为这个战争的特点，最后发现它是资本的游戏。你睁开眼睛欠带宽的钱，你再睁开眼睛欠什么钱呢？版权的钱，短期之内你的广告费根本不足以支撑你这个投入。所以这个时候比的是融资能力。
我记得我前后融了大概两三千万美元，在那个时候好像已经不少了。但是我们行业有一个网站叫土豆网，号称融资王，上市之前融了1.1亿美元。但另外一个网站优酷，号称融资王中王，率先上市，几亿美金，然后又再次增发，所以两次加起来10亿美金。你看，几千万美金和几亿美金之比，是完全不可能战胜的一场战争。
而在这个情况之下，我记得那时候我给我们公司定的那个价值观，四条价值观，我都不好意思打出来，我的脸非常的红哈，四条。除了一条与人为善之外，全都是这种亮剑式的这个话语哈。也就视频网站是要靠内容量的，原本呢我们是UGC，像YouTube一样，其实后来发现早期YouTube在中国行不通，反而像门户网站一样，那些短视频，各个类的分类，各样频道一样分类短视频大家可以看，所以就去做短视频，然后越多越好。然后后来又发现呢，电影、电视剧，长的东西才是吸引用户的，于是走出了YouTube模式。这个时候你又去争，大陆的电视剧，港台的电视剧、韩国电视剧、美国电视剧，无穷无尽地去争。所以每一家的策略几乎都是这样子的，同质化竞争，你没有的我要有，你有的我比你更多，从影视剧最后到了综艺等这样来增长下去。大家想的就是在同质化之下，比的是那个勇气，所以非常非常的艰难。
这个行业即使今天成为BAT的游戏，BAT这件事情还是没有走通，在亏损过程当中哈。所以回忆这一个片段，当年是酷6网，成为中国海外上市的第一家视频网站，我能够第一个安全这个下庄哈，安全地从走上岸来，只能是四个大字，叫祖上积德呀。
那回忆这个历史，心里其实非常痛苦，那个时候根本不懂什么叫创业，只是把创业等同于创业精神。你只要有钱，你努力、你去拼命就一定能赢，这样一个想法。所以为什么我现在来讲创业，我从来不会讲鸡血、立志，其实跟我自己这样创过业有非常大的关系。创业不是比血勇之躯的，仅仅有勤奋是不可能创业成功的。创业的一是我们的智慧、是思考，而绝大多数创业者认为我们的一是行动，是我们的勇气，是我们的勤奋的。
所以后来非常明确的看到一件事情，很多人拼命地勤奋，其实只是为了延长思考的懒惰。所以王兴讲过这样一句话，绝大多数人为了避免思考，你愿意做任何事情。
你看我们就是来比钱多，比自己的内容量多，这种同质化的去竞争，这完全没有独立思考，是别人怎么做，你就怎么做，你要比他更好这样一种思维方式驱使之下的竞争，完全没有思考，是一种从众效应。
所以比较一下我讲的哈斯廷斯那个案例，为什么我那么欣赏那个案例？很显然哈斯廷斯是在自己最艰难的时刻，把自己的一想清楚了那个人，而我们绝大多数做视频网站的人没有想清楚，大趋势怎么样，我就在那里滚而已。
所以德鲁克也讲过一句，跟我刚才讲很类似的话，他说我听说大家讲说创业需要有冒险精神，他说很奇怪呀，他说我认识的那些成功的企业家创业家，我发现他们很少有人愿意冒险的。
相反，我认为他们是思考之后的结果。你最后说创业需要有冒险精神，那是因为你不了解创业背后是有一些法则的。这句话我非常喜欢，任何事情背后都有道理，创业背后也有道理。所以德鲁克说，很多人是没有懂创业背后的道理，才把自己的血肉之躯啊当做炮弹去来挡枪子儿啊，这是非常悲哀的一件事情，根本不值得我们拍掌前行的一件事情。
我们回到克里斯坦森，克里斯坦森在《创新者的窘境》这里边给出一组数字。的的确确讲创新或者创业，背后是有一个法则的，如果你能遵循这个法则，你可以把你的成功概率从6%提升到37%。你看，6倍之高啊。我给各位这个实验，简单地给各位讲一下。
他研究了1976年到1995年，美国硬盘行业这个发展历史，他把所有的相关的这个数据，主流公司、初进公司所有的数据全部拈出来看一下，因为它经历大概5轮的历史，虽然时间只有20年，但有5轮的历史，参与者非常多，足以成为一个大数据了。
比如刚才我们在测试问各位，你作为初创企业，你应该在主流价值网里边跟巨头精争最肥的战场，还是进到一个新兴价值网里去抢冉冉上升的边缘市场呢？我们在座各位几乎100%选择新兴价值网，但现实生活当中呢2/3的人选择了主流价值网去跟巨头去竞争。这个价值网的优点，这个市场是确定性的，你只要执行力就好了，比效率。
为什么大家不愿意去新兴价值网呢？各位，新兴价值网最大的缺点是什么？不确定性，是未知领域。你看，人们的系统一呀，对不确定性的恐惧，甚至高过你跟巨头竞争失败的那个恐惧，这就背后人们不愿意调动系统二来思考，系统一就会把你止步在那个地方去。系统一指的是我们直觉的、动物式的这种思维，系统二指的是我们调用我们的抽象的理性的思维方式，分析方式进去。
