11月4日，初哥在全国最大的财务高端社群-财道家塾做了专题为《基于6M体系下的全面预算新玩法》上半部分的微课分享。主要涵盖三块内容：

1.预算有那些坑？

2.全面预算的前期准备工作

3.6M体系在全面预算的作用

本文根据群语音整理出来文字版精华，约6000字，阅读约需6分钟。欢迎转发分享。

我是徐华。非常高兴今天能在《财道家塾》的平台，跟大家做分享。我今天分享的主题是《基于6M体系下的全面预算新玩法》。

在开始分享之前，我请主持人给大家做了一个调查问卷。这次问卷共有13位塾亲参与，调查问卷的结果我会在群里反馈给大家。

下面我们进入今天的主题。

这个主题分上下两篇，我们今天先分享上篇，上篇共有三个部分。第一部分是我们做全面预算的时候会遇到哪些坑。第二部分是全面预算要做哪些前期准备工作。第三是6M体系在全面预算中的作用。

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第一部分

全面预算有哪些坑？

根据我过往在全面预算推行过程中的经验，我认为有六方面会导致全面预算推行不成功。

第一点是管理缺位，很多公司把预算看成财务部门的事情，预算工作没有引起管理层重视。有些大公司在财务总监下面还设置了个预算经理。由预算经理负责预算的落地和实施，但没有给予他们相应的授权。

全面预算是一把手工程，企业CEO才是全面预算的第一负责人，管理缺位是导致全面预算推行不成功的重要原因。

第二个坑是预算和考核脱节。预算的组织部门是财务部门，预算一般由财务总监来负责，而考核则是由人力总监实施。财务总监和人力总监是平级的，财务部门和人力部门是两个平行单位。因为是平级的，这样财务做预算，人力做绩效，预算和绩效相互脱节，容易导致各自为政。

第三个坑是一口吃成胖子 。很多管理层比较急功近利，希望今天种庄稼，明天就收果实。所以在推行全面预算的时候，希望马上就有效果。实际上推行全面预算是一个系统的工程，一般来讲，对一个年销售额超过10亿的集团公司，要把预算落到实处大概需要三到四年。抱着急于求成的心态来推行预算，只能适得其反。

第四个坑是预算僵化，缺乏灵活性 。我遇到过一些企业，财务在控制预算的时候，管得很严格。有预算就批，没有预算就不批，根本没有预算外的流程。再者就是管理过于宽松，没有预算走预算外流程就能批。这样的预算，最终会流于形式。

那么怎样才能解决要么管得太死，要么放得太松呢？根据我以往的经验，我觉得应当分三步走。

第一步在公司开始推行预算的时候，因为公司管理基础比较薄弱，大家对预算的认识比较浅，这个时候我们可以在重要的科目下设置预算准备金。

比如说这个科目的预算是五万，我们可以给它10%至20%额度，有五千到一万是可以灵活掌握的。这笔费用可以由部门负责人灵活掌握。超过额度以后，才要申请预算外费用。

第二步是公司推行预算渐入佳境的时候，把科目配置的额度取消，把预算准备金放到部门。预算准备金由部门负责人掌握，一旦发生无法预计的费用也可以从预算准备金里提取。超过预算准备金的，才走预算外流程。

第三步是整个公司的预算体系比较成熟了，这个时候把部门预算准备金也去掉，把它放到总裁处。因为预算是对未来的预测。当市场环境发生变化的时候，总裁可以根据这些变化去调整公司的策略，这个时候为了不影响原来的预算方案和项目，可以动用总裁预算准备金。

大家可能会问预算准备金和重大预算调整有什么关联呢？一般来说，公司设置了总裁预算准备金的，如果由于市场发生重大变化或其他不可抗力导致原先的预算编制基础失效，且需要动用的预算资金严重超过总裁预算准备金的时候，可以启动重大预算调整。

第五点是预算和战略不连接 。对很多中小公司而言，老板管战略，订立目标以后把预算交给财务执行，战略和预算严重脱节，战略和预算脱节会导致战略目标脱离实际，从而使预算编制失去它应有的意义。

最后一点是没有系统和有效的体系。总经理是预算第一负责人，财务部门负责组织和执行，但全面预算是一个比较系统的工具。很多公司由于总经理和财务总监缺乏对预算的基本了解和认识，导致推行预算的成功率大大降低。

