所谓咨询的普适性方法论，其实就是做咨询项目整体的思路，这个思路理论上适用于任何一个咨询模块的作业。其整体思路分为两个阶段，第一是建立认识，第二是搭建作业框架并提出解决方案

一、建立认识

我认为只有系统化的知识才有力量，认识也必须有相对完整的框架才能指导应用。正如一棵树，必须先有根，再有枝干，最后才有树叶，否则一堆杂乱的树叶和枝干就只能叫做垃圾。这应用在咨询作业过程中就是说必须先搭建系统性的认识框架，然后按照框架再仔细搜寻和补充具体内容，不断发育出树叶，使得内容丰满。我发现建立认识这个过程是逐步累加递进的，首要的任务是先建立面上的认识，学习对咨询作业模块的分类，然后对分类的框架进行逻辑拆解，弄明白这个咨询模块包含哪些一级目录，为什么按照这个目录进行排列。

其次，是按照这一级目的逐个向下延伸，做到对二级目录研究透彻。要进行多次研究，才能逐步丰富内容。

以行业研究作为说明，行研包括以下一级框架：

1.行业简介。

2.产业链和商业模式。

3.行业发展现状与发展趋势。

4.行业内代表企业

在这个一级框架下有以下二级框架：

1.行业简介。  概念、界定、分类、典型产品、最新工艺、行政主管单位、监管政策、行业相关认证

2.产业链和商业模式。  上下游产业链及其对行业的影响，材料成本、应用领域。商业模式=业务模式+盈利模式。

3.行业发展现状与发展趋势。

行业发展历程：

发展现状：市场容量、增速、区域分布、细分行业规模。下游应用行业概览。

发展趋势：产品趋势，行业趋势

4.行业内代表企业。 按照标杆研究的方式进行分析，一般提取2-3个案例

行研第一次做只能找到一些零散资料，第二次对资料梳理以后进行第一轮填充，第三次又从不同的途径找到新的资料，第四次又对原有资料和架构进行对照，补充和完善。往往要往复6次，进行三轮修改完善才勉强拿地出比较像样的成果。

其他各个咨询模块的思路也是一样的操作思路：提取框架（一级目录）——丰满血肉（二级目录），经过3-5遍研究，建立起对该作业模块的初步认识。

作为一个非科班出身的咨询师，如何做到快速形成正确认识呢？这其实是一个咨询师能够快速成长的核心问题，无论解决什么样的问题，只要是要解决问题，必然要经历调查研究——分析判断——解决方案——实践证明这四个阶段，简化来说就是从正确认知到正确判断再到解决方案。我的观点是，其实形成认知的过程就是分析判断的过程，只要一个人能够准确清晰地把一个问题的本质界定、前因后果、影响因素描述清楚，其实这个问题的解决方案也就出来了。认知过程是一个从无知到有知的过程，所谓的认知，其实就是通过我们的五感，即视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉五个感觉形成对事物综合维度的理解，包括事物的形状、大小、质量、质地、颜色、材料、产地、工艺、以及其他的来龙去脉和与其他事物的相互关系。而所谓的分析判断和解决方案，是一个逆向推导和整理提炼的过程，其实质是将我们对事物形成的认知进行有逻辑的归纳整理，挑出最重要的影响因素并按照其先后顺序排序的过程。

快速形成认知的方法，必须有意识地锻炼自己的观察力，扩充自己的脑域，关键是建立一套自己对事物的分类方法，比如认识一个人，需要知道其姓名、性别、籍贯、容貌、身材、体重、衣着、谈吐、学历、职业、兴趣爱好、人际关系、能力范围、对世界的认知、人生观、价值观，理想信念，追求欲望等等。所谓提纲挈领，意思就是说先把整体的架构搭建出来，用多维度的骨架，通过接触反馈回来的信息去填充这个架构，经过一段时间的努力，就能够建立自己对这个人的认知了。