那我们看成功率是怎么样呢？如果你跟巨头正面直接竞争的成功率只有区区6%，大历史证明，初创企业如果你能率先进到新兴价值网，你的成功率高达37%呀，37呀。当然有一些这个不太有经验同学可能会挑战说，教授，37也不高啊，各位这是创业，这是创新呐，平均成功率10%就不错了，所以你看提高了6倍。我们再看产出，产出相差20倍，这就是创业背后的道理，是克里斯坦森拈出来的一个道理，如何提高自己创业创新的成功率。
我们把这句话拈成一句警告性的话来给各位。任何公司，向巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战，都无望获得成功。
这是一句断言，非常强烈的断言。我希望你使劲看着这句话，不一定能提高你的成功率，但是可以避免你的失败率。跟巨头做完全一样的事情，去抢最肥的市场，你又希望自己能够战胜巨头，成功的可能性0，几乎没有可能性。
所以我讲了这么多年的创业，如果你问我创业的第一法则是什么？我一定不会说是创业家精神，创业精神等等。我认为创业的第一法则，这也是混沌一句黑话了，与其更好不如不同。
绝大多数人比的是更好，就像刚才我说的，如果你有我要比你更好，如果你没有呢我要有，我在既有的一个领域里边我变得更better一下。其实这里面的核心关键词是不同，什么的不同呢？价值网的不同，我们称这种思维方式，把它扩大为战略的话，我称它为错位竞争，就是我们这个模型的出处，叫错位竞争。初创企业，提高自己的成功率，不是比巨头做得更好，而是跟巨头不同。我想这句话其实是跟常识有点不一样，又有点反常识。
但事实上我们尺度放大一点，这并不仅仅是一个公司在商业里边的成功率，从进化，从整个生物进化里边也是第一法则。我们经常会认为生物变成进化最后是强者成功了，根本不是，绝对不是强者最后成功的。达尔文提出叫性状区域法则，他说在很多情况之下，一个物种取得成功，是因为你变得不同，当你变得不同的时候，减少了跟在位物种的正面竞争，提高了你的成功率。你看，一个物种最后让自己繁衍下来，不是比既有的物种变得更强，而是变得不同，这是多大尺度的一个法则呀。请各位牢牢记住这句话，甚至把这句话刻在你的脑门上去，初创企业的第一法则，与其更好不如不同，这样一句话。
我想我想到这呢也有同学会跟我抬杠，他说你这句话有没有边界啊？说初创企业没有资源，你干不过巨头，所以呢你找一个狭窄的领域，小而美你活下去。我想我根本不是这个想法，一会儿我会告诉你。然后他会说大企业需要吗？大企业会不会大力出奇迹呢？换句话说那个大力，那个资源和力量和刚才我说的这个错位竞争之间，谁是一呢？这个原则是一，这个只要我有力量，我就是不是可以违反这个原则呢。
我举一个案例给各位，马化腾。早期腾讯的确好像把很多小企业刚做了一个东西，我就copy过来，对吧，然后最后做得比你更好，这是早期的腾讯。但你发现后来腾讯也不这么做了，因为他发现，长期而言这样做不灵。所以马化腾后来做了深刻的反思，比如说他说你看搜索，我们以前团队完全照着百度，人家有什么我们就做什么，没有想别的路径，结果怎么样呢？腾讯搜索完全没有战胜百度搜索，而是把自己的搜索合并给了谁啊？搜狗，自己内部的搜索这个业务线砍掉了。你想跟百度做一模一样的事情，你认为自己有流量优势，有产品优势，结果怎么样？不灵。
各位，马化腾爸爸可以说是流量的全都在他们家吧，全中国流量一半在他们家吧，也没有赢啊，大力出奇迹，在这里不灵。他又举了个例子，电商，说我们电商团队原来照着淘宝做，做来做去一点也没有希望，一模一样的东西很难赢。最后腾讯的电商给了谁啊？给了京东。所以自己电商怎么样？不做了。
又一个案例，我有这么大的流量，按道理来说我有这么大的流量哦，做电商，不灵啊。
然后再说第三个例子，微博。他说腾讯微博希望跟新浪微博正面去竞争，怎么做都做不赢，最后怎么赢的呢？是微信。微信出来之后有朋友圈以后，各位回忆一下，我们绝大部分人我们的注意力从微博转向微信，是不是朋友圈出来以后的？因为你的阅读时间是有限的，当它已经满足你的阅读需要的时候，原则上你就不需要去微博再看了。所以你看他真正战胜新浪微博，不是靠腾讯微博，而是朋友圈啊。
然后马化腾在前年做了个预测，他说将来能够战胜微信的一定不是跟微信一样的东西，一定是something else。大家记不记得前几年的时候，出了很多跟微信很类似的产品，没有一家赢吧，没有一家赢。但是今天谁威胁了微信？抖音，结果你发现图文的IM，当遇到一个视短视频的IM的时候。由于有了抖音、快手的出现，历史上第一次，马化腾爸爸曾经在中国流量里面占了一半以上的流量，现在降为一半以下。同样我们也可以预测，如果今天你想战胜抖音或者快手，也一定不是同样的东西，是something else。我坚定地相信一定会有东西出来能战胜它，但一定跟它也是不一样的。
所以这四个例子你可以看出来，是不是有很不一样的一个地方，力、大力出奇迹，也干不过错位竞争这个法则，何况我们小公司。如果有同学还想跟我抬杠，你说马化腾爸爸，哎呀，他就是个产品经理，他不够战略能力，如果马云爸爸就能所向披靡，马云爸爸战略能力中国第一，马云爸爸出手，没有他干不成的。其实在领先企业已经建立主导性优势的环境当中，任何me too产品都会沦为鸡肋。
