最近看到一个商业案例，非常的感慨。那就是美国零售业巨头西尔斯的破产。
对于美国的零售业公司，咱们中国人比较熟悉沃尔玛和亚马逊，一个线下一个线上。对于西尔斯有点无感。但实际上，如果从一百年的尺度来看，西尔斯才是美国最大的零售商传奇。它影响了好几代美国人，可以说美国这个国家塑造成型，都有它的功劳。比如，很多在我们今天看来已经习以为常的模式，比如不满意就退款，连锁商店，这都是西尔斯首创的。今天满街的百货商场如果非要找一个祖师爷，那就是西尔斯。
在它的巅峰时期，也就是1965年，西尔斯的销售额占美国整体经济规模的1%，相当于一个美国人每消费100美元，就有1美元是花在了西尔斯。当时，有超过三分之二的美国人都在用西尔斯的商品，一半的美国家庭都有西尔斯信用卡。你看，多大的势力。
但是，从2011年开始，西尔斯就再也没见过盈利了。到了去年2018年的10月，西尔斯集团申请破产的时候，已经累计亏损超过110亿美元了。你看，这是商业世界里非常常见的故事：眼看他起高楼，眼看他宴宾客眼，眼看它楼塌了。
那你说为啥呢？关于这个方面的分析文章很多。有人说，是因为它公司内部风气不正，内斗，有人说管理不行，有人说错过了最新的互联网技术等等。最大而化之的罪名就是：它不创新，所以被时代抛弃了。这种论调我们很熟悉吧？指着一家失败公司的尸体说，都怪你不创新——这是一顶万能的帽子，好像谁失败谁都得戴上。
但是，西尔斯如果是一个人，肯定会表示，这口锅我不背。为啥？因为西尔斯的创新基因实在是太突出了。
你想，西尔斯起家是19世纪后半期，那个时候，美国的铁路网刚刚铺设完成。西尔斯就创造出了邮购零售这个业务。比起自己家附近的商店来说，西尔斯东西又多又全还便宜，大家翻翻西尔斯寄来的产品手册，然后用电话下单，商品就会通过铁路邮寄到家门口，不满意还能全额退款。如果你把100多年前的铁路想象成今天的互联网，那它当年的这个创新和今天的电商是一模一样的逻辑。
后来铁路时代过去了，汽车时代到来了，西尔斯的创新也紧紧跟上，搞起了遍及美国乡村的连锁店。甚至互联网时代来了，在美国最早尝试电子商务的也是西尔斯。所以，如果不考虑最终的结果的话，西尔斯绝对是一个勇于创新的公司。它倒下绝对不是因为缺乏创新精神。
那西尔斯为什么又倒下了呢？
关键的时间节点，也许不是它破产的2018，而是更早的1965年。那一年的5月西尔斯的股价达到最高峰921亿美元，差点突破千亿美元，然后再也没能突破这个数字了。
到了1967年，西尔斯的股价已经连续两年不涨了。公司的管理层有点着急了。前面我们已经说了，这个时候西尔斯的营收已经达到美国经济总规模的百分之一，这是个恐怖的比例了。从公司的层面看，增长空间看起来好像没有了。
怎么办？于是一个调整策略出台了。既然我想挣更多的钱，就卖更贵的商品，吸引更有钱的顾客。有用吗？太有用了。1969年，西尔斯的毛利率达到了历史最高点，接近40%。
琢磨一下，零售业奇迹般的，40%的高毛利，你看出一点什么不对劲儿的地方没有？如果没有，我们再来看西尔斯的另外一个动作。
1981年，西尔斯开始大力发展金融业务，它收购了一个房产保险公司和一个股票经纪公司，就这么摇身一变，西尔斯就突然成为美国收入规模最大的金融服务公司了。
请注意，这可不是个拍脑门的决定。在西尔斯当时的决策层看来，当时这家公司已经有100年历史了，零售业务已经做到头儿了，已经停止增长了，那我们当然就得通过多元化发展，干更多的事，走向下个一百年啊！那往哪里去开拓呢？既然西尔斯通过零售业，积累起了品牌信用。西尔斯当时遍布美国乡村，大家都很信任他，是金字招牌。除了零售业，信用这个东西在哪里最值钱？当然就是金融服务业了。
