何为“灰度管理”？

作者是这样定义的，人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。以灰度管理来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

灰度文化不仅体现的是一种中国式的包容智慧，更体现的是用制度来发扬人性之善的一面，规避人性之恶的一面。用灰度思维来扬善去恶的出发点都与企业的目标和战略深度关系，以此衍生出相应的管理理念和制度模式。

华为团队管理核心理念包括三个方面：

一是高绩效企业文化，即以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效企业文化。

二是导向冲锋，所有管理出发点都是要让业务成功。

三是以奋斗者为本。除了给予合理的回报，这里首先区分了重视为企业创造价值的人，强调人人都可以成为奋斗者，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，他就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。

企业最宝贵的资源是人才。华为对领军人才应具备素质包括积极、聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。在这里作者提到把人才还可分为开创型人才、守成型人才、执行型人才，不同的业务阶段应该配置相应类型的人才，深以为是。

此外，对于影响力，往常认为的“官大一级压死人”那种不算影响力。因为领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响。 一个人即使没有任何权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。

当选好优秀人才后，如何用好更为重要。

企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配。对于这个过程的科学绩效管理决定了能否用好人才。

作者提到了华为绩效管理的三原则：科学的目标、公开的过程、刚性的应用。

对于绩效目标设定，自己感触最深在于对不同层级的目标设定不一样。对高层要有使命感，对中层要有危机感，对基层要有饥饿感。同样，对于不同阶段的目标设定也不一样。对成熟市场的考核目标就是现金流，对成长市场更要关注增长速度，也就是收入增长，虽然也要关注利润，但更重要的是收入，我理解为尽可能更快地拿到市场份额。

对于绩效评价，以往对于PDCA循环，用太多精力在评价上，作者推荐是应该30%的时间花在绩效目标上，50%的时间拿来做绩效辅导，10%绩效评价，10%绩效反馈。把重心放在目标的合理设定，以及保障业务开展能达成目标。另外，要关注两端，即关注最优秀的人和最差的人。这就是管理的“二八原则”，即用最小的成本抓住主要矛盾。同时必须对评价拉开差距，人的本性，一旦被区分，大家会努力朝着最高评价的标准做得更好。

对于灰度的组织体系，华为的流程型组织最大特点是决策指令并不来自于高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。让听得见炮火的人来做决策，同时有一套完备的“授权、行权、问责”体制。这也体现在华为选拔干部的一个重要标准是“决断力”。同时，在组织体系打造销售铁军的三个维度，产品力、销售力、交付力。有点类似于组织化、常规化的跨部门协作团队，加快市场反应速度和效率。关于干部配置的“狼狈原则”比较有意思，也就是说一把手、二把手的配置需要优势互补，常常是一把手属于开疆拓土型，二把手属于精细管理型，相得益彰。这让自己想到楚汉争霸中的刘邦和萧何的绝佳搭档。

对于优先选拔干部的标准，第一类是有成功的区域业务实践经验；第二类是在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部；第三类是有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的岗位。这里也提到选拔人才不能仅靠公开竞聘演讲，讲的好的人不一定事情做得好。此外，也强调选拔和培养后备干部，要从成功的组织中选拔，培养首先是要后备干部理解岗位，有清晰的角色认知，要对华为案例进行深度研讨，以及轮岗锻炼。

最后，对于 “分好钱”，提到全面回报，其实包括薪资、福利、学习发展、工作环境四个方面。对于薪酬激励，首先要体现内部公平性，不同等级之间要有一个直接的差距，不同绩效的人要有差距，这才能体现内部公平性。打破平衡、拉开差距，向高绩效者倾斜。此外，员工持股制度的不断改进确实是一特色。

总的来说，华为的灰度管理把人性的成就自我的“善”与为己私利的“恶”平等看待，通过文化和制度把善恶都汇于实现公司目标的轨道，激励更多员工成为奋斗者，去追求更高业务绩效，获得更高物质和精神的回报。这是一种奋斗者的文化，但难免被人诟病“血汗工厂”。但市场竞争不是请客吃饭，能在激烈的竞争中持续地活下来，活得好，注定要付出更多，对公司，还是对个人而言，都是这个道理吧。