这又是一句断言，这一句断言很有助于提高你的生存率。在领先企业已经建立主导性优势的环境下，任何me too产品都会沦为鸡肋，这句话对于马云爸爸依然成立。
大家还记得来往吗？2013年12月份，马云爸爸突然醒悟，看到了微信如此蓬勃起来呀，把各位高管集中在一起，说我们必须做来往，然后宣誓。记得当年流传的段子，说每一个员工必须拉100个人来到来往，否则你年底的红包就怎么样？没有了。可以说集集团之力来做来往。所以马云说宁可死在来往的路上，也绝不活在微信的群里，各位可以看一下这句话当年的这个这个力量哈。马云爸爸，这可是马云爸爸呀，阿里巴巴呀，中国最有钱，最有资源，最有运营能力，朋友圈最多的一家。怎么样呢？
我们看转年，第一名微信，第二名手Q，来往第第15名，比例0.92。你看，阿里想做跟微信一模一样的事情，根本没有可能性，那比例连1%都没过。
所以各位同学，我们作为初创企业，难道我们的力量比两个马爸爸之一强吗？连马爸爸都过不去，你要知道这个力量有多强啊，这是今天我给你讲的真是创业第一法则呀。当然对于大公司而言，人家资源很多呀，所以各种说辞也很广。所以当年双11的时候，时任CEO说来往是个战术性产品，已经达到声东击西的目的了哈。对大公司而言，这样的失败无所谓，就当我积累一些经验和资源一样。
但当然这句话他其实没错，来往失败了，but来往的遗腹子钉钉却成功了，对吧。各位，在刚刚过去的疫情期，其实现在还在啦，有很多的这个绝大多数是受害者，有极少数是受益者，钉钉肯定是受益者之一吧，所以被很多小学生攻陷了钉钉对吧，哇噻，你可以看那些小学生都去钉钉里边去来学习去了，钉钉迅速起来了。
那钉钉为什么能够起来呢？我请问各位，钉钉的属性是2B还是2C呀？微信呢？2C。我们再放大尺度来看，阿里是有2B基因的，到今天为止你去看一下阿里的主营的这个业务都是2B的，支付宝，包括到后来的云，腾讯没有2B的基因，到今天为止，腾讯产业互联网还没有成功的案例吧。各位记得前很多年，微信就想做企业微信了对不对，它有做成吗？没做成。大概有三四年的时间都没做成，结果活生生给了钉钉一个机会，对吧，是因为阿里有2B的基因，而腾讯没有2B的基因。所以你看来往跟微信是什么？错位竞争，把自己的优势发挥到极致的一场竞争。
所以这些案例已经发生了，我相信给各位的印象应该是非常深刻的。如果对面是创业者的话，你切记要把我这堂课和颠覆式创新这两堂课反复听一下，这是短时间一些历史大量的浓聚出来的一些经验教训。
在互联网前10年，我们有三座大山号称BAT，我们认为BAT这三座大山永远不可超越。但今天呢你看，在BAT三座大山之下，有很多新生代出来了呀，头条、美团、拼多多、滴滴、快手，这几乎都是最近8年刚刚生出来的吧，以前都没有。
然后请大家大尺度看一下，这些新生代跟BAT之间，是正面直接竞争还是错位竞争啊？是错位竞争。
错位有很多方面，我先大尺度讲一个方面。首先在BAT优势是在PC互联网，这些新兴的企业是因为有一个新周期是移动互联网，移动互联网这个浪潮是TMD起来的一个先决条件，移动互联网对PC互联网之争。第二个错位，从场景上来看，BAT的主要的逻辑是人找信息，它是流量逻辑，是搜索逻辑，而新兴的移动互联网由于那个屏幕很小，人们在搜索很难，所以这个时候必须是个推送逻辑。你看，就这么一个小小的变化，发生巨大的错位，使得原有的巨头这么小小的变化，他没有注意到，他没有注意到这是一个问题，变成人的逻辑是推荐逻辑。结果今日头条是推荐，百度呢是搜索；快手是推荐，优酷是搜索；拼多多是推荐，淘宝是搜索。淘宝、百度、优酷都是广告模式，所以搜索越高，我竞价排名和广告收入越高，而新生代根本没有搜索逻辑，它是推送逻辑这样起来的这个逻辑。
各位，大尺度有没有看到错位竞争呢。我再把其中一个案例拈出来给大家看一下哈，我们再详细理解一下错位竞争。
错位竞争有很多的尺度，你可以在战术里边用错位竞争，比如说我跟一个巨头在同一个价值网里边，我想跟他竞争，我没有办法，只好在同一价值网里边，也尽可能用错位。另外有战略上的错位，指的是不同价值网之间的竞争，我们今天更多的是从战略上讲的，所以所谓错位竞争，指的是不同价值网之间的一种竞争。这个价值网你可以把它类比为什么呢？生态位。你会发现很奇怪，大自然界里边每一个物种都有自己的生态位，甚至在同一个区域里边，它也能分层次分出生态位出来，所以鹰击长空，鱼翔浅底，没有两个物种是相同生态位的，看没看到，错位竞争啊，那个位。
所以德鲁克讲，一个小企业的成功关键点，是你找到一个小的生态位，在这个生态位里边你取得领先的优势。那在这个生态位里边要达到这样一个特性，它能够让你的优势发挥到极致，让你的劣势变得不那么重要这件事情，请各位把这句话牢牢记住。找到一个能够扬长避短的领域，。---《好战略坏战略》
