项目管理能力决定职场人士的职业路径
项目管理能力是职场第一竞争力
项目管理能力是每个职场人士的必备技能
拥有良好项目管理能力的人，会比只在专业岗位上做得很优秀的人更优秀，会得到比其他同事更多的成长和发展机会，获得更多的机遇与收获。
项目管理能力会将一个人的专业知识与资源管理能力进行高质量的契合，从而激发出他的潜能，真正实现一年顶十年的成长速度和质量。
我们身边有太多“伪项目管理”
把一个事情做到20分，和把这个事情做到60分，差距似乎不大。但同把事情做到90分的差距，却是数量级的差距。
伪项目管理，就是把项目管理做到20分，而真正的项目管理，追求的不是90分，而是99分，甚至是100分。
伪项目管理是简单地把一群人汇集到一个项目中，关注的是“完成任务”，而真正的项目管理，是把资源进行有效整合，实现资源价值的二次创造。
我们今天的结果，是由我们的能力决定的
之所以我们今天对自己感到满意，是因为我们拥有了专业的能力；之所以我们对今天的自己感到并不那么满意，也是由我们的能力决定的。
如果我们能提前五年、提前十年掌握真正的项目管理能力，今天，或许我们今天取得的成就，是当下的数倍，甚至更多。
项目管理的难与不难
项目管理的难，不在于对各种专业能力的全面掌握，而在于对全局的把控与对资源的筹划。项目管理的难，不在于对过程的随时跟踪，而在于让一切都在计划之中进行着。
项目管理其实并不难，只需要有坚韧的意志，对宏观的洞察能力以及对细节的苛刻追求。剩下的，都是放之四海皆准的方法论，项目管理已经有一套非常完善的规则和程序。每个人都可能成为好的项目管理者(项目经理)。
我们在项目管理上的犯的四大错
1.我们中国人习惯于摸索，也热爱摸索。这是第一错。放着完善的方法不用，自己去摸索，浪费了太多时间和资源。
2.要么不重视宏观和规划，要么不重视资源整合，而把很多精力投注于如何快速做完事情，以及如何完成任务。
3.对细节的追求远远不足够，在项目启动前做的功课太少太少。
4.在项目总结和结案上获得的经验没得到有效推广。闭门造车现象太严重。
我们在项目管理上要改掉的三个习惯
纵观科学发展史，取得卓越成就的人和机构，都有非常完善的及时记录与资料档案管理方法。
及时记录能提让自己把学到的知识与实际工作进行契合。及时记录方便我们事后分析与复盘。及时记录能让我们从事件中找到规律… …
但及时记录有个最大的问题：我们很讨厌这样做事情啊。
项目管理除了方法、经验与技能，更为重要的是协同合作，而保障协同合作的纽带，就是及时的信息反馈。信息的延迟或缺失，对项目执行带来的损失难以估量。
及时反馈是一种很好的职业习惯，及时反馈的人会获得更多的合作者的青睐，也会由此被更多牛人赏识，更会因此带来更多利好自己的机会。
无论成败得失，及时复盘萃取经验，并将这些经验分享给同事，是提升自己和团队实力的最简单方法。怕麻烦，不追求细节上的完美，在项目管理上必将难有大作为。
萃取工作经验并分享，是将工作过程和方法进行理论化与经验固化的最有效方法，进而让自己的能力在短期得到明显的提升。
项目管理所需的技能
项目管理的基本流程
项目管理基本流程
项目规划
项目规划是立于宏观层面来思考整个项目，以及由此引发的效应。规划不是计划，需要良好的战略思维与结构能力。做项目规划更多关注于投入回报与风险，需要考虑以下几个关键点：
.项目目的及必须性(可行性分析)
.项目投入回报分析
.项目资源(社会资源、物质资源、人力资源、机会资源等)
.项目风险
.项目生命周期(项目与对应的产品生命周期)
项目评审
项目评审是在对项目规划的可行性进行进一步评估与审定，并在此过程中确定关键项目资源、里程碑、关键步骤、项目执行标准、项目总预算、项目预期收益，以及各关键节点的执行标准、质量、时间、成本、风险等内容。
项目评审是一件非常重要并且很细致的工作，在项目启动前，宁愿在此多花费些时间与精力，正所谓“预则立，不预则废”。很多延期、纠结、中止的项目，都是因为在项目规划上有严重不足，在项目评审上又仅仅是“走了个流程”。
项目启动
