读书笔记系列:《麦肯锡工作法 —— 个人竞争力提升50%的7堂课》

《麦肯锡工作法 —— 个人竞争力提升50%的7堂课》

整理人:CLBJ           微信公众号:进击的大脑


麦肯锡工作法


一、解决问题的基本步骤

1、什么是“解决问题”?

解决问题的原意并不是应对已经发生的事情,而是深入研究问题的本质:为什么会出现这种问题,应当如何做才能防止这类问题的发生?继而解决问题。也就是说,应该确定真正的问题所在,然后明确解决该真正问题的具体策略,并付诸实施,这才是解决问题。


现象 → 关键问题 → 解决方案

在确定主要原因和对策后, 我们应该采取什么样的具体行动?这就是麦肯锡员工在工作一年后, 经培养而成的思考方式。关键是确定“在了解了各种事实与信息之后, 自己应该怎样做”(即具体方案)。


考虑问题需具备:

① 全局性, 超越自己的框架

什么是自己的框架?先验假设(拒绝或者接受)之前,思考自己产生这样思想的根本原因是:为什么会有这种思想。

② 未来眼光,不只解决眼前问题

多人只关心眼前的问题,无法拓展思维。希望拓宽思维框架的人不在少数。但是,他们很多人根本就不清楚自己的框架是什么。



2、问题解决的基本步骤是什么?

以下便是基本步骤的整体流程:① 区分问题设定与解答区域 → 整理并将课题结构化 ;② 收集信息 → 建立假说 → 验证假说 → 考虑解决方案 → 实施解决方案


2.1  分析问题的结构(逻辑树)—— 表象 → 内因假说

确认问题:①确定问题真实性;②要素分类(利用现有模型)--深究原由

首先根据眼前发生的事情,定义问题,锁定问题所在,并将问题的构造可视化,即明确与该问题相关的主要因素。借助逻辑树发现问题的构造。此时的要点在于分离事件与要因 —— 确认模型:结构化分析问题。


假设你是一名营业员,但实际业绩总是上不去,要寻找该问题原因。按照逻辑树方式深入分析原因,过程如下图所示:1)确认问题真实性;2)要素分析(真实数据 + 模型:N=a x n)

分解问题的注意点:

分解范围:不漏不重。比如,将顾客分为“男性”与“女性”,则既不漏也不重,但是将顾客分为“喜欢户外运动”与“喜欢登山”, 则既有遗漏, 又有重叠。

分解标准:据事实基础进行。确定问题在论据层面分析,而非论点层面。论据为客观真实存在(数据为主),论点带有主观推导判断(推论为主)。


2.2  收集与处理信息,明确关键点

日常环境+开放型提问

不要依赖二手信息,自己应该亲临现场,亲自收集信息,以自己的所见所闻所感所想为基础,进行深入的思考(信息更接近自然和真实,非社交式)。同时,咨询和解决问题时:想要获取更多可能的有效信息,可以根据主体多提开放型问题(怎么?什么?怎样?)。


调查基于:①原始材料;②事实,而非意见。

调查基于原始材料。一般提到数据或信息, 大家都会联想到书籍、 报纸、 杂志或网络等媒体信息, 但是这类信息都是经过某些人处理过的二手信息, 所以其中可能含有遗漏或有意编辑的部分, 因此仅供参考。不原封不动地接受信息, 自己直接前往信息发生的现场, 可能会有意想不到的收获。

调查基于事实。为避免聆听的过程中容易被对方的话所牵引,我们应该分解思考 — — 将对方的话分解为意见与事实。比如, 对方告诉你: “我们公司开会很无聊, 时间也很长。 ”你在与其交流的同时, 在脑海中将其分类: 这只是他个人的意见。在此基础上, 进一步询问他为什么会有这种感受。 事实上,会议的内容几乎“全浪费在议题的陈述上, 没有创新性的意见或提案”。 你发现这才是事实,才是真正的问题所在。


