《好战略,坏战略》

那什么是好战略?怎么制定一个好战略?怎么才能像战略家一样思考?

今天学习的书籍是《好战略,坏战略》,解读老师是王海。“战略中的战略家”告诉你什么是好战略,并手把手教你一套制定好战略的方法。

**本书的核心思想是:什么战略是坏战略,为什么坏战略普遍存在;还详细讲述了什么是好战略,如何制定一个好战略。 **

图片发自得到App

关于作者

理查德·鲁梅尔特,加州大学洛杉矶分校管理学院的教授。麦肯锡把他称为是“战略中的战略家”。他还被《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。
关于本书

一、什么坏战略,为什么坏战略普遍存在

坏战略的四个特征:

1. 说空话。所谓的空话,就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。

【案例】有一家零售银行的战略是这样的:我们的基本战略,是发挥以客户为中心的中介作用。所谓的“发挥中介作用”,就是吸纳储户的存款,然后再把这些存款贷出去。这不就是一家银行该做的事情吗?一个好战略,要做到让专业知识和深刻洞察变得清晰易懂,像这种故作高深的说法,是坏战略的典型特征。

2. 不能直面挑战。也就是说,战略要解决的问题,不是现在真正面临的问题。

联合收割机公司曾经就制定过一个和实际问题不匹配的坏战略。这个战略要让每一项业务的市场份额都要提高,成本都要削减。这个战略的问题,在于它没有关注公司真正要面对的问题。联合收割机公司的业绩之所以疲软,主要是因为劳资关系非常糟糕,员工们的工作效率低下。把问题定义准确,然后直面挑战的战略,这样的战略才有效。

3. 把目标当成战略。很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望,没有具体的、可执行的计划,这样的战略也属于坏战略。

【案例】作者有一次给一家图形艺术公司做咨询。这家公司的老板说,他们公司的战略很简单,就是每年公司收入增长20%,利润率达到20%。为了达到这个目标,公司会给客户提供优质服务,员工都要努力奋斗云云。像这种打鸡血、喊口号式的战略,就是一个失败的战略。

4. 糟糕的战略目标。如果战略目标没有解决关键问题,或者各个战略目标之间是相互冲突的,这就属于糟糕的战略目标。

【案例】有些公司在开战略会议的时候,会把各个利益方提出的要求都一股脑地放在公司的战略计划当中。等发现战略目标太多,根本没法完成的时候,就在战略目标前面加上“长期”两个字,因为这样可以暂时不去管这些目标了。好的战略目标,应该把精力和资源集中在一个或者少数几个关键目标上,而且这个关键目标一旦实现,就能带来一系列的优势和成果。

为什么坏战略还是普遍存在呢?

主要有这么两个原因:
第一是不敢放弃。要制定好战略,需要在不同的备选方案里做出取舍,选择一些目标,放弃其他目标。
第二是使用所谓的“战略模板”来制定公司战略。这种千篇一律的模板,根本没有考虑到自己公司的具体情况。

二、什么是好战略:好战略三个特征

1. 战略聚焦。战略聚焦的第一步就是“放弃”。真正有效的好战略,从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标,而是选择关键目标,次要目标都让路。

【案例】1991年的海湾战争,美军开展了“沙漠风暴”行动,使用“正面假装进攻、侧面包抄”。很多人觉得这样的战略非常简单,谁也能想到。但这个战略难就难在它高度聚焦。这个战略放弃了一大堆的资源,放弃了一大堆其他目标,压制了所有不符合主要战略的提议。这种割舍和聚焦,才是这个战略真正厉害的地方。

2. 扬长避短。不要想着通过弥补劣势,去和别人的优势竞争,更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。

【案例】《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚”的故事。说的是身体弱小的大卫,战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前,周围人都知道大卫太过于弱小,都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道,穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势,但这个劣势怎么弥补,都不可能强过巨人歌利亚。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场,发挥自己灵活、速度快、投射准的优势。

3. 战术协同。战略中最关键的一步,就是让战术行动能够协同战略。如果战术不能协同战略,战略就会变成一句口号。

【案例】有一家定位于安全出行的专车公司,搞过一个专车司机讲笑话的活动。这个活动获得了很好的传播效果。但如果从战略的角度来看,这次活动其实是失败的。首先这个打法没有实现战术协同,这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务”,但让司机讲笑话这个战术是和整体战略不匹配的。其次,这个活动也没有扬长避短,这家专车公司的优势是“自家车辆、专业司机”,但对于讲笑话这类有趣的活动,并不擅长。

三、如何像战略家一样思考

要制定一个好战略,你先要学会像一个战略家一样思考。所谓的战略家,就是具备战略眼光,比别人看得更长远。他们能突破自己的认知局限,保持一个冷静、理智、批判的头脑。所以想要和战略家一样思考,就要学会克服认知局限,克服目光短浅,敢于对自己的想法进行批判。

在进行战略思考的时候,人们很容易掉进三个认知局限的大坑。
第一个坑:被一开始的想法锁死。一开始产生一个很好的想法, 然后就不断有意无意收集资料证明这个想法的正确性。
第二个坑:从众心理。就是别人干什么我就干什么,完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。
第三个坑:内在视角。意思就是人们经常高估自己的实力,相信自己成功的概率远高于结果,觉得自己比普通人更有才华,更精明能干。

四、怎么制定一个好战略

1. 调查分析。调查分析的方法千千万,但目的只有一个,就是搞清楚目前发生了什么。确定了当前形势之后,你就可以根据历史上相似的情况做出相应判断。

2. 制定指导方针。要提出整体性的战略。好的指导方针就像是高速公路上的护栏,作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针不是目标或者愿景,也不是对于理想状态的终极构想,而是某种处理问题的方法。

3. 根据行动方针,来设计具体的打法,形成一套连贯性的动作。各个战术行动之间不能发生内部冲突,所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改,要具备连贯性。

五、通过列清单,避免认知局限的干扰

列清单得到的不仅仅是一张清单,重点在于列清单的这个过程。在这个过程中,我们会开始思考:

  • 对于现在的情况来说,什么才是当下最重要的事情?
  • 战略聚焦点应该在哪儿?
  • 自己的优势在哪儿?
  • 有没有被对手带偏,忽略了扬长避短?
  • 回顾一下最近的战术打法,有没有协同战略?

列清单是一个克服我们认知局限的基本方法,在列清单的过程中,我们可以把事情按照轻重缓急排序,实现战略聚焦,明确目标提高执行力。

回顾一下!

  1. 战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的,而不是空泛的大好前景,商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争,还是眼光和能力的竞争。所以不能用信念代替行动,用愿景代替方案。
  2. 要制定好战略,需要在不同的备选方案里做出取舍,选择一些目标,放弃其他目标。但只要放弃的目标会牵涉到某些人的利益,就必然会遭到反对,尤其是在大型组织里,更是阻力重重。
  3. 当你聚焦关键资源,去攻击少数的正确目标的时候,往往就能获得意想不到的胜利。相反地,如果想要同时实现多个互相冲突的目标,就会陷入被动,最终鸡飞蛋打,一个也实现不了。
  4. 战略不是一句口号,不是会议文件,不是一个 PPT,而是企业一切行动的指导方针。战略定出来,就意味着一切的活动都要协同战略。否则,缺乏战术协同的战略,就会沦为一句口号。

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