战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
领导者的主要职责是确定未来道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。
简而言之：问题 --> 方向 --> 连贯行动
但现在我们常会看到一些口号、单讲目标，这并不是“战略”。这个词在现在被滥用太多，以至于人们不太明白它究竟代表什么。
“战略”的真正含义：为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。
它的核心三要素：调查分析、指导方针、连贯性活动。
坏战略往往逃避令人头疼的焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。它通过提出一些宏伟的愿景目标抱负愿景价值观，来掩盖无法提供有效指导的事实。
第一部分 好战略与坏战略的差异
第1章 好战略可遇不可求
首先是苹果的例子：在濒临倒闭时，乔布斯先砍掉其他复杂业务和多个经销商，只保留核心业务和1个经销商，供应链外迁到台湾，才让苹果绝处逢生。后来，他“在等一个大机会”，有了iPod，iPhone。
然后是“沙漠风暴”行动，美军的迂回战术。就算海军、空军、多国部队很想展示战斗力，也让它们只做辅助和引诱，协调部署，完成“左勾拳”的实施。战略始终专一。
好战略的制定者要想多种行为和利益说“不”，整合并集中资源，有所为，有所不为。
第2章 好战略之转换视角、创造优势
大卫对阵歌利亚的故事罗辑思维里也讲过（传送门），虽然身材矮小，甚至没有盔甲，但移动速度快，远程射石子精准是大卫的优势，他也正是完全利用了这些击败了对面高大勇猛的歌利亚。
沃尔玛面对竞争对手巨头凯马特，除了它的物流系统，更重要的是它把各个店面连接成了网络，其信息能够相互协调整合，更有效利用资源。而在那个年代传统巨头的店面都是各自分散经营的。
马歇尔在分析针对苏联的策略时，不是看着对手的威胁，而是发挥美国的优势去攻击苏联的劣势。比如技术研发、提高导弹精度等。
上面这些例子的精髓在于：动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。
去发现隐藏在形势下的潜在力量，落实它。
第3章 坏战略防不胜防
坏战略的几个特点：
1) 空话。用所谓的专业术语或其它词汇，掩盖没有实际内容的事实。
2) 不能直面挑战。如果无法意识到真正的问题所在，很难有所建树。
3) 错把目标当成战略。战略不是宏伟目标+具体财务数字。重要的是发现问题和机遇，集中资源改变和发力。
4) 糟糕的战略目标。要么大杂烩不集中，要么不切实际、无从下手。
第4章 为什么坏战略普遍存在？
坏战略是为了回避制定好战略的辛苦。
首先，进行抉择是痛苦和艰难的，会有矛盾的价值观和利益相关方。制定好战略意味着要选择一些目标而放弃一些目标。选择一条途径，舍弃其他备选途径，对纷纷扰扰的希望抱负愿景说“不”。将资源从传统用途上撤出（real痛苦的过程），只集中应用到某个目标上。
领导者的魅力也不等于战略，要实现伟大目标，不仅要有魅力十足高瞻远瞩的领导，还需要认真思考阻力和行动方式。
其次，现在的许多战略模板（愿景、使命、价值观、战略）让人以为可以免去分析和多方协调，代替了劳神费力去分析真正的挑战。
还有，误以为成功只要有积极的心态就可以了，然而只是一心想要成功并不会自动成功。横扫鸡汤，洞察和执行力才是王道。
第5章 好战略的核心
核心三要素：调查分析、指导方针、连贯性活动。
1) 调查分析：目前发生了什么，分析当前的问题，真正的症结和挑战，同时寻找自己可能的优势。
2) 指导方针：创造优势因素或者利用现有的优势因素来客服局势分析中显现出来的障碍，提高资源利用的效率或者行动的效率。
好的指导方针：预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到某些关键性、决定性的问题上面；指导人们做出连贯性的决策，采取相互依赖的连贯性行动。
3) 连贯性活动：以福特作为反例，先前以“品牌”作为关键，而后在同一平台上既生产沃尔沃，又生产捷豹，淡化了两个形象差异明显的品牌的价值。
协调性本身就能创造优势。好战略和好企业在某些活动上正确地实行专业化方针，同时向企业内部各部门施加必要的协调性。（想起了强矩阵型组织中的协调，和专业职能部门间的相互配合）
第二部分 战略的力量之源
第6章 发挥杠杆作用
战略的杆杠作用来自于一下几个方面的协同作用：