项目启动不仅仅是一个仪式，而是有很多重要的工作需要落实。在项目启动时，需要重点落实以下内容：
.项目团队组建
.确定项目里程碑
.WBS(项目工作分解结构)
.项目执行计划
.项目各工作节点清单与SOP
.项目资源计划
项目实施
项目实施是我们最熟悉的一个工作阶段。但我们在以下方面做得仍然不足够：
.项目计划中的保障措施
.项目质量支持与过程管理
.项目实施SOP
.项目实施信息记录与反馈
.项目风险防范
.项目各节点间的验收标准与考核
项目交付
项目交付有广义的和狭义的两种。狭义的交付仅指向项目发起者或者指定客户交付最终项目成果。广义的交付除了包括狭义的项目交付外，还包括整个项目管理过程中的各种交付。
.如果在项目启动时，没有制定完整的质量标准，以及对应的各阶段、各节点的质量指引，不仅会影响到项目交付的效率、时间、质量和成本，甚至可能给整个项目、甚至整个企业带来负面影响。
项目复盘
项目复盘是指在项目里程碑完成时，以及在项目结案时，对整个项目从规划到交付的全过程进行深度分析：哪些方面做得好，可提取什么经验来推广；哪些方面做得不好，是什么原因导致的，之后如何改进。
项目复盘既要从宏观层面分析，又要从执行细节入手。项目复盘时，《项目复盘报告》，《项目结案报告》，以及项目经验分享会都是非常重要的输出成果，尤其是项目经验分享会，有更多的人参与讨论，会起到很好的效果。
项目立项
3.1 立项须慎重
凡是立项，就需要投入大量资源，但凡是项目，对资源都有很强的独占性。所以，项目立项前做规划就显得极为重要。
事前冷静、客观、全面地对即将立项的项目做评估与分析：项目承载实力、人才能力、组织能力、投入产出比、价值、生命周期、机会成本与风险等。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜少算，而况于无算乎!
—《孙子兵法.计篇》
3.2 项目的关键在于前期的准备
准备工作，要做到倾其全力，用尽才华，耗尽心力。
在很多项目管理中，最大的败笔，在于我们对准备的轻视。
把每个项目当做是一项重大投资。投资前，你需要对其风险、收益、生命周期、投资回报、资源、过程、方法、方式、机制、效果等一系列问题进行多次论证，以确保尽可能的达到预期。
即便如此，很多项目在实施过程中还是会遇到很多意料不到的问题，何况在项目立项前，既没有科学的论证，又缺少倾情的钻研，更没有完尽的准备。项目立项前虽然不能太悲观，但过度乐观和随意的心态，必将为其埋下严重的隐患。
3.3 评审应全面
评审主要是针对项目的落地可行性与实际价值。所以，评审越全面、越客观，在项目实施中的风险和异常就越小。
条件允许的，可以提前将《项目计划书》发给参加项目评审的成员，并将项目实施的所有节点进行尽可能全面的表述，以方便相关参与者事先做评审准备。
项目评审应分为项目说明、项目评审、项目实施计划研讨、立项等阶段。在项目正式评审时，项目实施计划研讨占用的时间最多，也最为重要。如果项目评审时不全面、客观，就会为项目的投入和项目的实施，乃至项目的后期回报造成重大损失或伤害。
项目团队组建
4.1 项目团队组建要用心
在公司的实际运作中，很多项目成员都没有事先进行全面评估，对其能力、实力、潜力、能承受的压力、以及项目可能对当事人带来的动力，均无所知。如果一个项目在不足够了解团队成员的情况下就草草启动，结果可想而知。
作为项目经理，前期的项目调研、分析，以及准备都非常重要。而接下来更为重要的，就是团队组建。当下，是否成事，不能依靠一两个牛人，而是依靠一个精诚的团队。如果项目团队是一个草台班子，或者散兵游勇，即便前期的工作做得再到位，项目执行和项目结果都会和预期相差巨大。
4.2 明确项目管理的机制
实际项目实施过程中，非常依赖团队成员的契合，其中任何一者的疏忽与失职，都会为整个项目带来连锁反应。在项目团队组建时，对项目管理的机制应事先明确，必要时，应与团队成员签署项目协议以及保密协议。
