在企业数字化转型浪潮下，作为管理者，越来越感觉到箭在弦上的紧迫感。宏观经济环境变幻莫测，行业竞争加剧。特别是互联网，三到五年足够一个新赛道完成洗牌。降本增效，争取回来的每一份时间、降低的每一分成本都是制胜的武器。对管理者来说，数字化令业务之间的关联性更强了，对工作的效率和业绩要求更高了。他们想快速做出成绩，又迫于对眼前数字化新挑战的认知不足而焦虑。
一位95后员工曾抱怨她繁重的工作任务。每天，她需要应付领导突如其来的工作任务，还得把手头上互不相干的多个常规工作做好。一边要应对国外时差，海外同事工作上的求助；一边要应对国内其他部门工作上的会议邀请与合作。稍有不慎就迎来领导责难工作效率不高，自己则痛苦地思考当下工作的意义和成长价值。
作为员工，尤其是00后员工，初入职场，他们对自身的期待也很高，需要从管理者身上获得的反馈和指导也很迫切。管理者也并非面面俱到，会面临给不出很好的建议的窘迫场景。
01 你属于哪种管理者？
企业数字化转型背景下，优秀的管理者是如何培养和指导员工的？《联结型管理者》作者杰米·卡罗及其团队对全球9000多名员工和管理者展开了涵盖了6个不同区域25个行业的18种不同职责的调查。调查的内容包括：
管理者对工作环境的看法，包括如何分配时间，掌控范围以及与员工培养相关的互动；员工对自身发展以及管理者日常培养活动的有效性的看法；企业领导者对组织特点、预算和优先事项、绩效管理战略以及对管理者的期待和支持等方面的看法。
杰米及其团队得出了一个重要的结论：任何级别的管理者都属于以下四种不同类型之一，即谆谆教诲型、时刻待命型、联结型和摇旗呐喊型，而联结型管理者被认为是最好的管理人选。
敦敦教诲型领导在某些不太擅长的领域横加指点会令下属左右为难，做出来的结果自然不尽人意；时刻待命型领导更倾向于根据自己的理解去制定下属培养计划和工作计划，忽略下属个人成长需求和意见；摇旗呐喊型领导则过于“放任”，下属个人发展与部门业绩目标容易出现偏差。联结型管理者则会根据员工能力的不同制定个性化培养方案，并寻求合适人选与之联结学习，打破自身短板。
02 超级联结型组织带来的启发
我们来思考一下：一个企业想要在行业内快速占领更多的话语权和影响力，它该如何搭建自身的生态系统？最快捷的方式是通过投资并购。企业的战略投资部门相当于大脑的神经中枢系统，对企业自身的长、短板业务发展情况，竞对的发展与布局，新兴产业，潜在投资标的的洞察及行业未来趋势等等了如指掌。
根据IT桔子数据显示，2006年至2021年7月中旬，腾讯对外投资1123次，版图几乎覆盖互联网各个行业。通过投资并购缔结的超级联结型组织，在资源、资本上形成一种互相成就的合力。这种大资本方就相当于超级联结型管理者，每一个被投企业相当于联结型管理者。他们找到利于自身发展的资本资源方，为自己的企业发展持续赋能，突破增长瓶颈，又或者获得更多优势资源，从而快速领先对手。
这就是联结型管理者的特别之处。每一家公司的管理者都可以从这些超级联结型组织的成功获得启发：他们寻找并识别出优质的投资标的，并为其提供持续的投后管理服务。这些服务相当于企业“外脑”包括但不限于人才、资源、资金输入，帮助他们快速成长的同时带来良好的投资回报。
同样地，企业里的联结型管理者可以通过三种具体联结来提升员工的业绩：员工联结——识别每一位员工特定的发展需求并为其提供个性化指导和反馈，以此建立员工联结。团队联结——营造一种认可并鼓励同侪指导的团队氛围，让员工和其他同事建立联结，共同进步。组织联结——帮助员工在组织内外找到合适的学习对象和学习机会，获得指导和提升。