1) 战略预测。需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针
2) 对形势最关键因素有深刻的见解，并能找准支点。支点可能是对手目前的处境，或者力量配置与其潜能间的失衡，或者是他们的主张与现实之间的失衡。
3) 集中力量解决关键问题。“阈值效应”，指的是有些事只有付出了一定程度的努力之后，才会发生影响力的突然变化，在没达到这个努力程度之前可能变化很小。把努力集中到一点上，产生更大的影响和效应。
第7章 制定近似目标
所谓近似目标，是一个看起来很有可行性的目标，并且消除了一些关键问题的模糊性。
每一个组织都面临着复杂性和模糊性异常严峻的形势。所有领导者都有一个重要的职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后，提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。
每一步争取主动、站稳脚跟，有时候比高瞻远瞩更有用。
目标有高级、低级之分。先完成了相对低级的目标，才能集中精力完成高层次的目标。
第8章 强化链条-环节系统
“链条-环节系统”，类似木桶原理，各环节环环相扣。所谓“品质匹配”，指的是链条上的某些环节，只在这个点发力，而没有其它环节的匹配也无济于事。很多棘手问题都是由个别薄弱环节引起的，进而也牵涉其它环节。
要打破困局，就要找出困难点，排除顺序，集中资源一一攻破。其中有各环节的逻辑联系和时间联系。
宜家的例子说明了从库存、物流、专卖店、自身设计等等环节相扣，形成内在连贯性，令竞争门槛变高，竞争对手很难投入大量资金，全局模仿与之对抗，从而使宜家长久以来都很有竞争力。
第9章 运用设计的思维
“战略之父”汉尼拔在坎尼会战里体现了战略最基本、最必要的三个方面：预先策划、预测他人行为、设计协调的行动。
很多有效的战略是设计出来的，而不是筛选各种方案后做的决定。战略制定过程需要对多重因素进行安排、调整和协调，得当则会带来巨大收益，反之则会付出巨大代价。
设计型战略就是巧妙地实现资源与行动的配置。资源和紧密的协调在一定程度上可以相互代替。
优越的资源可以弱化制定设计型战略的必要性。企业也有生命的轮回：新兴企业用设计型战略，成功抢占市场份额，但取得优势之后更加依赖这个优势，懒得再做战略调整，久而久之沦为了新的新兴企业的牺牲品。
第10章 寻找焦点战略
仔细看看一家公司的每一个方针，找出其中不同于行业惯例的部分，然后看看这些独特的方针和目标，即它们都是为了什么目的而制定的。通过方针和目标，找出焦点是什么。（把目标和产业的基本面联系起来）
焦点战略：首先，它指的是在各种方针之间的协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值。其次，它指的是将这种力量应用于正确的目标上。
战略的核心是焦点化，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。
第11章 保证有效的增长（2016.07.08）
专一化不仅仅是限制产品的种类，更是让资源和行动集中并协调起来，共同创造竞争优势。
一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步实现的。是企业市场需求的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。
第12章 发挥竞争优势（2016.07.08）
优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，哪些不对称性是可以转化为重要的优势的。
发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。在占有优势的情况下向前迈进，以己之长攻人之短。
“可持续的竞争优势”：
关于“竞争优势”，如果生产成本较低，或者为客户提供的感知价值比较多，或者两者兼具，那么就拥有了竞争优势。成本随着产品和应用的变化而变化，买方也存在只是、品味和其他特征的差异，察觉到这些，才能拓展自己的竞争优势。
关于“可持续性”，你的竞争对手不能复制你的竞争优势赖以生存的资源，为此必须掌握“隔绝机制”，比如专利权、声誉、商业关系、社会关系、网络效应、规模经济效应以及源于实践的知识和技能。
竞争优势之所以是有趣的，是因为我们能够深刻认识到一些提高其价值的方法。这就意味着，你肯定能够依靠自己的力量提高其价值。