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第二部分

全面预算的前期准备工作

第二部分跟大家谈谈全面预算推行的前期准备工作。全面预算推行的前期准备工作，大概有六项。

第一项是公司组织架构的设立。因为预算是战略的承接，谁来承接？第一承接人是公司总裁，总裁承接后再把公司的目标、资源、费用分配给下一级部门。所以只有组织架构设立好了，这项工作才能继续往下进行。

第二项是预算组织的搭建。预算组织跟公司组织架构的区别是什么？公司组织架构是整个集团层面的，而预算组织是为了要推行预算这项工作，而建立的一个五级的机构。

第一级是预算的决策机构-董事会及预算管理委员会。第二级是预算的组织机构，一般是由公司的财务中心来负责。第三级是预算执行机构，也就是使用和执行预算的各部门。第四级是预算的监控机构，一般是由审计部门主导。最后一个是预算考评机构，由人力资源部门实施。

第三项预算的前期准备工作是经营计划的撰写。我们前面谈到战略、预算、绩效是管理的三辆马车。但是把战略导入到预算，中间还有一个经营计划。战略的其中一个重要功能是制定目标。目标有两类，一类是公司的经营目标，一类是管理目标。

各部门结合公司下达的经营目标以及管理目标，加上本部门的岗位职责，根据这三项工作来撰写部门年度经营计划。年度经营计划撰写完成以后，它的数字化表现就是预算。

第四项基础工作是基础数据的收集。我们要编写公司预算的话，要参考公司以前年度的财务数据。不管是零基预算还是增量预算，都要结合我们以前年度财务数据来编制下一个会计年度的预算。所以，基础数据的收集对预算的推行也是非常重要的。

第五项准备工作是会议体系的梳理。如果经营计划是链接公司战略、预算和绩效的一根绳子，那么会议体系就是这根绳子上的节点。我们要通过年度、季度、月度、甚至每天的会议把全年的工作安排串联起来，看看预算执行和预算存在什么差异，根据差异找出问题的所在，并在工作中加以改进，从而最终确保公司战略目标的达成。

第六项准备工作是制度和流程的完善。这是预算推行的基础条件，如果把预算比作一栋房子的话，那么制度和流程就是这栋房子的地基。

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第三部分

6M体系的作用

第三部分跟大家讲讲6M体系在全面预算中的作用。6M体系是我们自己总结出来的一套方法论，战略、预算和绩效是西方比较常用的工具，它是工业化时代的产物，工业化时代对应的特征是标准化、规模化以及制度和流程。

现在是移动互联网时代，更多对应的是个性化。以前我们是大批量小品种，现在讲究的是个性化的定制，是多品种小批量。现在整个生产、渠道、传播的模式都发生了非常大的变化。这个时候在管理上我们也要寻找一点变化。

6M体系有六个管理维度，其中三个是管理思想，三个是管理工具的，管理工具就是战略、预算、绩效，管理思想是产品、人性和博弈。战略、预算和绩效，大家都比较了解，时间的关系，我就不多讲，跟大家说说为什么产品、人性和博弈是一种管理思想。

首先来说产品，我们知道，企业是以盈利为目的，要盈利就要有交易，交易就是买和卖，买卖什么呢？买卖产品和服务。我们说的这整个过程由三个环节构成，一个是生产环节，一个是传播环节，一个是渠道环节。

每个环还有两个指标，一个是成本指标，一个是效率指标。我们简单点说，拿工业化时代作例子。工业化时代是一个跨时代的时代，工业化时代有两项了不起的发明，一个是蒸汽机的出现，它的出现极大提升我们的生产效率。一个是管理上的重大革新，泰勒的科学管理方法体系重新定义了生产的模式。这两项重大的发明极大提升了生产效率，降低了生产成本。所以工业化时代解决了生产环节的成本和效率的问题。

工业化时代还解决了一个传播环节的效率问题，比较典型的案例是秦池酒业，几个亿的广告在央视砸下去后，一个四线的品牌一下子窜升为一线品牌，这种传播效率是极高的，但是成本也很高。所以说，工业化时代解决了生产环节的成本和效率问题，解决了传播环节的效率问题，没有解决的是传播环节的成本问题，以及渠道环节的成本和效率问题。