项目管理机制中应重点明确责、权、利，明确项目中的纪律与规则，强调项目管理中的信息、沟通、实施、质量、效率、成本、方法、方式与交付等内容。项目管理机制应在项目正式启动前，给每位项目成员签名确认。项目协议更要围绕项目机制进行细节的明确。不要认为这是浪费时间，这些是项目，尤其是大中型项目得以有效达成的基本条件。
组建团队：对这个项目团队的成员任职要求、胜任能力、权责、评价与考核标准、项目团队运作规则、信息沟通与工作汇报程序等内容，应在项目启动前就形成规范。如果事先没明确，项目启动后团队之间沟通成本和效率都会受到相应影响。
团队建设的关键点
项目管理通常是矩阵式的，除非全职从事特定项目，否则，不建议采用科层式架构。公司在没有项目管理软件前，项目的信息管理就是一个半真空难题，为此，如何保障项目信息的及时性、准确性，则是在团队组建之初就要重点考虑的问题。
项目启动
5.1 项目计划
一份完整的项目计划是非常难，也非常重要，更是非常必要的。项目计划就像军队的作战计划，任何一个方面的疏忽，都可能造成不良影响。
项目计划包括资源计划、项目执行计划、质量计划以及交付计划四大部分。资源计划是对项目执行计划的基本保障；质量计划是对项目执行计划的过程管理准绳；而交付计划是对项目中每个节点的交付TQC（时间、质量、成本）的全面监控。
5.2 WBS
工作分解结构是我们在项目管理中做得最随意的一项工作。正因为WBS的随意，导致我们在项目执行与项目交付时出现很多非常低级的错误。
在项目启动前，应对整个项目的工作过程与方法进行尽可能细化的分解，WBS既是对项目执行的风险与过程梳理，又是项目实施中的最基本保障。
示例：项目WBS表
若在项目启动时舍不得花时间和精力做WBS，在项目实施中将花费更多的时间、精力和成本。
5.3 启动仪式
如果不是绝密项目，在项目启动时都应举行一个仪式。启动仪式能增加团队成员的使命感和责任感，强化其在项目团队中的价值和意义。
.任命项目经理
.任命项目质量责任人
.任命子项目责任人
.宣布各项目成员的责任
.宣布项目总投资与预期回报，项目的价值和意义
.公布项目的关键规则
.公布项目的激励规则
项目实施
6.1 实施重过程
每一个项目节点，都有对应的方法论。在项目管理过程中，项目执行人应对该节点有A、B、C至少三套方法，当A方法因内外部原因无法有效实施时，启动B方法或C方法。虽然两点间直接距离最短，但有时曲线更容易省时省力地到达目的地。
如果工作中的经验无法萃取成方法论，或者借鉴现成的方法论来完成工作，都是非常初级的工作法，无论是对工作者，还是项目团队来说，都是非常低效且不利成长的。项目管理者要在项目实施过程中，培养强化成员的方法论意识。
6.2 实施过程中的方法论
进度管理其实是项目管理中最容易做的一部分，但如果前面的工作没有做到位，反而成了项目管理中最严重的桎梏。绝大多数项目经理在进度管理上花了很多时间和精力，有些本末倒置了。这就像一个人，平常不重视饮食健康，不重视锻炼，小病不治，等到病入膏肓时才急急忙忙去求医一样。这就像一个城市，不重视道路规划，不重视城市建设，而是派一大堆人在交通拥堵的地方去做疏导。把项目管理的精力放在进度管理上，无疑是项目管理中非常严重的败笔了。
进度管理的本源是做好前期的基本功，狠抓过程管控。
6.3 进度管理
进度管理依赖于项目管理者对时间和资源的管理。要使进度管理有效，就必须将时间当成重要资源来对待。
无论上项目经理，还是项目工程师，如果他不能掌控项目的总体时间，那么，他将在项目上一事无成。如何分配资源是考验一位管理者或项目工程师是否称职的最基本参数。
时间管理的关键在于减少不确定性，一方面，依赖于经验，另一方面，取决于前期准备工作做得是否充分。“预则立，不预则废”。
6.4 质量管理
我们现在的项目管理中，对质量管理的重视度太弱了。
每家企业都有非常完整的一套ISO9001质量管理体系，但很少看到有人在项目管理中真正应用这套管理体系。从项目评审阶段开始，质量管理就显得极为重要了，无论是对过程、标准、规范、规则、成果，还是对文件、信息、管理，处处都少不了质量管理。质量管理如果缺失任何一环，都会在进度管理上显得痛苦艰难。