这就像我刚才举的那个例子，你面对剑手，你明知不敌，你要拔出剑来跟他去竞争，你干嘛跟他比剑呢？你比剑是人家的长处，是你的短处，你肯定干不过人家对吧？你比别的东西不就行吗？肯定有一个东西你擅长的，一定有的嘛，你比那个东西啊。而且你为什么一定要在这个区里跟他去争呢？你能不能到另外一个区域，他根本打不着你，而那个区域又很肥沃，所以我们讲的就是这个道理。我希望大家能够把这个味道来拈一下哈。
二、美团的错位竞争
2.1 美团团购与阿里的错位
好，接着往下来讲。我举一个大案例，美团。美团作为新生代的代表，它如何面对BAT这些巨头，自己通过错位竞争自己成长起来的，美团一错再错。
第一个案例呢我想讲美团团购和阿里的错位。我曾经深度研究过王兴，为了研究王兴，我把他饭否里边的几千个这个这个饭否的话，我全部摘下来进行整理。其实我发现王兴可能不是一个兴趣驱动型的一个创业者，而是一个理性的计算型的创业者。2005年他创办了校内网，2007年创办了饭否网，2008年创办了海内网，2010年创办美团网，有成功有失败，前三个大多数都失败了。然后你会看，这四个有什么样的一个特色呢？有什么关系呢？我分析给你看。
在他2010年第四次创业之前呀，电商领域的第一巨头当然是阿里，通常大家面对巨头竞争的时候，你说我要在它这个里边我找一个细分市场，活下来不就完了嘛，绝大多数人会想细分市场对吧，说我做一个小而美的事情对不对。巨头领域之下，我找一个细分领域，小而美。而王兴的第一考量居然是我如何跟阿里错位竞争，这句话我我当年研究的时候，我这句话让我非常非常的震撼，你那么小的一个企业，你立意之初居然想的是如何跟巨头来错位竞争。
我介绍两个美团错位竞争的思维方式，它未必是全部的错位竞争的工具哈，但是我介绍这两个给你，你可以用，你也可以有你别的东西，这是战术性的。一个是四纵三横，一个是AB分类法。
王兴提出四纵三横理论，2009年提出来的，到今天还有一些投资公司也是按照这个四纵三横理论在来做的。王兴提出呀说互联网应该主要有四大领域，资讯、交流、娱乐和商务。然后互联网呢你看在2009年的时候，说互联网有三个阶段，web1.0，web2.0和web3.0。2009年的时候，web2.0还是很火的时候啊，指的是社交，以微博为代表的社交对吧，web3.0指的是移动互联网。
所以各位看，web1.0已经是BAT了，他在想web2.0的机会。然后你来看，我为什么说王兴是一个计算型的选手，他几乎把所有web2.0全尝试了。2005年做的校内网，不就是交流这个领域的吗？后来被人人给收购了。然后2007年做的饭否网，不就是跟新浪微博一样吗？然后海内网是跟开心网一样，是游戏领域呀。当所有这三个领域，当年还在web2.0时代哈，全都试完了之后，对他只剩下一个领域了对吧，就是最后一个领域了。他说阿里巴巴在web1.0，说其他几个领域都有web2.0的东西了，一定应该有一个东西可以在这个领域里，大家跟上这个思路了吗？这是一个逻辑推理的一个结果，说逻辑上看，这地方有个逻辑的一个存在的方式，所以叫美团。
所以美团的团字儿，团购其实有点social的那个味道，用社交的形式来做电商，你看社交电商，组合创新，轮在这个地方来。这是他当年的这样的一个想法，跟阿里巴巴来错位。你看，他的第一考量是跟巨头错位，这个想法非常棒。当我们讲错位竞争的时候，你最好的一个应用是跟在位巨头去错位，你跟在位巨头做一个benchmark，使得你的尺度是极大的。你跟一小家伙错位，没有用啊，你跟小家伙错位之后，就算你跟他有差异，但在巨头眼睛里边都一样，他一下就把会把你给碾死了，你跟巨头错位是最佳着眼点。
那绝大多数人有一个误解，我反复讲这句话，你看到巨头所在的一个领域，它构成了一个已知领域，你认为这已经是全部了。
然后你就想我作为一个后来者，我能找一个利基市场细分市场就好了，就不错了。那不是我说的错位竞争，我说的错位竞争是一个工具，我跟巨头所在的价值网之外找一个新的价值网。我再重复一下哈，这句话非常重要。所谓错位竞争，不是跟巨头在同一个价值往里边，我找细分市场或者不同的方式，而是我寻找一个跟巨头不一样的一个价值网出来，这句话非常非常的重要。
所以绝大多数电商会把阿里所在的电商当做全部的生态位，而这个时候美团用了AB分类法。他说你看整个互联网，我可以横切一刀，有供给和履约在线上的，比如以腾讯为代表的，包括百度；也有供给和履约在线下的，比如说阿里。先横切一刀，他说我要去哪里呢？我愿意在B里边，我愿意做供给和履约在线下这里边。哎，到这之后，这一刀没什么稀奇的，特别稀奇的神奇的一刀，是第二刀。第二刀并不是在阿里所在的领域里边我切一小块属于我，这是部分和整体的关系，而是我切了一刀，在阿里之外切了另外一刀。他说你看，你仔细分析阿里，其实阿里电商，应该加一个形容词是实物电商，有另外一类电商叫生活服务电商，或叫以这个location为中心的电商，哎，这是完全不同的。