当组织里联结型管理者普遍存在的时候，将会产生滚雪球般的效应，整个组织的向前驱动力将会加倍加速，更快实现组织目标，领先对手。
03 选拔和培养联结型管理者
杰米及其团队认为，联结型管理者的这些特质可以帮助招聘者识别联结型管理者：联结型管理者具有五种领导力特质，即对人和创意抱有好奇心、勇敢面对充满挑战的情境、自我觉察意识强且坦诚开放、对学习保持开放态度、愿意给予和分享。
芬兰外交部新闻司曾在《这，就是芬兰》里介绍了芬兰赫尔辛基一家叫Loop的餐厅。Loop的首席厨师奥西·帕洛奈瓦曾说过，“当一名厨师，却从不考虑大局，我觉得这样很傻。”奥西指的大局是垃圾与气候问题，芬兰2016-2017年浪费的食物高达3.35亿至4.60亿公斤。作为后厨管理者，奥西与其他厨师都重视环保问题。想方设法把从其他餐厅回收的食品原料如麦片、水果和蔬菜等因材做菜，根据食材调整菜单，通过联结当地的“From Waste to Taste”组织，餐厅在本地市民和喜欢尝鲜的游客之中声名大噪，许多企业纷纷上门寻求合作。
这是一个来自基层业务主管的商业创新。Loop的模式打破了仅靠提倡节约粮食的口号行动，变废为宝，给当地餐饮企业及其他行业都带来了一场思想革新。
今天，商业创新不再仅仅属于外聘专家或企业内部高管的工作，它的推动者和落实者一样重要。甚至，常驻一线跑业务的基层员工能更敏感地挖掘到具体的创新点：重复性工作、客户抱怨的点、竞对细微的服务提升等等。他们正逐渐成为业务流程变革与创新的倡导者和推动者。他们需要获得更扁平、顺畅的通道，去落实创新。
企业的招聘者需要在面试的时候有意识地识别出联结型管理者，同时，在企业内部培训，诸如企业大学，新员工入职培训，导师制等人才培养制度里贯彻联结型管理者的思维，并鼓励他们在企业内部实践并形成风气。
04 组织如何赋能员工成长
可以说，联结型管理者同时也是一名出色的资源调度者。若要人人能调动合适的资源，这对企业提出了新的挑战：企业是否可以设立一个应对变革和创新的中枢神经部门，是否能在组织层面给予企业应对诸如数字化转型的支撑能力？这是个值得尝试的方法。
当现有人才团队应对变革和新业务挑战遇到困难时，最快的解决办法是招聘富有经验的对口人才。但是，要令大部队跟上变化和挑战，内部的人才培养也至关重要。以企业数字化转型为例，企业要从战略、文化、组织、人才、技术等多维度着手开展，是循序渐进的长期变革过程。而许多企业并没有意识到，公司现有人才梯队如何实现价值最大化。
首先，企业可以做人才画像梳理与盘点。将人才及其掌握的技能分门别类，小到一个技能、大到业务模块，分别搜寻出这方面的佼佼者，成为“专家或导师”角色，并鼓励他们服务他人，对出色者给予奖励。
其次，对员工的个人成长期望进行调查。与职业相关的技能、本岗位横向或纵深层面的技能，不管是专业硬技能，还是管理、领导力等软实力进行分类统计。
最后，对公司资源进行系统梳理，并制定申请细则，打造资源调度平台。人才画像梳理与员工个人成长期望清单进行配对，即有部分期望清单内容得以内部消化，找到可以请教学习的对象。余下的需求可以求助外部专业培训机构提供支持。
当企业以组织高度落实人才盘点与活用，对于打造联结型组织也大有裨益。联结型组织由无数个联结型管理者组成。当员工的个人成长得到重视和支持，员工对组织的粘性更高，产出将更有效率，更能应对新业务新变化的挑战，对部门管理者来说，不论管理还是业绩达成，都将更得心应手，而组织的可见度则更高、更具活力、也更高效。