正是因为这些没解决的问题，才给了像阿里、京东、顺丰等这些互联网企业的机会。我们仔细思考一下，所有新的管理和商业模式其实都是围绕产品的生产、传播、渠道以及成本和效率这六个维度展开的。

第二个管理思想是博弈，特别是我们推行全面预算，在确定整个预算目标的时候，我们说预算的起点是战略目标的确定。因为战略目标是确定整个公司未来三到五年的目标，那么下一年度的战略目标其实就是我们预算的目标。预算目标的确定一般采取集中民主再集中的方式。

确定预算目标就是一个很典型的博弈，战略目标是由董事会下属的战略委员会来制定的，战略委员会确定公司的战略目标，它代表的是整个股东层的利益。预算委员会是由总裁牵头，它代表的是整个经营管理班子的利益。一旦股东的利益与经营管理团队的能力不匹配的时候，这会产生博弈。

确定了公司层面的预算目标以后，公司的总裁或者总经理，要把目标往下进一步分解，分解到各个事业部、子公司和部门，同时把资源也要往下匹配，给到相应的子公司、事业部和部门。在整个分配任务和匹配资源的过程中，又会产生新一轮的博弈。

除了这样的博弈以外，还有其他很多的小博弈，比如我们在招聘高管或者员工的时候，我们给他们定什么的薪水合适？作为公司来说，我们肯定是希望以最小的资源找到最合适的人才。可对人才来讲，跳槽到你公司就是希望比原来拿更高的薪酬，这就会存在矛盾，这个予盾的调和过程就是博弈。所以博弈贯穿管理的全过程。

第三个管理思想是人性，关于人性的描述有很多。有的人说人性本善，也有人说人性本恶，其实人性善恶都有，我们把人性用四个字来描述，就是趋利避害。趋利是因为人的贪婪，贪婪是一个中性词，因为人有贪婪社会才会有进步。同时人是有恐惧的，因为恐惧才会避害。我们在全面预算的考核的时候，要将人的趋利避害的本性充分考虑进去。

这就是我们总结的三个管理思想和三个管理工具。思想作用工具，工具来驱动整个公司的管理。

再来看下面这张图。

这张图是由一串的圆构成的，中间是一个八卦，大圆周围又有六个小圆，分别是产品、博弈、战略、绩效、预算、人性、产品。我们看整个预算的过程，它是由九个步骤构成的，第一步确定公司的战略目标，战略目标是整个预算的起点。第二步是公司组织架构的搭建，搭建组织架构以后才能够把公司的预算目标往下进行分解，把资源往下匹配。所以第三点是目标的分解。第四点是经营计划的撰写。第五点是预算的编制。第六点是预算的执行和控制。第七点是预算分析和预警机制。怎么样才能发现预算中存在的问题，我们要做预算分析，通过分析来找出问题。同时要建立好预算预警体系，在什么时候公司的经营管理应该亮黄灯了，什么时候又该亮红灯了，通过不同颜色灯的设置来警示我们，以便我们能根据不同的情况采取不同的措施。第八点是会议体系打造，会议体系贯穿预算的全过程。最后一点是绩效评价体系，再好的预算没有预算考核的话就是一张废纸。

那么预算和绩效如何结合呢？这是一个非常有意思的问题。前面我们讲到预算是由财务部门负责，考核是由人力部门负责。怎样把预算考核和绩效考核结合起来呢？根据我以往的经验，会把整个公司分成三个责任中心。第一个责任中心是利润中心，比如某些公司的销售部门，他们是以创造利润为第一目的。第二个责任中心是成本中心，比如研发部门、客服部门。第三个责任中心是费用中心，比如人力、财务部门。

对于利润中心，我们在做考核的时候，可以把70%到80%的权重放到经营指标上，20%到30%的权重则给到管理指标。管理指标和经营指标的区别在哪里呢？经营指标是能够对当期损益产生影响的指标，比如收入、费用、利润等。管理指标是指不对当期损益造成影响或者对当期损益影响非常小的指标，比如人才流失率，但这些指标会在未来对公司造成影响。

对于成本中心，我们在分配经营指标和管理指标的权重的时候，可以各占到50%。

对于费用中心，它是一个花钱的部门。比如人力部门，今年公司给他们的预算是100万，但是到年底只花了30万，好像是给公司节省了70万费用。但公司设立人力部门不是要他来给公司创造收益的，是要他来花钱的。你的预算只花了30万，不是你节约了，而可能是你很多工作没有按计划开展。所以对人力部门的考核就要侧重管理指标，比如人员招聘到岗率，而不是财务指标。