在那个时候，阿里只做实物电商，而没有人做生活服务电商，今天我们大家已经知道这已经很大了，那时候没人做。这一刀神来之笔，切了这么一刀，在阿里之外找了一个价值网。甚至这里面还可以再切一刀，有异地生活服务是携程，有本地生活服务才是美团选的这样一个领域。所以这个错位竞争是在生活服务和web2.0找了一个新兴价值网，是他当时的选择。
我相信大家可能是有疑问，你看我刚才那个图里边，你回头看一下，这张图里边这个价值网非常非常小啊，甚至当时可以接近于0，说你你说那你这不是是不是值得进去吗？
这么小，你为什么要进去呢？我们看他的分析哈。
他说如果你要做实物团购，除非你的价格物流有更好的体验，否则你根本打不过淘宝。淘宝有非常大的流量，如果你做的事它也能做，你根本干不过它。所以呢一个一个第一点判断，如果做实物电商，或者叫实物的这个团购，在在在现有的价值网你跟淘宝正面直接竞争，王兴明白根本打不过巨头。面对巨头正面直接竞争的成功率是0，他说我，这就是一个这就是个顶级创业者的一个判断。未仗，先知道在哪里我一定会输，我不要进去。他有一句话我非常喜欢，如果不能形成长久的竞争优势，任何短期的快速增长都是没有未来的，你靠资金或者补贴，一时虚增，但是在巨头的射程范围之内没有意义，没有意义，这是第一点，我在那儿干不过 它。第二点，生活服务电商是一个非标商品，是一个脏乱差的苦活，是毛利低，巨头愿不愿意来呀？它不愿意来。在实物电商里边，是标准的，毛利率高，非常容易。你知道人们愿意捡，先捡自己手头可有的那个苹果嘛，远的你不愿意去捡。说这个活是巨头不愿意干的一个活，是脏乱差的活，这个活在巨头眼里面非常像什么呢？像鸡肋，就是毛利率太低了，不值得干。
但是美团有这样一个道理，他说鸡肋是鸡肋，但是如果我把鸡肋串起来，不就成烤串了吗。这句话非常糙，但很有道理。如果我把非标的、毛利率低的生活服务产品我把它做起来，我背后有东西把它串起来之后，一旦我把它合起来了，这是一个巨大的一个机会。我会建成非常大的一个护城河进来，即使巨头也过不来。这是第二个考量，巨头不愿意过来或者过不来。
这里最棒的是第三个考量，最棒最棒的是第三个考量。第三个考量是其实足够大，我看到王兴每年都会给他团队做一次这个演讲，这是2013年、2012年连续两年他提到，他说2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年，而第二产产业产值就是实物啊，他说你看实物电商已经这么大了，但第三产业生活服务还没有电商呢，这不是有大机会吗？各位听到这个道理了吗？这是一个巨大的机会，其实怎么样？足够大，这句话才是这里非常棒的。
所以我讲错位竞争会有人有误解，误解什么呢？你说我干不过巨头，所以我找一个小的地方，我自甘弱小，做小而美，你看，他根本不是这么想的，而是巨头有一个有一个盲区，我找一个更大的一个地方。比如说2017年的时候，《财经》杂志小晚对话王兴，她说你在生活服务领域是否能够诞生BAT体量的公司呢？你看他的你看他的气魄有多大，他说你不要说生活服务领域了，光餐饮我就能做出跟淘宝一样大的东西了，你听明白了吗？这个案例的最美妙的地方是这个地方，其实足够大。
大家很容易受限，现有的东西你就把它圈住了。其实他是向一个更大量级过渡的中间量级而已，美团有机会成为AT一个量级的公司，这几个领域每一个领域都能值几百亿美金，但需要的时间大概5到10年吧，这是2017年。事实上两年以后，其实其实到现在算三年以后吧，美团的市值已经1000多亿美元了。所以美团上市那一次的时候，王兴对外宣布，他说5年以后，我的日订单量要超过淘宝。这才是这个案例非常美妙的一个地方，他选择了一个阿里之外的一个领域，事实上非常大，但大家不相信的那个领域，而他看到了一个10倍速变化的单一要素。千团大战其他友商的选择是什么？各位看，58%选择了商品团购，只有8%选择了生活服务。所以事实上很多团购网站不是被美团打败的，而是被阿里淘宝的聚划算打败的。
2.2 美团酒旅和携程的案例
美团跑到一个生活服务那里边去，是阿里打不到的一个地方，而实际上它又足够大。这是第一个错位竞争的案例，我不知道有没有touch到你。
我讲第二个案例，也很精彩，美团酒旅和携程的错位。我们今天回忆一下5年以前的2015年，是互联网并购大年，那年携程并购了去哪儿，投资了艺龙和同和同城，那年携程酒店市占率40%，2016年扩大为60%。同学们，在互联网上你在某一个品类已经占了60%的市场份额了，这代表什么？你已经在这个市场怎么样？几乎垄断了吧，你垄断了。所以2016年的时候，携程占了60%的市场份额，如果你看这个数据，你几乎可以认为，在线住宿这个市场这个战争已经怎么样？Over了。CEO可以再次退休去享受生活了，对不对？如果看这个数据的话。
