第六章《营销，触动市场的脉搏》(1951--1960)
不管是家庭还是工作，生活里都洋溢着一种“尽在掌握”的气氛。20世纪50年代，公司人崛起。他们忠心耿耿，事业和生活明确、安稳地摆在眼前。公司人的事业隐含着一种认识：忠诚和稳定的绩效能带来就业保障，这对双方都有利。企业高管得到了可观的收入，收获了强烈的安全感；公司得到了忠诚、勤奋的管理者。双赢。这一默契的协议也就是所谓的“心理契约”。最早提出这个说法的是麻省理工学院的社会心理学家埃德加•沙因。
1956年通用公司在克罗顿维尔办起了管理发展学院（Management Development Institute）。管理发展学院的使命：通过提高公司专业人士的商业触觉、领导能力和组织效率，以文化变革为手段，带动通用电气公司的全球竞争力。首席执行官拉尔夫·科迪纳帮助公司把企业文化关注到一代代的管理者当中。到20世纪90年代 CEO杰克•韦尔奇和诺尔•迪奇（前管理发展学院院长）都认为罗顿维尔管理发展学院是“企业革命的策源地”。
20世纪50年代最典型的企业就是IBM，IBM公司在沃森父子的带领下创造了辉煌。它的首席执行官小沃森写了《一家企业的信念》一书中强调IBM的三个信念是，充分为员工个人考虑，多花时间让客户满意，竭尽全力把事情做对。他说，什么都可以改变，但信念永远也不会改变。强大的企业形成了强大的企业文化，这是一项重大的进步，意味着企业成为了有形的生命，可以创造出属于自己的有力世界。把企业成功与社会进步、个人发展，以及整个社会经济等更广泛的背景联系在一起。
现代营销的诞生。现代营销把人（客户）放到了前所未有的位置。 20世纪首席管理思想家彼得·德鲁克认为：企业的目的，只有一个有效定义——创造客户。
E·罗杰斯·麦卡锡（E.Jerome McCarthy）确定了营销组合。这一概念是有杰出的营销大师菲利普·科特勒提出的。“营销组合”，四大关键要素：产品（product）、价格（price）、地点（place）和推广（promotion），这成了后来著名的4P营销理论。产品——能满足客户需要和欲望的东西；地点——公司怎样、在哪让产品接触到潜在的客户。包括分销和物流；价格——溢价定价、季节性定价，甚至每日定价；推广——包括各种各样的活动，如沟通、人员推销、广告、直销、促销和公共关系。可在实际上，在任何一种营销组合里，所有的元素都有着千丝万缕的联系。事实上，诸多营销要素也确实有着无穷的排列组合。究其本质，4P理论强调的是销售方的组合，而非购买方的组合。要更多地关注购买方的营销组合，即4C理论：消费者（consumer）、成本（cost）、便利性（convenience）和沟通（communication）。
哈佛商学院西奥多·莱维特在他一篇名为《营销近视症》的文章中主张，企业的当务之急应是满足客户需求，而非单纯地生产产品。公司当以市场为导向，而不是以生产为导向，企业的首席执行官和高层管理者们应当在此问题上率先改变观念：“管理层必须把自己视为满足消费者价值需求的人，而不是生产产品的人。”
莱维特写道，不能把成长视为想当然的事，“老实说，没有所谓的成长性行业”。成长不是要跻身于某一个行业之中，而是要有足够的洞察力，找到未来成长的地方。 ——这段话对我们当下的教育尤其有启发，学生的成长不是自然而然发生的，而是要给学生创造成长的机会和平台。
莱维特指出，以生产为导向的思维，必然会使得视角狭隘。公司必须以开阔的视野看待自己业务的性质。要不然，公司很快就会把客户抛诸脑后。他还生动地把销售和营销的任务做了区分：销售关心的是让人用现金交换你产品所使用的花招和技巧，它不在乎交换双方的价值。营销则不然，它始终地把整个业务流程视为一种紧密结合的努力，旨在发现、创造、调动和满足客户需求。
品牌的新世界发现，服务行业创建品牌的时机成熟了。以万宝路为例，它从以女性烟民为目标群体，到推出“文身男人”系列广告，加上设计感强烈、带着鲜艳颜色的烟盒对品牌的提升也大有帮助。靠一个好点子就能改变世界的肯莫斯·威尔逊从有好点子到推出第一家假日酒店，尝试着走特许经营之路，他把汽车旅馆从过去路边的廉价旅社变成了最受欢迎的家外之家。
1959年，日本摩托车公司首次涉足美国市场，当时消费者以怀疑态度看待日本产品，觉得它们是品质低劣的便宜山寨货。本田从原先设想会火爆的250cc和350cc,到最后推销小型摩托而有效打开了美国市场，他们打出的广告口号是“善良好人骑本田”。4年时间，本田打下了美国摩托车市场近50%的份额，这不只是碰运气，早在1960年，本田的研究团队就拥有700多名研究员，而他的竞争对手平均只有100名。本田为未来投资，而西方公司连明天之外的事都不愿意看。
“人际关系学派”三大代表性人物：
人类动机理论大师：马斯洛
亚拉伯罕·马斯洛对人类本性持有相当乐观积极的态度。他的结论是，普遍需求，也即匮乏性需求——生理、安全感、爱和尊重，必须先得到满足，人才能行为无私。努力满足普遍需求是正常而健康的。一旦这些匮乏性需求得到了满足，我们就转而寻求其他需求。我们逐一满足需求，整个过程也随之持续下去。
探索领导模式的大师：赫茨伯格
弗雷德里克·赫茨伯格提出的新概念是“工作满意度”。他认为，工作满意和工作不满意是两种不同的存在，各有特点，各由不同的刺激所产生。他把工作中的激励元素分成了两类，这就是著名的双因素理论：一类满足人的本能需求（保健因素，包括监督、人际关系、现场工作条件、工资、公司的行政惯例、福利和职业安全感），一类满足人类的独有需求（激励因素，工作本身、认可、成就和责任）。保健因素是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往工作满意的康庄大道。
人性化管理的智者：麦格雷戈
道格拉斯·麦格雷戈以其机理模型，X理论和Y理论而闻名于世。X理论是建立在“庸众假设”基础上的传统“胡萝卜加大棒”思想。它假设工人天生懒惰，需要监督和激励，把工作看成为了挣钱而不得不做的必要之恶。Y理论建立在人渴望并需要工作的基础之上。
麦格雷戈从未如此简单化地看待世界。他承认，持X理论的管理者完全可能在企业里独断专行，同时又信任员工，他也不认为持Y理论的管理者就是模范，因为他们完全可能信任员工、公平待之，但却把企业搞得一团糟。他只是在探讨激励的真实面貌，而不是给前进道路给出明确方向。他说，“动机、发展的潜力、承担责任的能力……人皆有之，并不是管理把它们放过去的”。为解决上述两种理论水火不容的矛盾，1964年，他在去世前提出了Z理论，把组织和个人义务融合到了一起。后来，威廉大卫接过了Z理论的战旗，他分析了日本的工作方法，发现Z理论的许多观点，在这里都有着肥沃的土壤——终身就业、关心员工、非正式控制、协商决策、缓慢晋升、借助中层管理者的帮助实现公司上下信息的畅通流动、对企业的责任心、对质量的高度重视。
