为了今天的拆书课，牺牲了晚上的健身安排，幸好上午做了50多个俯卧撑，算是没完全偷懒。今天和李真老师直接交流的人很少，加我也就4个人，估计大部分因为没有完成作业，被老师给直接灭了。

今天的片段一：

什么样的团队是一支高效的团队

通过驾驭和控制差异化的个体达到协调一致的行动，这种做法得不偿失。一个团队高效工作需要几种要素，但在阐释这几种要素之前，我们先要定义我们所说的高效团队是指什么。这一定义刚开始就容易引起疑惑。经理应该采用三种相关联的标准评价团队的整体效能

1团队绩效。团队的产出（决策、产品、服务）应该符合使用者的标准和要求。团队对自己的产出自鸣得意，或者产出只符合一些客观的绩效考核标准是远远不够的。毕竟，不同的客户对团队产出的衡量标准不同（质量、利润率、创新）。

2团队成员的满意度和学习。一些团队的运作方式会挫伤团队成员的满意度并阻碍他们的发展，其他一些团队则为其成员提供了多种机会以满足个体需要及持续发展。

3团队的适应和学习。通过有效的团队工作，成员们学会了预料他人的活动，并做出恰当的行为以回应他们。他们学会了作为一个集体调整和革新自己（修订日程和指导方针）以适应组组织和竞争环境提出的新要求。低效的团队运行方式会导致成成员之间互相猜忌，无法凝聚在一起共同制定未来的举措。例如，如果团队文化充斥着你死我活的竞争，那么团队成员就会隐瞒自己的日程安排，不愿意和他人分享自己的专业知识和信息。

老师要求：请大家写下自己所在公司本季度/月度考核本部门的指标，并列出各个指标分别属于哪一类型。尝试看看，这些指标中，哪些是团队绩效指标，哪些是领导绩效指标。

老师把高效团队效能的三个标准转换为三种绩效，个人绩效（发挥个人专业所长，解决个人问题），团队绩效（团队目标达成，符合各相关方要求，如股东、上司、关联部门、客户），领导绩效(团队满意度、团队适应、团队学习)可以帮组大家完成高质量的工作。老师提醒可能会忽略目标达成的跟进。

对领导绩效考核的指标：1、组织氛围。2、团队满意度。3、团队敬业度。4、员工离职率；

课堂作业，写下自己所在公司本季度/月度考核本部门的指标，并列出各个指标分别属于哪一类型。尝试看看，这些指标中，哪些是团队绩效指标，哪些是领导绩效指标。老师提醒，领导力的表现会影响到整个团队绩效表现。（作业完成内容：不断完善公司的内部制度；定期与骨干单独谈话，了解其工作需求和面临问题；对骨干员工的具体工作尽量不干扰；无论出单没有，城市经理都一视同仁，结合每个同事的性格特点来进行鼓励；领导者把真正的责任授权给团队，让他们独立思考并解决问题，我只在关键的时候给予提示）

课堂作业，完成《高绩效团队评估表》

帮助我们看看在哪些维度上，我们做到了高绩效的标准，哪些维度上，我们有改善的空间。并且当场要反馈，得分最高的项目是哪一项？得多少分？

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片段2 

因此经理必须阶段性地自我反省    收集反馈信息，客观分析，在必要的时候改变自己的行为方式。他们必须学会管理自我和情绪。新经理对于转型过程中不可避免的心理创伤并没有做好充足准备。他们必须放弃旧的、舒适的执行者的角色，接受新的、模糊的管理角色和身份。就像“离婚”一样，转型期也会令人困惑。边缘感和不安全感大大影响了他们的日常工作，他们对此的反应是甘愿退守到自己熟悉的执行者的心态和行为模式上去。这种倒退妨碍了他们掌握新职位的能力。只有当他们领悟了自己为何会退回旧有习惯和模式时，他们才能真正纠偏这一趋向。许多人观察到新经理热衷于帮助下属处理与客户之间的关系，这反映出他们渴望得到认同和取得成功的心态，他们懂得如何搞定客户并乐此不疲。作为新经理，他们必须预见并防止这种倒退。

推荐《复盘》书籍，通过4个问题，找到我们需要保持或改进的地方。

1、预期目标是什么，2、实际发生了什么，3、差异是什么，4、从中学到什么，如何改进

通过课堂回答，老师提醒对自己高要求的经理，要注意对下属和自己的赞扬和鼓励。

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片段三

随着时间的推移，经理需要在工作日志中记录他们的时间都去哪儿了：我是否把时间合理分配在履行职责和处理人际关系上？他们需要反复问自己，究竟有多少时间用在“埋头拉车”，而不是管理上面？为监控进程，他们可以记录并更新已学的清单，尤其是在管理下属绩效和人际关系方面，这是经理培训课程的核心内容。

老师分享：作为管理者，要带领团队前进，而非自己独行。

管理时间的二步：

1、记录时间使用情况（时间记录表）

2、找出非生产性时间、被浪费的时间，排除。

这个过程中还要问三个问题：

1）这件事如果不做，会有什么后果？

2）时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？

3）我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？

课堂作业，基于对老师举例中行政主管的了解，用分析工作时间耗费的三个问题来看看这12项任务

下周二课程，将预留20分钟给大家，结合自身面临的问题，现场提问。