但是各位，你看到60%的市场占有率，这个数据有一个极大的bug，你没有看到什么，你看到了60%，你没有看到的是什么呢？认知越深，边界越宽，如果把分母扩大为整个酒店市场，其实你会看到完全不一样的场景。2014年，各位看2014年的时候，在线渠道，只占中国整个酒店市场27%，如果你往后再推个两三年，大概也就是三四三十左右。
你听明白在说什么了吗？所谓60%指的是在已经有的在线这个市场里边的60%，其实有很大的分母未知市场你怎么样？没看到。我不知道各位有没有跟上我的思路，绝大多数人看的是一个小领域里边的一个百分之数，其实你没有看到更大的未知市场。所以短时间，而有另外人看到了，就是美团，所以美团迅速杀进去，两年时间，酒旅市场翻天覆地。他根本没有在刚才那个领域里面把它变多大，而是把原来没有那个领域里边来铺进去了。
所以你看王兴有一句话，我们入场之前，携程号称60%，其实只占了小几万家而已，还有几十万家他没签呢，我们去了。我不知道你看到这句话的感受如何，认知越深，边界越宽，你原有人只是看了很小一块而已。2013年美团做了一个独立小团队，他在一个很不起眼的城市丽江去做MVP，想跑通一个业务小闭环，寻找关键成功要素。他们很快发现了一个携程没有覆盖的市场，有两大特征。第一大特征是三四线城市，第二个特征是本地人在本地住宿的需求。然后2014年他建立酒旅部，2015年由于他以前在打千团大战，最后到了2015年，他那预订系统才建成。我请问各位，美团的预订系统建立起来难不难啊？那非常难。那大多数没有在线的那个酒店，是不是小酒店呀，在三四线城市。我看到传记里有这样一句话，他说有很多的边缘城市里边你你就算去拜访对方，对方连普通话都不会说，你都听不懂他在说什么，大量的大量的小酒店。而美团有原有线下团购的实力啊，一家一家去谈，我上门去帮你把这个系统建立起来，所以用了几年时间把这个系统建成了。这个系统里边的量要10倍于携程里边，从数量上看携程里边的量。
我们再回来看携程的隐含假设是什么。你想一下携程当年是怎么起来的？它在哪里发小广告啊？在飞机场，还有呢，那个火车站对吧。飞机场和火车站是不是商旅人士居多呀？所以商旅人士一直是携程的第一高频场景，到了今天这还是它的应用的这个主价值网所在的地方。商旅有两个特征，跟刚才恰恰相反，商旅是不是三四线城市往一二线城市去的多，没问题吧？好，你到了一二线城市之后，你就去想去办事啊，是不是在中心酒店比边远酒店更大一点，大酒店比小酒店更多一点，这是商旅人士的一个特征吧，这是商旅的这样一个特征。事实上在之前，跟所有其他人跟它抢的是一样的，异地商旅一二线城市。
再回到那句话，之所以起前所有人都没有战胜携程，包括去哪儿，都是你想跟携程正面直接竞争，携程在前打呢，你跑到它对面去了，携程啪一巴掌就把你打到了，那是它主价值网所在的地方啊。你看美团是什么？美团本地消费，三四线城市错位竞争，完成了自己一场完美的颠覆式创新。
各位看，首先我们看本地住宿，本地住宿在一线城市的预订比例已经到了40%，在全国已经超过30%了，在三线城市今天到了2019年，已经到了60%。各位再看，三线以下城市上升为60%，同时在同一个城市里边本地住宿的需求也上升到40%这样一个数量起来。我不知道各位是否理解在本地住宿的需求。
很多年轻人，他们在住宿的需求用的APP居然没有下载过携程，携程大部分是商旅人群，而很多年轻人是在本地住宿，他都没有下载过携程，这句话本身充满了悖论。携程几乎等于住宿，而那些年轻人在本地住宿一个巨大的空间，是在美团里面完成的，这些本地住宿的需求已经变得非常之大了。这件事情居然被美团抓住了，然后佣金比例也是比携程小一半。
然后各位看2016年的时候，大家还记得携程占60%，2018年第一季度携程占到了49.6%，两年时间一个大逆转。我查了2019年的数据，美团基本稳定在50%左右。然后2019年美团酒店间夜量，全年持续超过携程系的总和。第一季度是携程系的102%，第二季度112%，第四季度到了携程系的122%，美团一个APP的间夜数总量已经是携程系总数还要高出22%。这个战役非常精彩，非常精彩。
像思考这个过程当中，携程其实知道美团是威胁，携程有办法吗？携程没办法。等下堂课我会讲到颠覆式创新，有一个右上角迁移力，人们只会越来越高大上。如果你在他高大上的前面，他一下子就把你打倒了，但是你在他的后边，你看这个动作，你你打不着他，你先打他的时候你先打自己，你根本打不着他。所以你会注意到携程的路径，前些年包括也现在一样，越来越高大上，越来越高级，越来越国际化，他人，他是往这个角右上角去的，而美团是他在后面来打他的，他打不着，所以这是美团的一个错位竞争，一个完美的错位竞争，三线城市本地住宿。
我再讲一下，千万不要把错位竞争当成，巨头我干不过他，所以我自甘弱小，选一个小而美，我根本讲的不是这一点。我讲的是如何让棋盘变得更大，你你如果看起来新兴价值网很小，如果我从逻辑上判断它未来很大，中间又有一个窗口期，就是机会窗口期，你可以把它怎么样？变大起来。实际上你会10倍于主流价值网这么大，刚才这个案例就是这样一个精彩的一个案例。
