自稻盛和夫创造了阿米巴经营模式并取得了极大的成功后，越来越多的企业开始尝试导入这种经营模式，但大多未能获得预期的反响。失败的主要原因，是经营者没有真正读懂阿米巴经营，而是将它当作包治百病的灵丹妙药，拿来即用，最终走入死胡同。
（一）阿米巴经营“诀窍”
稻盛和夫认为，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠一线的关键员工，将事情做到极致。传统企业架构中，可能一名高管能够管理100名员工，但是中层人员的能力却只能管理20、30人。因此，他提出将公司分解成若干小集体，高管则放权给这些小集体，让他们自己管理，并进行独立核算，这也就是阿米巴经营理念的由来。
阿米巴经营理念曾在日本取得巨大成功，这是毋庸置疑的。通过打造阿米巴，企业将各项责权利下沉至一线人员，把以前流水线上零部件式的机械工业人，升级为自律、自强、自发的自由人，真正地解放员工生产力，为企业形成自下而上的创新能力提供制度保障。也是因此，许多企业将阿米巴视为经营诀窍。
（二）捷径，往往是一条最难走的路
的确有许多企业通过导入阿米巴经营模式，实现了管理提升。但更多的企业则是将阿米巴当作经营捷径，仅仅模仿形式，将原本完整的企业分割得支离破碎，部门间也在独立核算之后竖起了心理上的围墙。事实上，每个阿米巴都是独一无二的，适用于某个阿米巴的诀窍，并不一定会适用于另一个阿米巴。也就是说，当它面对不同环境时，必须根据企业需求，因势变化、因时而易，绝不能将其作为一个处处皆宜的小窍门而被直接地嫁接到某个企业中。
韩都衣舍是当今中国最大的互联网服装品牌生态运营集团。十年前，韩都衣舍导入阿米巴经营模式，开创“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。以产品组为例，包括三类角色，设计师、页面制作、库存管理员，全权负责某一单品的款式、尺码、库存、推广等工作。公司会评定各小组的毛利率和库存周转率，作为考核标准，小组成员也因此将产品利润最大化作为目标，下单时会“少量多次”，从而降低库存风险。在“小组制”的支撑下，韩都衣舍从2008年销售额不足20万发展到2018年300亿销售额。
但是，韩都衣舍的阿米巴模式“小组制”并不是万能钥匙。韩都衣舍以线上销售渠道为主，并将服装生产环节外包，集中力量攻克营销和设计两大环节，因此，实现产品设计、库存、推广的三方面协调与核算，即可保证利润。而传统制造企业则需要更多考虑生产和线下销售，无法将“小组制”生搬硬套。若将其视为捷径，存有投机之心，企业终将走入死胡同。
（三）回归原点，聚焦企业经营之道
既然企业经营毫无捷径可言，那么稻盛和夫所推崇的阿米巴模式本质到底是什么？不如回归原点，首先理解阿米巴经营的目的。稻盛和夫提出，阿米巴经营主要有三大目的。第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“激发员工自驱性，全体员工共同参与经营”。可以看到，阿米巴的经营之道就是以“小集体”的形式，保持组织活力，以“单位时间核算”的指标，追求附加价值的最大化。经营者需要思考这一哲学是否与企业需求相符合，以及采用什么样的形式，实现经营行为与目标目的相吻合。
（四）阿米巴项目失败的其它原因
一是经营人员对于阿米巴的理解浮于表面。在导入过程中，没有对员工进行系统管理思维的武装，只图实现短期刺激。这种情况下，业绩一旦下降，员工待遇将会大幅减少，造成心里落差和思想起伏，工作积极性也将大打折扣，阿米巴也彻底沦为一种管理和部门核算工具。二是企业信息化管理薄弱，财务系统和ERP不完善。阿米巴是一种现场财务管理体系，在缺乏有效数据基础情况下，难以推行。三是部门与部门之间原本存在不协同、不信任，若推行独立核算的“小集体”，极易造成部门间的进一步分裂。
以上的先天不足是大多数传统制造企业存在的问题。若企业忽视当前的薄弱管理基础，直接导入阿米巴经营模式，将会是揠苗助长，得不偿失。