思考意义

按照视角的不同将这类实例进行框架化整理之后, 询问意义。传递信息前思考问题:①“这个信息是通过零设想的视角整理出来的吗? ”;②“对谁而言, 具有什么样的意义或价值? ”'


2.3  提验证假说(逻辑树)—— 内因假说 → 解决方案

根据收集的信息和数据推导关键问题。如上图,可能“无法增加新顾客”是真正的问题,“没有增加每位顾客的购买量”也有可能是真正的问题。倘若对问题构造一一分析、 验证, 所耗时间将无限延长。

因此, 现阶段的假说应当先设定最关键的问题(要点)后,验证其正误:以关键问题(要点)为起点,针对由此推导出的诸多要素,推导出可能的解决方案,并验证该假说是否成立。


推导解决方案的模型:空·雨·伞

在验证要点的过程中,关键是“空·雨·伞”的思考方式。

“空”指的是事实, 即现状如何;

“雨”指的是意义, 即这种现状意味着什么;

“伞”指的则是解决方案与对策, 即从该意义推导出要做什么。


例如,遇到某品牌面向既有客户群的低价位车的销售数量下降这一问题。推导解决方案的思考如下:

“空”-- 要点:是面向既有客户群的低价位车型的销售数量正在下降。

“雨”-- 要素:对此现状加以验证与深入观察, 发现原有客户换乘了环保性能与机能较为良好的其他厂家的升级车型。 也可以解读为, 客户对低价位车型的满意度正在降低, 而且他们购买时更加注重环保性能与机能等参数。

“伞”-- 方案:以现状与意义为立足点, 制定解决方案与对策, 通过开展升级车型的试驾体验促销活动, 给原有客户送“伞”

空·雨·伞 模型


3、分析框架的入门工具包

(1)“3C”框架—— 适用于:主体战略发展(市场供给关系)

“3C”取自于顾客(customer) 、 竞争对手(competitor) 、公司(company) 这三个要素的英文首字母, 该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境, 灵活地开发经营课题、 制定战略等”, 并非单纯用于明确自己公司的情况。


“3C”框架

使用“3C”框架这一基本工具有利于了解竞争对手与顾客的情况,保持自己战略的客观性。


(2)位置矩阵—— 适用于:选择与决策

不知道该如何选择时,采用“位置矩阵”。“位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架。

位置矩阵


(3)“7S”框架—— 适用于:评估和调整组织,以适应市场变化

为了应对事业与市场的变化而改变组织结构的时候, 在重新考虑组织整体方向性的时候,将用到“7S”框架。

组织改革中常犯的错误是, 应对市场或事业战略的变化, 虽然革新了硬件部分, 却未能改变软件要素, 结果导致陷入仅有组织名称发生变动但本质毫无改变的窘境。利用“7S”框架能有效避免这类失败。(硬件:战略、组织构造、公司体系 软件:组织文化、人才、共同的价值观)

“7S”框架


(4) “逻辑树”框架—— 适用于:寻求解决问题的真正方法

为了系统地分解整理问题, 发现真正的要点与具体的解决方案, 我们可以使用逻辑树框架。制作逻辑树框架的关键在于, 时刻注意第一层与第二层的不重不漏。


(5)“4P”框架及甘特图—— 适用于:项目管理

一旦被指派到某个项目中,在开始的时候,必须同上司确认自己的任务、应当负责的课题以及截止日期等问题。在见面之前,将何时完成何事等计划整理在一张被称为“甘特图表”的项目管理表上,然后再与经理展开商议。

甘特图

甘特图表作用显著,因此我强烈建议大家使用。在推动项目进展的时候,不可以在自己一无所知的情况下,就牵扯其他相关的人。为了检验自己是否掌握项目所需的要素,可以运用一种“4P”思考框架。如果清楚以下4个要素,并归纳在甘特图表上,便可以更好地规划自己的工作:purpose(初衷)、position(问题定位)、perspective(视角)、period(完成时间)