我们再稍微回顾一下，美团出行跟滴滴一战为什么没成功啊？他跟滴滴那场战争是跟滴滴正面直接竞争。那这件事情其实到了滴滴的主战场了，所以程维说，尔要战便战，在你所在的领域你多低价位，我也低价跟你战，而我原本有一个很大的市场占有率，所以你这件事情它是打不到滴滴的，那是滴滴的主命根啊，他是他是没有办法这样竞争的，所以这场战局没有打赢，他就不是一个什么？错位竞争。
所以这个案例讲的是错位竞争，错位竞争不是市场细分战略，也不是所谓《定位》那本书里面讲的静态的定位策略。市场细分战略是在一个既定的结构化市场里边，我寻找一个小的利基市场，错位竞争是创造一个全新的大市场，这是一个不同的一个地方。比如你比如《财经》杂志去问王兴，说你这个竞争是怎么样呢？王兴说我不是在原有的领域把原来人挤掉，而是新的战场扩大了，新的玩家占了新的战场，说创新永远在边缘。所以你会注意到，当美团起来的时候，不是把携程里面的东西挖到自己自己这边来，而是他在美团的视野之外，开辟了新的棋盘这样出来，这叫错位竞争，希望各位来理解这句话哈。
那刚才我所举举的案例，要么是巨头的案例，要么小巨头的案例。你可能会说他对我们初创企业有没有帮助呢？接下来有一个案例我非常想跟大家分享一下，我想请出案主本人来讲一下，这也是第二次我来放这个案例了。这是混沌大学的一个同学，一个非常平凡的同学，梅艳玲，大家称她为灯姐。在去年游轮思维模型大赛里面的冠军，她用的模型就是错位竞争。我给大家一起来分享一下。
我非常喜欢这个案例，我这个放了很多遍，每次看，我都挺感动的。其实中国有大量的这种中小企业创业者是这样的一个状态哈。所以如果混沌的理论能够帮助到灯姐，我相信也能够帮助到其他的中小创业者。我们的错位竞争和低端颠覆创新这两个模型合起来，几乎可以成为创业理论里边非常棒的一套理论了。我希望能够帮助到中国的中小创业者们，如果能够那样的话，我觉得混沌大学的价值是非常非常大的，在帮助大家取得成功的过程当中，混沌大学也实现了自己的价值，非常非常非常好的价值。我非常非常的感动，希望我们的理论能够帮助到更多的这样的一些同学们。
好，我们把今天的内容做一个整理。我们讲所有这些内容内容是为了借假修真，所以错位的竞争里边，我们加上一个美团一错再错的这样一个案例，以及灯姐的一个小案例。那错位竞争的知识点，与其更好不如不同，关键是不是在同一个价值网里寻找细分，而是我要错出一个全新的一个价值网、生态位出来，所以不是自甘弱小，而是我要切出更大的一个天地出来哈。我们借用美团的一个AB分类法，推荐给大家，当然你也可以用你的其他的错位的方式。
三、边缘创新
接下来我想在理论上再延伸一点，做一点延展学习。这个错位竞争的背后是什么？说每次我讲错位竞争，为什么大家总是会有一个误解说，哎，那你是不是就投机取巧一样？不，它背后有一个大道理，有一个大规律，所以你错位才能够成功。会发现几乎每一个颠覆的创新，及错位竞争背后，有一个貌似不起眼但非常重要的词汇，叫边缘。
比如说凯文·凯利有这样两段话我读给你听，他说，颠覆式创新通常来自于边缘，而不是中心地区，边缘地区是一个看起来不太好的市场，低利润、不可靠，风险又高，所以没人去竞争。
一些初创企业，原本是因为钱少进不到中心领域，进到了边缘市场，但是他万万没有发现，这些边缘势力背后有一个力量，在推动这个边缘领域本身在变大。我原本是被动地偶然地进到一个边缘市场里边去，我只是想跟巨头错开，作为小而美而已，没想到那个边缘领域自己又变大了，然后我跟着它变大起来，自己也成长起来了。
所以KK说，如果你想跟巨头竞争，切切不要迎头而上，如果你迎头而上，在巨头的前面，他一巴掌就把你打倒了。你一定要错开来，找到一个新的角度，找到一个你有优势的边缘市场，你才能够起来。
那为什么创新总是起源于边缘呢？为什么我跟主流错位，我好像能够取得这么大的竞争优势呢，这个背后有没有道理呢？我想引入王东岳先生的递弱代偿原理，作为错位竞争和边缘创新背后的理论，解释一下来告诉你说，边缘并不仅仅是偶然性的，它其实是个胜算极大的一种理论。
王东岳先生的递弱代偿理论是一个尺度很大的理论，他说递弱代偿其实就是分化代偿的过程。而分化代偿要建立在不圆满的基础之上，只有你自身不圆满，你才需要代偿。
这句话本身道理很深，我不用不想过分来阐释了。然后有一句很有趣的话，他说对于一个主体，缺憾越深，它的演化前程越远大，而一个相对圆满者反而会沦为进化树上的盲端，这是反常识的。
我们原本认为一个巨头拥有特别多的资源，你什么都有了，你能够突飞猛进。但他发现大尺度发现恰恰相反，恰恰是那些稀缺者才一路狂奔，造成了进化里面新的势力出来。
比如说整个进化里边，他发现一个很有趣的现象，叫侧枝盲端，这个现象非常非常有意思，我把这个理论放给你。
（东岳先生视频）
