随着1992年APQC组织在国际上推出流程分类框架（PCF），国内在过去10-20年有很多企业开始引入业务流程、 从业务流程的视角来分析和梳理企业整体业务。
近几年，“业务能力”这个词在国内越来越热，很多企业在制定相关战略规划或年度经营计划时，会提到 “打造XX能力”、“构建XX能力”、“提升XX能力”，进而在XX方面构建护城河、形成企业新的核心竞争力…
但大家口中的“业务能力”是什么，其实各自有各自的理解。我也和不同企业的管理人员交流过，不同人对业务能力的理解是不完全一致的，尤其是很多人说不清楚业务能力和业务流程的关系。
既然大家都愿意提“业务能力”、都认为“业务能力”对企业发展很重要，那我们通过本文来一起探索和解构 “业务能力是什么”：
一、业务能力的基本定义；
二、业务能力的初步构成与困扰；
三、业务能力之全新解构（5要素）；
四、业务能力之深入解构（11子要素）；
五、基于业务能力全新解构，后续配套落地思路；
一、业务能力的基本定义
当我们探讨某一个术语的时候，需要大体界定该术语涉及哪个领域或哪个学科。业务能力是“业务架构”这门学科会重点提到的内容。在业务架构方面，BizBoK、O-BA是相对比较有影响力的知识体系，其中BizBoK出自于BAGuild组织, 是OMC成员；O-BA出自于TOG组织（TOG 是The Open Group的缩写，企业架构方面大家经常听到的 TOGAF, 就是出自TOG）。这两套知识体系都是以 “价值流+能力” 为基础。
目前BizBoK、O-BA，关于业务能力的定义，都是参考UlrichHomann在2006年给出的定义，指的是“一项业务为达成特定目的或结果所拥有或交换的特定能力和产能”。
笔者认为TheOpen Group把业务能力定义为“做某事的能力”，这种表述方式更加简单易懂。比如，某个企业或部门“有管理客户的能力”、“有管理合作伙伴的能力”、“有管理产品的能力”。为便于表述，往往我们会将相关能力表达成“客户管理能力”、“合作伙伴管理能力”、“产品管理能力”等。这些表达形式的特点是通过“名词+动词”来命名某项业务能力。
二、业务能力的初步构成与困扰
目前已有多个知识体系，涉及到业务能力的构成要素问题。比如，TheOpen Group在TOGAF系列指南-业务能力（g189, 2018）中，提到了业务能力由4部分构成：
1.角色（Roles）；
2.流程（Processes）；
3.信息（Information）；
4.资源（Resources）；
AmitTiwary 和 BhuvanUnhelkar在《Outcome-Driven Business Architecture》书中描述了，业务能力由下述要素组成：
1.人员（People）；
2.流程（Process）；
3.技术（Technology）；
4.资源（Resources）；
5.信息管理（InformationManagement）；
6.知识管理（KnowledgeManagement）；
除了上述示例，也有其他业务架构相关知识体系在对“业务能力”分解时，都提到了“资源”。近些年，“资源”在国内也成为了一个热词，企业运作所涉及的很多方面在一定程度上都可以理解为是资源，比如：资金、品牌、人力、客户、IT、信息/数据、平台、技术、专利、公共关系等。由此可见，在国内提到“资源”时可涵盖的内容很多，当我们把“资源”和“人员、技术、信息”等构成要素放在一起时，不太好区分边界，尤其是企业人员在推进业务能力落地过程中、基于上述能力要素分解进行实操时，较容易引起混淆和困扰。
三、业务能力之全新解构（5要素）
为了能更好的理解业务能力是什么、并进行深入解构，我们先从企业负责人的角度先进行思考和解读，然后再进一步探究业务能力的构成要素。
一般来说，企业老板希望业务能力可以带来“最终结果”，要求相关负责人能把某事干好、干成。当我们进一步分析"事情能否干成"时，会发现影响因素很多，比如：
l 没有原材料或原材料供应不足【比如，房地产企业建房出售需要“地块”】
l 没有好的工具/设备【比如，生产半导体芯片需要“光刻机”】
l 没有合理、固化的流程
l 没有稳定、易用的IT系统
l 没有合格、足量的人才
l ……
上述示例中的相关要素都可能导致事情办不成、最终结果无法落地，都可作为业务能力的构成要素之一。我们要想把“业务能力”全景要素看清楚，需要有个相对合适的分解思路、并尽可能满足MECE原则（不重复、不遗漏），这将有利于大家的理解消化和落地实操。
其实我们所说的“把事做成”，可以理解为是个“劳动生产”的过程。本书倾向于借鉴和参考生产力相关的要素来进行业务能力解构。比如，在特定的业务场景下（针对某类客户，生产或提供特定产品和服务），将会涉及下列要素：
1.劳动者（相关组织/人员）；
2.劳动对象（各种原材料）；
3.劳动资料（各种技术、工具、设备）；
4.劳动过程（各种流程）；
5.劳动产品（生产出来的产品或服务）；
上图中，我们引入“劳动产品、劳动对象、劳动资料、劳动过程、劳动者”这些术语，主要是为了方便大家理解“把事做好”背后的关键要素和逻辑关系。采用这些词来描述相对好理解，但“劳动对象”和“劳动资料”这两个词对于有些人仍不好区分。我们真正在企业里梳理业务能力的时候，建议采用更具象化的术语，比如用“原材料”代替劳动对象、用“技术/工具/设备”来代替劳动资料，大家就完全可以理解了。
四、基于5要素进一步分解业务能力
基于上方5要素，我们可进一步分解，得到更细化的业务能力要素，初步梳理11个参考子要素，如下表：
五、基于业务能力全新解构, 后续落地思路
当我们梳理出上述基本符合MECE原则的业务能力分解要素以后，就可以据此推进业务能力在企业落地的后续思路：
=》业务能力卡片（全景图）；
=》业务能力卡片，按企业需要进行剪裁定制；
=》业务能力热力图；
=》业务能力热力图局部细化；
=》业务能力热力图，结合关键维度；
=》基于关键维度，指导设计全面提升企业整体业务能力的路径规划
.......
附注1：
上述“业务能力5要素”全新解构及配套落地思路，来自《业务架构解构与实践》作者原创。希望能够在各个企业基于业务能力、分析梳理业务时，提供部分借鉴和帮助。
《业务架构解构与实践》2022.05.28正式上市，欢迎关注！
本书联创作者风采及简介：
本书设计思路及试读反馈：
考虑到业务架构学科较新、不同人理解水平有所差别，本书按照由浅入深、循序渐进的思路来设计本书结构，以期不同章节能满足不同人员的需要。成稿后专门邀请了十余家企业、不同角色的人员进行了试读，值得欣慰的是，所有的试读人员都对《业务架构解构与实践》给出了基本认可和鼓励 ^_^
部分推荐语内容如下，供大家参考：
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国内业务架构方面的图书很少，尤其是融合国际先进知识体系的书更少，本书的出版希望能为填补相关空白略尽绵薄之力！梳理编著此书的过程中，深感相关体系之复杂，可能会存在一些不足之处，欢迎交流指正。我们也希望，有更多同仁能输出自己的作品、并进行分享，共同推进业务架构在国内的发展和应用、助力企业能力高效有序提升 ……
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