好了，今天的分享先到这里结束，下一期会继续跟大家探讨全面预算的编制、分析和控制，以及预算的考核。今天就先到这里，谢谢大家。

问题解答

中信资管-财务总监-Charlotte

提问一：央企的预算都是大老扳拍脑袋，财务人员把故事说圆，如何避免拍脑袋，让前台业务端参与进来，把预算考核指标和他们所要的资源结合起来。

答：老板拍脑袋是民营企业比较常见的现象，作为财务总监，我自己的经验是我们要建立一个比较好的体系。老板拍脑袋可能是你没有给他更好的方法，那么在制定预算目标的时候，怎样才能给到老板一个好的方法呢？我的经验是采取集中民主再集中的方式。

首先公司战略委员会和股东，根据市场情况，制定他们希望达到的目标，这是第一步的集中。目标确定以后，财务总监把目标分解给各部门，各部门拿到这个目标以后，开始编制他们的预算。

编制预算的过程就是一个民主的过程，如果你认为公司定的目标过高，你要把原因说出来。如果你不重视预算的编制，不去作详细的分析，你就认为预算目标定的不合理，这是一个不负责任的做法。在最后把预算方案拿到董事会决策的时候，董事会有权维持原来的目标。如果部门在编制预算过程中，的确发现目标定得过高，如果你的理由充分的话，公司可以考虑适当调低这个目标。部门在编制预算的过程中，因为也会把预算的目标层层分解下去，一直分解到最小的个体－人。往下分解再往上汇报，这样的一个闭环的集中民主再集中的过程是会有助于把公司的整体目标跟个体的需求和能力结合起来的。

丰泰中国-财务总监-崔杰：

提问二：您好，徐总，全面预算是全员全方位全过程的预算，每个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算做到无死角、无遗漏，可是也经常会出现预算外的项目，您刚才讲课提到公司的发展战略目标3-5，那么预算在实施过程中多久为一个周期更好？另外您认为该多久进行一次预算调整更合适？

关于预算调整，多长为之合适。预算调整我认为有几个处理方法。确定战略目标一般是三到五年为周期，而预算编制一般只做下一个会计年度的。

对于预算这个工具来讲，它还是比较刚性的。如果没有发生重大的变化，原则来讲它是不允许调整的。

但是预算太过刚性，特别是在移动互联网环境下，变化非常快，信息的对称反而导致整个企业经营风险加剧。如果市场环境发生重大变化而预算还不调整，这样的预算只会制约公司的发展。

怎样解决预算调整的问题，我自己的经验是预算既要讲原则性，又要讲灵活性。我们在公司层面设计了总裁预算准备金。比如我们公司销售总额是十亿，我们的利润目标是一亿，我们可以拿出一千万作为总裁预算准备金，来应对突发的事件。比如我们看到市场上有一种新产品非常好，我们要把握这个机会，但是我们又不想影响到原来的产品规划，不想动用其他的预算，这个时候我们就可以从总裁预算准备金拨备出这个费用，当然前提条件是公司总裁要认可这个事情并最终给予审批。

除了以上的措施外，根据我自己的经验，我在我以前的公司采取的是十二字方针：年度预算季度滚动月度调整。年度预算的意思是预算编制是以年度为单位，季度滚动的意思是预算每季度滚动刷新一次，月度调整的意思则是预算每个月可以在科目间做一些微调。

为什么以季度作为滚动而不是月度呢？我不太建议以月度为单位，因为这样一是会增加工作量，二是这样做效果也未必好。因为我们很多时候前期投入资源，它不是当期马上就能产生收益，这时候如果你每月来调整一次，就会导致预算责任单位不敢投入费用。因为它投入费用后单期并不能产生收益，这样会导致管理层的短视行为。另外，我们每个月6号出报表，出完报表再调整预算，等你调整完，一个月已经过去三分之一了，这样做的意义不大。

所以基于以上原因，我们建议是以季度为单位来进行滚动。就是我把年度目标分解到季度，季度分解到月度。我们以季度为单位来进行总结，预算和预算执行有多大偏差。平时每月都会关注，但是我们不给予太多的干涉。如果季度结束以后，你对公司的利润贡献超过公司对你的要求，多余的利润可以进入到预算资金池。下个季度你可以动用预算资金池的资金来进行产品研发、广告宣传等，但是不能用来发放部门的奖金。