竞争优势并不等于高盈利能力。当市场对竞争优势背后的资源的需求增加时，财富才能增加。要提高价值，需要推进以下至少一项：
1) 深化竞争优势。提高产品给买方带去的价值，或者削减成本，或者同时通过两种渠道。妨碍深化竞争的两个因素：以为降本增值只要通过施压和激励就能完成，其实需要的是商业流程的转变，并观察买方的行为；改善的业务流程的隔绝机制太脆弱。
2) 拓展竞争优势。把它应用到新领域、新竞争中。看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源，强化优势。技术拓展可能加强优势，而品牌、客户关系、声誉等也可能会由于操作不慎而弱化。迪斯尼是品牌拓展的典范。
3) 推动优势产品或服务的市场需求，比如对于竞争优势或者其关联的稀缺资源的需求。
4) 强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或模仿。努力争取更加可靠的专利权、品牌保护以及版权。或是以专有信息为基础进行方法和产品的不断创新。
第13章 秉持动态的视角
想要找到一个新的无人防守的高低，一个方法就是你自己通过创新把它创造出来，也就是重大的技术创新或者商业模式创新。另一个方法就是利用好变革大潮。它是技术、成本、竞争、政治和买方认知等多个方面的长期变化催生出来的结果。
当变革出现时，需要透过表象（某些新产品涌现、其它产品需求的下降）深入挖掘，弄明白这种主要影响背后的力量。比如在计算机与电信设备领域，企业成功的基础已经逐渐转移到了软件方面，转移到了由小团队所写的代码上，已经由规模经济转移到了个人的知识和技术上。
识别基础性力量：比如软件比硬件修改更方便、迭代更快；廉价的微处理器出现之后，各个零部件可以自行计算处理，系统一体化渐渐没有用武之地。
各种力量的融合产生的作用比单纯的技术或者运气更强大。
变革中的一些路标：
1) 固定成本（比如产品开发成本）上涨
2) 政府管制放松
政府实行价格管制的目的，往往是在牺牲一部分买家利益的基础上，照顾另一部分买家。
3) 可预见的倾向
对于耐用品（平板电视、传真机、割草机甚至汽车）而言，它们刚刚推向市场的时候，销售额可能会快速增长，但一段时间之后，当每一个有兴趣的人都购买了之后，销售额就会迅速下降。从这之后，销售额的增长便与人口增长和替代性需求息息相关。
在变革大潮前预测未来时，有一种常见的倾向，认为未来竞争会是“巨人的竞争”。这种预测有时候是对的，但往往被错误地应用于所有情况。
在过渡时期，很多标准建议往往是在制定战略问题时，效仿那些当前规模最大、盈利最多、股票价格增速最快的公司。但未必可以盲目效仿。
4) 当前企业对变革的反应
产业结构的过渡可能削弱这个企业在数十年间积累起来的复杂技术和宝贵地位，那就有可能遭到现有企业的抵制（下一章细讲）。
5) 吸引者状态
产业的吸引者状态描述了产业应该如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式。吸引者状态以行业的整体效率为基础，而不以某一个企业征服大部分市场的愿望为基础。比如1995-2000年的思科提出的“让互联网协议无处不在”，所有信息以互联网数据包的形式运行。
如何确定推动因素和阻碍因素呢？
推动因素：有关买家感受和行为的证据所带来的影响；
阻碍因素：比如美国发展核电的许可申请过程太繁琐、时间太长。
举例分析报纸产业未来的吸引者状态。报纸的印刷和配送成本过高，而广告收入急剧减少。因为读者正在减少（转向成本更低的阅读材料），广告费用流向其他（谷歌能够精确地对用户投放广告）。
新闻媒体：根据地理层面分为世界级、国家级、区域级、地方级；根据发行效率分为小时级、每日级；根据深度分为标题型、专题报道型、专家深度分析型。未来地方新闻、更加专业的新闻媒体更能够获得发展，同时利用网络化运营模式，汇总多样化的来源。
第14章 利用惯性（2016.07.12）
成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。一个企业遭遇的最大的挑战可能不是外部威胁或者其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响。
惯性：
1) 工作日程惯性，也就是人们做事方式的惯性
比如政府放松管制之后，原来的方法基于的基础可能发生了变化，原来的经验可能过时。
要实行变革，标准的途径包括从工作方法先进的公司聘请管理者、收购工作方法先进的公司、聘请顾问，或者直接重新设计公司的工作日程。