你发现没有？开拓金融服务业，没有问题。问题在于，在这个思路中，西尔斯都没有把顾客当作是服务对象，而是把他们看作可以开发的资源。当时西尔斯的副董事长唐纳德·克雷布，在宣布收购两家新的金融公司的时候就说：“我们打算让两家新公司获得西尔斯庞大的客户群体。”说好听点，这是开发用户资源。说不好听，这就是要换一把更快的刀来割韭菜。后来，到了90年代，西尔斯的金融业务虽然很大，但没有什么进展，只好拆分出售，这个时候西尔斯想要重回零售业，已经失去机会了。沃尔玛等企业，已经成长起来了。
当然，西尔斯衰落的过程很漫长，导致最终破产的原因也有很多。我们今天之所以单独拿出这两件事来说，是因为它牵涉到了我们对企业生存本质的一个理解。
前面说的，西尔斯在陷入停顿之后自救的典型两招。这两招的本质是什么？第一招，提高毛利率。我只有这点客户了，那好，我就卖更贵的东西，从他们的兜里挣更多的钱，那我不就继续增长了吗？第二招，搞金融。既然此地不挣钱，那我换个地方挣钱。这两招的本质，都是把多挣钱，看成了企业的最高使命和唯一目的。挣钱不丢人。但是，如果一家这么大的企业只看到这一点，就误解了企业存在的意义。
管理学家德鲁克有一个很重要的判断。这句话是我听华杉老师说的。他说：“追求利润最大化，是对企业最大的误解，甚至是诬蔑。与其说企业追求的是利润最大化，不如说企业追求的是利润最小化。”
德鲁克到底是什么意思？
首先，利润最小化，这是一个很重要的竞争手段。你想，如果一家企业的利润很高，那么只有一个结果，就是无数潜在竞争者要涌入这个领域了。高利润很快就维持不下去了。所以，你只有玩命地努力提高自己企业的能力，同时把利润率降到很低很低，那新来者就无利可图了。这样企业的竞争门槛才高。理解了这个原理，你才明白，为什么像英特尔这样一度有垄断地位的企业，还要不断地对产品降价？不是他们不想挣钱，而是尽可能要把潜在的竞争对手——即使现在不知道是谁——也要把他们留在门槛外。为什么美国超市好市多要严格限制自己商品的毛利率不得超过14%？为什么小米从创立的那天起，就拼命强调性价比？这都不是啥高风亮节，这是有远见企业的共识。
上面这个解释，层次有点低，仅仅是从竞争的角度看问题。其实还有一个更高的角度。就是从企业真实的社会角色的高度。
企业是社会的一个细胞。它之所以能挣到钱，是因为它完成了社会这个大老板分配的任务，从而领到的奖赏。干的越好，领到的奖赏越多。这是企业利润的本质。
就拿西尔斯所在的零售业来说。我们以前就讲过，零售业的原则只有一个：就是用尽可能低的价格、把尽可能丰富的商品、以尽可能方便的方式卖给客户。不管技术怎么变迁，零售业的演化从来没有偏离这根逻辑主线。今天那些成功的零售公司，像亚马逊，就是坚决在这么干，虽然亚马逊的利润表现从来不出色，但是股价一直在飙升。这就是社会对于亚马逊的奖赏。亚马逊在完成社会分配的任务。
这时候我们再来看1969年西尔斯达到的神奇的40%的毛利率。这说明啥？难道是说明西尔斯干的不错，给股东交出了一份满意的成绩单么？当然不是。在社会这个成绩单上，西尔斯的分数低得不得了。你是挣到钱了，请问你的顾客呢？他们有用尽可能低的价格，买到尽可能多的商品么？西尔斯已经背离了自己的使命，不再是一个面向大众的伟大的零售商了。一个企业偏离了自己的任务，也就是偏离了社会给他划好的主航道。破产、搁浅是迟早的事。
这就牵扯到一个很有意思的题目：钱是什么？好像企业天天都在和钱打交道，但是钱只是测量一个企业进步的温度计。本身它并不是目标。那什么才能引领企业向前走呢？什么才是企业的目标呢？按照德鲁克的理论，这只能是企业的社会使命。社会使命，才是企业摸黑向前走的指南针。
今天我们回顾西尔斯这段100多年的经历，看到的是什么？其实不是一个创新乏力的故事，而是一个错把温度计当作指南针的故事。
