当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。
实际上在一个组织中，包含硬件和软件系统，如一台计算机一样，有硬盘、电源、主板、显卡、cpu等硬件，但是这些应在要配合在一起工作，需要有Windows或者ios这样的操作系统来进行工作。
在一个组织中，如果软件部分（人们的信念和行为习惯）没有到位，硬件部分（战略和结构）也无法真正的发挥作用。
本章就是为我们大家展示一种新的文化变革框架，建立这个框架有一个非常简单的前提：只有当你的目标是完成任务的时候，文化变革才能实现。
一、行动导向的文化
思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式。关键强调了“行动”。一旦转变为实际行动，信念就直接表现成行为，而行为又会带来具体的结果。
二、奖励与业绩挂钩
行为改变的基础是将员工的也就与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。里面有提到有些领导的不作为，如果不能对员工进行奖惩并且严格执行，这个组织会陷入一片混乱，大家被领导者的奖励政策弄得晕头转向。
无论你采用什么具体的方法来确定员工的奖励，目标是一样的：奖励系统必须带来正确的结果。同时，奖励与也很急挂钩是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。
三、执行的软件部分：良好的互动沟通机制，如果一个项目失败或者流产了，很可能是做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。
一个公司也有自己的软件和硬件：
软件部分：称为“社会软件”，任何一个由两个人或更多的人组成的公司都可以被看成一个社会系统。
硬件部分：包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报告系统及现金流控制制度，企业内部的沟通系统也可以看成是硬件的一部分。
但是，有沟通系统不带表有良好的互动沟通机制。而软件部分的一个关键成分就是我们所谓的互动沟通机制，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换，任何可以产生对话的方式。
一种有效的沟通机制，在沟通是要满足两个条件：
1、它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限；
2、只有在持之以恒地时间社会软件的行为和信念的情况下，社会软件才会发生作用，因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。
四、积极、坦诚和开放的对话
如果公司内部无法进行活跃的对话，通过开放、真诚和轻松的沟通方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。
活跃对话的前提是对画质必须解放自己的思想。要想做到坦白，谈话就不能过于正式。过于正式的气氛会给谈话者带来高度的压迫感，而非正式的气氛则能更好的鼓励谈话者自由表达自己的观点，这也总能使大家达成一致的意见。
五、领导者以身作则，率先垂范
为了把你的企业改造成一个执行型组织，领带着必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和铅华本公司的沟通氛围。通过不断的实践，领导者将最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织中，从而最终演变为改组织企业文化的一个重要组成部分。