月度调整就是预算分解到每一个月度，当月的预算执行是不能超过当月预算的总额的，但是科目和科目之间是可以调整的。比如部门里A科目和B科目之间，除了薪酬福利以外，其他可以进行调整，并且这种调整也不会影响到你预算的使用和考核。

丰泰中国-财务总监-崔杰：

提问三：您好徐总，在全面预算编制实施的过程中与绩效考评和绩效激励相结合，可是企业的发展战略意图却不能通过全面预算得以充分体现，甚至实际执行与预算有较大偏差，您刚才提出分层次作预算准备金以备不时之需，请问准备金的调整幅度控制在10-20%这个是惯例麽？如何控制这个幅度？除此之外还可以通过哪些有效手段对此进行弥补？

关于预算和实际存在比较大的偏差，这就要根据具体情况来分析。预算与预算执行偏差过大可能有几个因素，第一个因素是编制的预算不准确，因为可能是部门在编制的时候比较随意，没有做很详细的分析。本来你预算的基础就比较弱的，这样的话肯定会导致预算的执行会跟预算产生比较大的偏差。这种情况下，就要对预算责任单位进行考核。

还有第二种情况，有可能是因为整个管理措施不到位，因为预算是根据公司、部门的经营计划编制的，它是整个经营计划数字化的体现。偏差比较大的情况下，说明我们的工作安排是不合理的。这时候我们需要检讨一下，我们的方法和手段是不是存在比较大的问题。

第三个可能是部门负责人能力比较弱，制定目标以后达不到，这个时候可能要考虑调整部门负责人。

还有一种可能就是预算目标定的过低，所以具体的问题要具体分析。我们可以通过预算分析的手段，把这些问题都找出来，进而采取相应的措施。

对于预算准备金多少合适的问题，其实是没有一个标准的答案的。这要结合我们公司预算的成熟度，如果我们公司的预算体系比较成熟的话，可能偏差会小一点，我们预算准备金的比率可以低一点。还有跟行业也有一定的关系，如果这个行业比较稳定，你今年做十亿，明年做十二亿，每年的增长比率都保持在20%左右，这种情况下，预算准备金的比率也可以低一点。反之今年是十亿，明年是五亿，后年又上升到二十亿，在整个行业变化很大很不稳定的情况下，我们面临的不确定因素会更多一点，这个时候我们就可以适当提高预算准备金的比率。

联塑集团-财务总监-刘广根

提问四：如何在各业务部门博弈之间平衡预算？

刘总提到业务部门博弈之间如何平衡预算，关于预算博弈，确实是每个公司都会存在的问题。我跟大家分享一个案例，联想集团在做预算的时候，柳总把任务分解完以后，其中有一个事业部的负责人私下里找到柳总，说目标太高了，我们完不成。柳总问他多少才合适，那位负责人说了一个目标，柳总很轻松地答应了。

但是过了一天，那位老总又来了。跟柳总说修改后的目标还是达不到，我们希望再调整。这次柳总没有说任何话就走了。当天下午，人力部门就发了一个通知，那位事业部的老总被公司解聘了。

通过这个案例我们来分析一下，为什么第一次柳总会答应呢？一般公司在做预算的时候，会设两个目标，一个是挑战目标，一个是保底目标。第一次那位事业部负责人跟柳总提出预算目标调整，柳总一听，是在我们制定的保底目标之上，所以没怎么想就同意了。第二次该事业部负责人又提出调整，这一次这个目标已经低于保底要求。这是第一点原因，第二点原因我们前面说了预算是比较刚性的，作为一个事业部的负责人，你一再挑战老板的权威，老板这个时候肯定来拿你来杀鸡儆猴了。

其实博弈是个非常复杂的东西，取决于很多因素。比如公司与职业经理人的博弈，当公司的利益与职业经理人的能力发生予盾的时候，你可以辞退他，但他走了以后，可能对整个公司的业绩产生非常大的影响。这时候的博弈，职业经理人可能更占据上风。为了防止这种情况出现，公司就要着手建立人才梯队，一旦冲突发生的时候，我有后备的人才梯队可以顶上。

所以说博弈是一个综合方面的考量。

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