CFO如何通过财务管理创新为企业创造价值，这是一个值得探讨的话题。2009年星宇股份开始筹划上市，2011年成功上市，时任星宇股份财务总监、董事会秘书的黄和发在星宇股份就任的年限里，正好见证了企业上市前后管理蜕变的过程。

他认为其中的要点在于：在最高管理层的决策下，财务团队与各业务团队紧密协作，将财务管理和企业管理两者之间的价值结合，通过财务管理创新为企业创造价值。

上市后，星宇股份以预算管理与绩效管理、ERP系统结合，进行一系列的改变，公司管理水平明显提高。

CFO良师益友特邀请黄和发参与35期公益活动，就此主题进行分享。

此次分享，黄和发以曾经任职的常州星宇车灯股份有限公司（以下简称星宇股份）发展过程为案例，全面、系统地梳理预算管理和ERP系统及绩效管理三者之间的关联性，并进行深入解析。

嘉宾介绍

赛特斯信息科技股份有限公司财务总监、董事会秘书

——黄和发

曾任常州星宇车灯股份有限公司财务总监、董事会秘书、董事，南京胜科水务有限公司财务总监等。

30年财务会计工作经验，22年财务管理经验，同时有8年多董事会秘书工作经验，具备财务管理与资本管理对接的运作能力和经验。

现代企业如何促使管理转变并提升呢？民营企业的进步需要企业最高管理层的思想提升，以及下属人员的配合实施，这首先需要思想行动的改变，然后才是管理上的提高。黄和发认为这与企业实现预算管理、ERP系统和绩效管理三者融合有重要联系。

一．预算管理的困惑

预算管理的数据怎么做到真实、准确，是常见企业进行预算管理的困惑之一，建立和实施较好的ERP系统与预算管理系统的无缝对接是解决方法之一。

预算管理的数据做到真实、准确需要一个系统支撑，单独依靠书面的支持和预算的数据来说不能完全指导实践。

例如

制造业的生产采购和研发销售过程中非常容易滋生腐败。要求预算管理的数据真实准确，需要一个系统来支撑。在系统里将相应预算指标进行对比，一方面让预算深入各个部门，另一方面ERP能提供公司目标与部门目标、中心目标的参照和对比。使得两者结合且优势互补，预算能够促进公司运营，同时ERP系统也能提供管理指标。

预算管理不仅仅是财务部门的工作，各部门、各业务中心全面预算管理与ERP系统对接，实时作为管理的预警，让预算管理真正成为各部门、各责任中心全过程的管理工具。

如果预算管理单纯由财务负责，片面反应财务资金流，业务预算就无法体现业务，也不能指导业务的开展。同时片面的财务预算数据是不准确的。

所以预算必须要全公司、各个部门及各个中心共同编制，才能清晰的反应公司将来有哪些业务规划、目标和相应的考核。预算才真正地和公司业务融合，其它部门也可以将预算作为一项管理工具，从而促进管理工作的实施。

有全部门、全过程的预算管理，预算考核与绩效管理的真正结合，才能让预算管理深入各部门、各责任中心，才能同各部门、各责任中心、各岗位的绩效挂钩，达到预算管理和绩效管理的真正有效。

二．ERP系统有效实施的关键

ERP系统要达到有效管理，必须要有符合公司实际、有较高的参照标准和计划植入系统中；也就是要将符合公司目标的预算数据植入ERP系统中，才能在ERP执行过程中，有目标衡量，有预警提示，从而达到管理控制的目的，实现ERP为管理服务的真正效果。

例如

星宇股份每年十月份将预算下放各部门编制，由公司总体确定大目标，各部门根据大目标制作本部门的预算目标，并将预算指标植入ERP系统中。各部门因此规划下一年自身的发展，并在制作中对比前一年预算的执行情况，从而对部门管理进行修正。

让预算管理同绩效挂钩，绩效管理指标与预算指标相结合，来源于ERP系统的绩效指标数据，可以避免人为、人情等不公正因素，让绩效管理公平、公正、有效达到优胜劣汰的效果和目的。

三．三者如何融合？

让企业价值流各方面的数据，通过ERP全面融入预算管理。

现场分享照片

预算一定是各个部门全面的预算，而不仅仅是财务、损益的预算。从基础管理阶段开始，加入预算管理，让各个部门从项目一开始就有目标，项目进行中清楚自身预算执行情况，项目完成后可以反馈。实现各价值流的事前计划、事中控制、事后反馈三统一。

以销售来说，不只考虑营业收入，还要加入应收账款和赔款的考核，把部门的应收账款和赔款强指标同本部门的人员绩效挂钩。各项数据都是从ERP系统中体现和执行的，可以利用ERP系统管理。