小结一下，建立快速认知，就是“先搭骨架，再填血肉”。

二、搭建作业框架并提出解决方案

如何搭建框架并提出解决方案？在我们完成了对咨询模块的认识以后，其实解决方案已经蕴含在认知的过程中了。

这里举行业研究的案例就不太合适了，因为行研它主要的作用就是完成对这个行业的整体认识，行研的目的是为企业做战略决策提供依据。所以行研的解决方案其实是在战略规划中体现的，行研可以提出以下几点解决方案：主营业务市场容量有多大，增速有多快，据此判断是否有必要继续在这个行业持续投入，如果这个行业没有前途，就要赶紧找有前途的行业；主营业务的政府监管和准入门槛，判断新进入者的威胁有多大，是否有足够高的护城河；产业链和商业模式是否先进，有无改善的空间，应该如何改善等等问题。

这里我举一个目前我刚刚接触的作业模块”股权激励“，我目前已经完成对股权激励的框架性认识，主要框架如下：

1.股权激励的激励对象

2.股权激励的方式

实权：a.股票期权 b.限制性股票c.业绩股票d.员工持股计划

虚权：a.股票增值权b.虚拟股票计划c.利润分红

3.股份来源

a.大股东转让b.增资扩股

4.资金来源

a.员工自有资金b.大股东借款c.激励基金（税后利润公积）

5.激励总量

a.根据高管薪酬估算激励倍数b.参考同行上市公司股权激励方案c.预留期权池

6.个量分配

a.根据工龄b.根据岗位价值

7.业绩考核

a.公司整体业绩b.个人绩效考核

8.激励周期

一般为3年，按照3：3：4 解锁与行权

9.退出机制

退出原因：a.离职b.退休c.业绩未达标d.特殊情况

退出方式：a.上市转让b.协议转让c.管理层回购

在这个认识基础上，接下来最关键的任务是要拿出项目作业成果，我的思路如下：股权激励模块的作业成果我先按照以上九个板块进行作业，接下来最难的部分是将这部分作业框架与客户的具体实际结合起来，必须根据客户的实际情况设计股权激励方案。我要做的是按照这个思考框架，去仔细思索客户的激励对象如何确定？哪一种股权激励方式最适合客户，是否能量身定制一种新的模式？股份来源和资金来源如何确定？激励总量怎么确定？个量分配的依据如何确定，分配多少？要不要制定关联的业绩考核，制定多少？股权激励的时间周期怎么设定，如何退出？

以上问题我要逐一回答，先拿出自己的方案，然后先在项目组内部进行研讨，达成共识后再于客户进行研讨，在研讨的基础上进行2-3轮修订，最终的成果就相对比较可靠了。

建立了认知以后，必须针对问题进行逐条解答，对搜集到的资料条分缕析，逆向推导。解决问题的思路一定是紧盯着最终目标，材料有没有用关键是看这材料对完成最终目标有没有价值。比如我要盖房子，经过第一阶段的认知工作，我知道房子应该有地基、有支撑柱、有横梁、有屋檐瓦片，有外墙，有地板，有门有窗等。现在我要建房子了，我到山上去，那么多花草树木、石头泥土哪些有用哪些没用？我会推导这材料能否用在要建的房子上，可能会用在哪个位置，可能需要多少量。这样搜集回来的资料就有的放矢，有用没用就比较清楚了，同时还要多准备一些后备的材料，免得要用的时候缺斤少两。

最后，我对此次普适性方法论进行一下总结。

整体思路是：总框架——素材搜集分析——代入场景——提出解决方案

有效的方式是对既往项目成果的框架进行借鉴、吸收，分析其框架思路；先抄再写

第一步的总框架，确定作业方向是否正确，有没有跑偏；

第二步的素材的搜集、消化，决定作业内容是否扎实落地，内在逻辑是否连贯通顺，要花费大量的时间做基础研究，对素材打散重组，做到充分理解消化；

第三步是代入场景：再次明确此次研究的核心目的，从客户具体场景出发，按照框架用自己的话描述其逻辑，

对素材进行融合，创造性加工；

第四步，最后输出结论。