2) 企业文化惯性
如果一个公司缺少重要的能力，其研发工作又受根深蒂固的文化的阻碍，那么再好的产品市场战略也没有可行性。
打破企业文化惯性的第一步就是精简，消除多余管理，终止不必要的业务。然后重组，消除政治同盟，减少交叉补贴现象。
3) 代理惯性
回避反应的另一个原因：当前仍然有利可图的一些业务会遭到削弱。因为客户存在惯性，企业就是代理者，这种惯性相当于代理惯性。
认识到应对变局比固守传统业务更为重要时，代理惯性就会消失。
熵：管理不严密造成的“废物和杂草”
用拱状图把利润或利益分配给单个的产品、零售区、地区、部门或者一个整体中的其他部分，就能从拱状图中看出哪些不平均的发展出现了较大的问题。关掉效益最差的几个，改善另外几个业绩不良的。
通用案例：产品系列化，在某个价格下以质取胜，而在这个价格上以价取胜。将雪佛兰、别克、凯迪拉克明显差异化。给混乱的局面安上一种秩序。产品线增加了协调性。
第15章 综合运用多种有利因素（2016.07.12）
英伟达（NVIDIA）公司案例
在主攻多媒体市场失败后，集中精力主攻以台式机为基础的3D基础图形领域，集中搞设计，把制造环节业务外包。
预测：提高单个芯片上的晶体管数量能够大大提高芯片的性能。
熵和惯性：因特尔等生产商没有尽力提高芯片上的晶体管数量，而是提高晶体管密度来降低芯片成本。英伟达计划利用多余密度来增加并行处理器，有利于性能提高。
市场需求预测：当时图形处理器的需求几乎无止境。
公司专注于技术开发，建立了3个相互独立的研发团队，每个团队都遵循18个月的研发周期，由于工作日程的叠加效应，3个团队每6个月就能推出一款产品。
投入资金于模拟和仿真方法，避免设计差错引起的延迟，同时自行承担芯片驱动程序的设计和管理工作，创造统一驱动架构。
而竞争对手错误地发力在科技含量较低的电路板，被英伟达的战略弄得措手不及，而因特尔的研发周期又太长。由此英伟达完成了快速崛起。
第三部分 像战略家一样思考
第16章 战略的科学含义（2016.07.12）
好战略是一种可行性的战略，一个好的商业战略所处理的对象也是已知领域与未知领域的交叉地带。
好战略必须有开创性的元素，告诉人们如何整合资源，以应对新风险、新机遇。
异常现象代表着一种机遇，需要采取行动去探索。
星巴克的案例：从提出想法到验证假设，再到不断根据自身路线获取专有信息。
第17章 塑造战略思维和判断能力
列清单：在过程中想清楚“重要事项”和“可做事项”之间的关系。想起最初的基本想法，进而构想出那些想法的实现方案。
更多工具：发现优势、理解产业结构、看清主流趋势、避免他人抄袭模仿。
有“战略眼光”就是更加“不短视”。
好想法并不出自那些工具、手段，有时候只是突然浮现在脑海里，所谓的“洞见”。
对于第一个想法，做更加深入的思考，做出质疑。比如是竞争对手或者自然条件导致我们误入陷阱了吗？我们能给警觉性不高的对手设置陷阱吗？
做出一些判断的技巧：
1) 拥有多种工具，比如战略核心三要素。先分析问题，再解决问题。在直接想解决方案之前，先确定正在克服的（深层）障碍究竟是什么。
2) 创造性毁灭。制定新的备选方案，将现有方案的缺点和内在矛盾暴露出来。虚拟专家组：想象朋友、导师会从什么角度对方案进行点评和评价。
3) 在实践中检验判断，把自己的判断记录下来。可以更好地分析哪些问题是关键的，哪些不是。然后在此基础上决定要采取什么行动方案。更有可能发现自己的想法与他人评估的差异，从中学习，同样适用于参加的任何会议。
第18章 保持冷静的头脑
保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾。
产业结构和利润的关系：迈克尔波特“五力模型”——糟糕的产业结构具有以下特征：产品的差异化不明显；企业生产成本趋同，所获得的技术也一样；买家对价格比较敏感，信息丰富，为了获得更划算的交易随时愿意更换供应商。
系统内有些命题，无法证明为真，也无法证伪，这时候必须到这个系统之外寻求外部知识。对于人们分析问题也是如此。封闭循环内无法判定，必须跳出系统，对整个形势进行独立的评估。
从众心理和“内在视角”（认为自己不会重蹈别人的覆辙）这两个问题需要特别注意。
从众心理迫使我们认为一切事情都很好或者不好。
内在视角迫使我们忽视其他时期或者其他地方的教训。
书中举了环球电讯公司和2008金融危机（类似的电影《大空头》传送门）的故事。
关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸取其他人和其他地方的历史教训。