对于全面预算管理系统与ERP系统中各子公司系统集成，不但对于系统本身存在要求，同时要求全面预算管理系统与ERP系统两者间大体的方向是一致的。

1.第一是编制，ERP系统在运营中积累数据，预算则从ERP系统中提取数据，并将数据修正放入ERP系统。ERP系统有自适应的动态调整，预算也是动态的。

2.第二是执行方面，有控制方法和事态发展的驱动，有计划与实际的比较，还有财务和业务的协同。在业务发生点开始进行预算，是审核一个财务事项之前，预算在签合同或谈合同的时候就开始，然后在采购、销售各方面协同。

3.第三是分析与考核，ERP系统的子系统，预算系统和考核系统的背景是，将分析与评价的指标放入ERP系统，由ERP系统取得相应的数据后进行对比分析。

ERP及时全面准确地提供全面预算管理所需的数据，有效实现全面预算管理。预算管理相应的基础数据设定，需要进行大量工作，可以通过ERP系统推荐，得到提前数据、目前数据和及时性的数据。

制定绩效管理需要依靠预算指标，在没有预算系统和ERP系统的情况下，绩效是通过平时的实际情况制定。有了预算系统和ERP系统后，绩效的考核是根据绩效系统和ERP系统规范化制定的。绩效指标的修订和结果都是来源于预算系统和ERP系统的执行衡量。这样绩效考核能够相对公正和公平的，利于绩效考核的规范化。

四．提升三者融合质量需注意的问题

开发和实施适合企业、切实有效的ERP系统，实现与全面预算管理系统的无缝对接。

首先ERP系统一定是适合企业并对企业切实有效的，与公司实际结合，例如与原有或集团的管理系统所配合，需要配合企业内外制度的要求。关于提升三者融合质量，黄和发总结了四点：

1.管理活动必须制度完善化、流程化、标准化，且流程可以重组。

各项管理活动必须以完善的管理制度为前提，同时将各项管理活动与预算管理在系统中用工作流的方式实现，也可以根据管理需要进行流程的调整与重组，从而使管理流程得到持续改进和优化，这样才能使预算管理、ERP系统和绩效管理能真正实施下去。民营企业讲究效益也讲效率，但是企业做大的过程中，一定要做到管理制度、流程与标准的逐步完善。

ERP系统一定要做好基础工作，同时注意管理制度的流程化，流程制度需要科学合理，这样才能提高效率。ERP系统的数据录入受人为影响，要求ERP系统数据标准化，避免数据错误造成结果出错。

2.提高预算管理的科学合理性。

制定不同发展阶段、不同管理活动的预算目标，预算编制方法与业务模式以及与预算管理模式相适应，与长短战略结合；在不同发展阶段应选择不同的预算管理模式，循序浅进，灵活调整预算项目体系；打好各项管理基础，稳扎稳打。只有保证预算管理的科学合理性，才能确保ERP系统预算数据执行的可行性和绩效管理的公正性。

3.预算管理与财务、非财务业务融合。

预算管理控制应延伸到业务发生点，实现一体化管理，可以进行实时控制、事前控制（在业务发生点进行预算控制，就是在业务经办时就能受到预算的控制和监督，这才是真正的事前控制），应避免把财务审核、制单环节的定额控制当做事前控制。

4.建立不同的预算分析评价和绩效管理模型。

不同部门、不同责任中心、不同的发展阶段应建立不同的预算分析评价和绩效管理模型，植入ERP系统中，让系统自动实时分析结果，避免人为操纵，随意修改，为各级管理者提供及时有效的决策支持，同时更公正公平地调动各级管理者的积极性。

例如

销售、采购和生产车间各个部门预算的目标是不一样的，但是企业应该有一个共同的资金流控制由财务专门负责，需要财务专职处理。企业销售部门的工作重点是在全国打开市场，然后达到竞争规模，而并不擅长资金流的控制，所以资金流控制是由财务专职专做。

之前销售部门销售额的增加是考核重点，后来发现实际资金流存在差错，于是企业开始重视应收账款指标的考核。同时应收账款的考核应该根据不同客户、不同的信用期、不同规模区域设立不同的绩效考核标准。

这样不同部门，不同中心根据实时的情况去调整预算管理和绩效的考核，让系统自动实时分析结果，避免人为操纵，随意修改。

所有管理活动的过程可以计划、执行（控制）、考核（结果）、循环往复来概述，而预算管理与ERP系统、绩效管理要完全体现管理活动的过程和要求中，ERP系统投入计划并执行，绩效管理涉及考核。

后记：黄和发认为，CFO良师益友公益平台是一个优秀的平台，在这个平台上，学员在导师分享中提高能力和积累经验，导师在与学员交流中吸收更多财务管理和其它管理对接的经验。

以上便是黄和发导师在CFO良师益友第35期公益讲座的分享，更多精彩内容请关注CFO良师益友官网和微信公众号。

CFO良师益友公益项目

CFO良师益友公益平台由中欧MBA良师益友导师发起，一个旨在鼓励资深CFO/财务总监去帮助其他财务人员快速成长为优秀的CFO/财务总监的公益项目。目前已有3000多CFO加入我们，10000多财务经理加入我们，30000多基层财税人员加入我们。

微信：CFOmentor

微博：CFO良师益友

CFO良师益友，期待你的加入