二、提高解决问题能力的思考方法

1、从疑问出发:①真实性--“是否” → ②方案及愿景--“如何”

​    ​一开始便认定事情肯定是这样子的,继而遵循自己希望得到的回答提出问题的话,将无法接近疑问的核心。无论面对什么情况,在开始思考问题之前,提出的疑问中应包含“是否”的情况,在当时当地才能够进行不失偏颇的、公正的思考。比如,在考虑开拓XX市场这一问题的时候,不应从“希望开拓”的想法出发,而应从“是否应该开拓”的疑问出发,展开思考。

​    ​确定问题真实存在后,需要制定目标(针对什么?)明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变(想要什么样的结果?)。只有采用从疑问出发的思考方式,才能更好地发挥各种框架的作用。换言之,心中没有疑问,即便运用分析框架,也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。

​    ​如果无法做到用一句话概括自己现在抱有的疑问,那么请继续详细地审视疑问,考虑什么才是最为重要的问题(返回步骤①)。

2、区分事实和意见(论据和论点)

​    ​为避免聆听的过程中容易被对方的话所牵引,我们应该分解思考 — — 将对方的话分解为意见与事实。比如, 对方告诉你: “我们公司开会很无聊, 时间也很长。 ”你在与其交流的同时, 在脑海中将其分类: 这只是他个人的意见。在此基础上, 进一步询问他为什么会有这种感受。 事实上,会议的内容几乎“全浪费在议题的陈述上, 没有创新性的意见或提案”。 你发现这才是事实,才是真正的问题所在。

3、零设想视角:不做判断

​    ​所谓零设想,就是放弃已有的想法,尝试崭新的想法。脱离专业背景,站在非行业领域内回看问题。这并非不进行逻辑思考,而是有效地避免先验假设和固有偏见的一种方式。不要一开始不要产生“这个人的话好难懂”、“没怎么听说过这一点”、“好像不太重要”等主观想法,强加评判。




三、麦肯锡式演示的技巧

如何才能发表可以产生共鸣与实现共享的演示呢?演示包含两个环节:(1) 制作演示资料;(2) 演示过程。


1、 制作演示资料

​    ​巧用金字塔结构:事实 → 推导→ 解决方案

​    ​有一种用来表示整体链条与演示资料的框架,即金字塔结构。所谓金字塔结构,如字面所示,底层的支柱必须由不容置疑的事实组成,然后在上面堆积理由,顶层便是由事实与理由推导出的提案。

​    ​“空·雨·伞”的逻辑

​    ​按照“空·雨·伞”的逻辑整理链条。假设,最希望传达的内容是“出门时,请记得带伞”。为了让对方认可这一表述,便需要展开逻辑性的论证。传达的链条顺序应该是“天空出现雨云→因此下雨的可能性很大→应当携带雨伞”。

​    ​一张图表,一条信息

​    ​不仅限于演示资料,在希望向别人传达信息,或希望通过信息推动行动展开的时候,都牢记使用结晶后的信息。如大家所知,制作演示资料的目的是促使对方采取某种有意义的行为。听取演示的一方应该可以得到具体易懂的启示:“具体采取什么样的行动才有助于解决问题?”


2、演示过程

​    ​演示:不要一开始就使用幻灯片

​    ​在向其他人传达某些信息之前,自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。在自己消化完整个链条之后,再借助幻灯片等工具。这样一来,传达信息的准确率毫无疑问会得到提高。听取演示的人也会真切地感受到“这个人确实抓住了关键点”。同时,必须明确疑问的核心,用一句话概括整个链条希望传达的内容

​    ​表达:使用“我们”,而非“我”

​    ​只希望传达自己想说的信息,称不上是演示。倘若在着手准备演示的三要素之前,能够清晰地自问自答,“我希望和对方共享什么,产生什么样的共鸣”,那么再进行演示也就十拿九稳了。在演示时,有意识地使用“我们”而非“我”,有利于调动大家的参与感。

​    ​

推荐阅读更多精彩内容