6.5 风险管控
项目管理中应建立完善的《异常处理与升级程序》，凡是发现异常，即按此规则进行操作。
在项目管理中，风险管控主要分三大部分：
.项目规划与评审阶段—项目的总体风险。
.项目启动与实施阶段—项目的执行风险。
.项目交付阶段—项目的交付与后期风险。
对于初级项目管理者来说，项目风险管控主要放在项目启动与实施阶段，此阶段的资源风险、过程风险、质量风险与团队能力风险是重点要考虑的问题。
6.6 成本管控
成本管控也是我们目前比较缺失的一个关键点。在项目管理过程中，成本不仅仅是指投入的金钱与物资，还包括机会成本、人力成本、风险成本和信息成本。一个不重视成本管控的项目经理，是不合格的项目经理。
通过成本管控，可以对资源进行有效整合，最大限度地将既有的资源为本项目所用。成本管控的疏忽，主要来自于对项目预算的轻视，对过程和质量管理的随意，以及对信息和风险管理的不重视。
在项目实施过程中，信息管理与沟通管理是非常关键的环节。
6.7 信息与沟通管理
信息管理
信息管理的及时性、信息反馈方法与方式、信息处理规则，信息发布与汇报，这些都是要事先约定的规则。项目管理涉及的面广、范围繁杂，最不可取的方式就是项目经理或项目工程师以一己之力来完成信息管理，这样做既低效，又落后，还低质和高成本。
沟通管理
对项目成员要事先进行沟通培训。在项目实施过程中，涉及到沟通异常的事情，要及时、快速、聚焦地处理。
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6.8 复盘及时做
及时复盘是项目有效达成的关键保障。复盘能及时发现问题，并做出有效对策；复盘能将项目中的成败得失经验进行萃取，并推广应用，让其他项目人员得以借鉴。复盘的要点不是做复盘这个事情，而是获得经验与成长，并进行分享。
.项目成员在每天工作结束前，应对当天项目情况进行复盘。
.每个项目节点交付时，应与相关人员进行节点复盘。
.里程碑完成时，相关团队成员须强化对该里程碑工作复盘。
.项目结案前，组织关键成员对整个项目进行全方位复盘。
示例：日常工作复盘参考模板
项目交付
7.1 交付前认真验证，做足准备
无论是项目节点间的交付，还是里程碑间的交付，甚至是最终项目结尾前的成本交付，交付前都应做三个验证：
.交付物的可靠性验证（科学与理论，实践与应用的综合验证）；
.交付物的合标验证（达到行业特定标准）；
.交付物的DQC验证（交付时间、质量、成本未超计划）。
交付前多用心做好基础工作，交付后才会赢得接收方的认可与持续合作。把问题和困难留给自己，把方便留给接收方，是交付时必须遵守的原则。
7.2 交付时按约定履约
交付过程中，切不可抱侥幸心理。经多次验证切实合格后，方可向项目发起方进行交付。
.不能按预期进行交付的，应在最早时间知会对方，以便对方事先做好应急预案。
.超过项目预算的，应在发生超预算的第一时间知会项目相关人员，由项目管理团队商议是否重新评估项目预算。
.交付物的质量可能不达标的，须在质量有可能发生风险之时，就与接收方进行对接商洽，必要时咨询质量顾问人员。
.凡是遇到交付异常的，应立即启动《异常处理与升级程序》。
项目结案
8.1 项目收尾
项目最终交付物完成之后，项目进入收尾阶段。此阶段，需要做以下几件事情：
.项目全流程检讨。对项目整个流程中的成败得失进行全面复盘。
.项目挣值核算。主要包括：进度偏差、成本偏差、成本绩效指标以及进度绩效指标等。
.项目资料汇编。项目过程中产生的各种资料，进行汇集备案。
.结案报告。
.团队绩效评价与团队奖金发放。
结案报告
项目复盘完成后，要及时应对照本项目的项目规划以及项目计划书输出结案报告。
项目管理除了实际执行工作，很大一部分工作是制作各种资料和文件，这对大多数习惯了专心做事的工程师来说，是一种严重的负担。但如果只会做事，而无法输出有效的资料和文件的工程师，无论多努力，都难以在专业上有卓越的突破。所以说，项目管理锻炼的是项目成员的综合实力，而不仅仅是工作能力。
