《管理工作的本质》——明茨伯格
为了帮助管理者进行自我分析，试着回答以下15组指导性的问题：
1.我从哪里获得信息，采用各种方法？
我能更好地通过我的联系人来获取信息吗？
其他人能够为我做这些事情吗？
哪些是我最薄弱的领域，我如何让他人为我提供所需的信息？
在组织内部以及我所必须了解的组织环境中，我是否有关于这些领域的强有力的思维模型？
我怎样才能建立更加有效的模型？
2.我应该把哪些信息传播到组织中？
获得信息对于我的下属来说有多重要？
我是否由于害怕浪费时间或传播不便，而给自己留下了过多信息？我怎样才能将更多的信息传达给他人，以便他们做出更好的决策？
3.我在收集信息和采取行动之间保持了平衡吗？
我会在得到足够信息之前盲目冒进吗？
或者回等待很长时间，收集到“全部”信息，却让机会擦身而过，从而让自己成为组织的瓶颈吗？
4.我让组织承受的变革程度如何？
这种变革是否可以保持平衡，使我们的运营既不会一潭死水，也不会天下大乱？
我是否已经深入分析了这种变革对组织未来的影响？
5.对于下属提交的议案我是否足够了解，能够给出正确的练习吗？
可以把其中一些提案的最终批准权留给下属吗？
我们是否已经由于下属过多地独立决策，而出现了协调问题呢？
6.我对组织的愿景是什么？
这些“计划”只是松散地存在于我的头脑中吗？
为了更好地指导组织中的其他人决策，是否应该吧它们诉诸文字？
或者我需要能够随意地改动它们吗？
7.我们的组织是否遇到了太多的干扰因素？
如果我们放缓变革的步伐，这些干扰因素是否会减少？这些干扰因素是不是一种对问题的后续反应呢？
我们不常遇到干扰因素是因为我们停滞不前吗？
我们应该怎样对待干扰因素？
我们可以预见其中的一些干扰因素，并相应制订一些应急预案吗？
8.我是个什么样的领导者？
下属对我的领导风格反映如何？
我对他们的工作了解多少？
下属对我的行动的反应，我是否非常敏感？
我在激励和压力之间是否找到了最佳平衡点？
我是否压制了他们的积极性？
9.我维持着一种怎样的外部关系，如何维系？
我需要和某一类人走得更近吗？
我是否在维系这些关系上花费了太多时间？
10.我的日程安排有系统性吗？
或者我只是在对当前的压力做出被动反应？
我是否找到了合适的活动组合方式，还是仅仅出于兴趣而特别关注某一具体职能或一类问题？
我是否在一天或一周的某些特定时间段对某种特别的工作效率更好？
我的日程表是否反映出了这点？
还有其他人可以负责大体排定我的日程表，并提高其系统性吗？
11.我操劳过度吗？工作量对我的效率有什么影响？我应该强迫自己多休息或者是放缓节奏吗？
12.我所坐的事情是否过于表面化？我真的可以迅速且频繁地转换心境，跟上工作变化的节奏吗？我是否应该尝试减少工作的零碎性？
13.我过于注重当前的，有形的活动吗？我是否成了活动的奴隶，沉迷于工作带来的兴奋感，因而无法保持专注？关键问题得到了应有的关注吗？我是否应该花更多的时间多读读有关某一问题的书，以加深了解？我能够更加深入地思考吗？
14.我是否恰当地使用了不同媒介？我知道如何合理使用书面沟通方式吗？我是否过多地依靠面对面沟通，而让大多数下属得不到足够的信息？我是否定期安排了足够多的会议？我是否花了足够多的时间巡视我的组织，直接观察各项活动的情况？我是否太远离活动的中心，看到的事物太过抽象？
15.我怎样平衡自己的权利和义务？我的义务会耗尽我全部的时间吗？我怎样才能把自己从义务中抽离出来，并确保组织向着我所希望的方向发展？我怎样才可以把义务转化为自己的优势呢？