所以看了这个侧枝盲端的这个道理，这个大尺度的道理，我相信你对错位竞争，对边缘创新，你会发现，它不是归纳法归纳归纳出来的偶然的现象，它背后是有巨大的力量来推动的。我们的主流价值网通常在那个盲端里边去，将来所能生发出来的一定是侧枝，你看侧枝就意味着什么？错位，就意味着边缘，你才能够成长起来。这是错位竞争和边缘创新背后的理论依据，它并不仅仅是个表象的一个现象。
我们再把它进行一个规律性的归纳，可以称为主流衰丧和异端兴起。其实如果没有这个道理的话，创业就是不可能的，创新也是不可能的。所以我们接着请王东岳先生继续阐释一下这个道理。
现在我们回头再问一个问题，我们为什么要创新？如果在课程之初你问我为什么要创新？我会告诉你说，创新是为了增长，创新可以获得10倍速的增长。在刚才的语境里边，我会告诉你，创新是不得不的一件事情。由于我们的生存度日趋下降，你不得不代偿自己，你才能活下来，创新就是跟以前主流不一样，换句话说就是对自己的代偿，它是一个不得不的行为。
我读完王东岳先生的《物演通论》之后，我跟他说我读出三个字，叫不得不。在你看到的各种进步的背后，都充满着不得不的一个力量。过去我们谈起创新，我们会认为是一种奢侈品，而今天我会说，创新是不得不的事情，尤其在今天的这个时刻，在疫情之后，我们会发现今天想生存下去，必须靠创新才行。所以我们提出一个口号叫创新是生存，那个道理就在这个地方。所以创新就是在原有的主流之外，做点something new，而且你不得不又做点something new出来。
所以王东岳老师有一个隐喻，读起来印象特别深刻。他说就像一个陀螺，你为了让陀螺立起来，你就必须使劲抽它，让它越转越快，只是为了保证它不停下来。这句话我希望你品一品，我们今天越来越快的创新，只是为了让自己活下来而已。创新今天变成了刚需，就是这样一个道理。无独有偶，一个非常令人惊异的一个巧合。我之前看了另外一本书叫《规模》，《规模》大尺度地研究了生物的进化，城市的发展和企业的繁荣繁荣，它发现经济创新的结论，因为刚才王东岳所讲的结论完全一样。它用的词儿跟我们第二曲线的词儿几乎都是一样的。它说一条曲线上的指数级增长，必将由于它临近奇点而崩溃。它这里用的是奇点，而我们用的是极限点，几乎是一个词。这个时候你怎么活下来呢？你必须通过重新启动增长曲线，实现曲线转换，这就是第二曲线嘛。而且它预感到这个曲线转换的频率将越来越快，它画出这样一张图出来，任何一个经济，它由于它即将临近按照它说要临界奇点而崩溃，你为了避免崩溃，你必须转换到另外一个曲线里边去，而这个曲线又会很快接近奇点，为了避免崩溃，你就必须怎么样？再拉一个曲线出来。各位看这张图，就是我们讲的非连续性创新第二曲线这张图，你会看到后来的越来越快的一个转换期，你会看到了对吧，那个转换期越来越快。
王东岳先生和《规模》这本书，这两个两两个说法是完全一致的，我把它命名为非连续性，说非连续性是一个大尺度的定理，我看了很多不同学科的书，然后我惊讶地发现，在不同的学科里边也几乎都是那种非连续性的。生物学如果我们读懂《物种起源》，你会看到侧枝盲端，你会看到这个现象，他说这个物种啊一旦一个物种形成，你从你开始形成这个物种，一直到这个物种毁灭掉，这个物种基本保持不变，直到它毁灭。然后突然有一段时间，一个新的东西就开启起来了，这种非连续性的。从地质学里发现也是非连续性的，你看整个生物进化这么大的尺度，是非连续性的。科学呢，名著是科学革命的结构，通常我们认为科学的进步是连续性的呀，所以我们逐渐逼近一个真理，一点一点地逼近，对吧，这是我们从小对科学的这个观点。做着忽然说不对，科学的进步是非连续性的，他说每次发现科学革命以后，后一代科学家根本不是继承了前一代科学家，而是把它推翻了，你才能取得进步，它称为革命或叫范式革命，paradigm shift，你又看到什么？非连续性。
社会学里边有一本书叫《第二曲线》，我整个第二曲线创新这个名字就来源于这本书，它在社会学里的各个领域都是非连续性的。如果你去看熊彼特的经济发展理论，经济大周期也是经济周期非连续性的。你看克里斯坦森《创新者的窘境》，在企业这个程度又是非连续性的。所以这个非连续性啊，真的是不同尺度的一个规律，一条曲线在到达极点之前，启动第二曲线，然后又启动第三曲线，两条曲线之间不是连着过来的，是非连续性这样过来的，曲线越来越陡，周期越来越短，这样一个状况，叫非连续性。
所以讲到这儿，我再把今天讲的错位竞争连在一起，你就知道，错位竞争背后的道理是什么样一个状况了。它并不仅仅是一个表象的一个现象，是背后一个大尺度的规律所决定的这样的一个现象。所以很多企业经过错位竞争成功了，如果你不理解这个规律，你会变成一个偶发性的。如果你理解了这个规律呢，你就可以利用这个规律继续去错位，继续去边缘创新，可以找到一种破坏性增长引擎哈。
好，今天错位竞争的一节课，讲到这就结束了，希望对你有所帮助。我们下节课见。谢谢大家。
