一、价值篇

（一） 华为人力资源建设的价值导向

（1）分赃分的好，员工才有动力。

华为内部推行虚拟受限股，即“工者有其股”激励机制。公司近99%的股份由员工持股委员会代持，身为总裁的任正非仅持1.4%的股份。

董事会由员工选出的代表组成，掌控者企业的方向。让员工成为企业真正的主人。

华为的分赃过程就是——首先把人与职位区分开，其次对职位进行评价，再对人进行评价，然后将合适的人放在合适的岗位上，最后根据工作业绩再进行评价，也就是绩效评价。

目前，核心员工流失是让许多企业都十分头痛的问题，究其原因，无非有两个，一是薪酬问题，二是员工在企业内无法实现自身价值。

（2）活下去是企业人力资源建设的唯一目的

华为在人力资源管理方面一直坚持自我批判，具备忧患意识和危机意识，不断清除影响内部保持活力和创新机制的东西。如：2007年《劳动合同法》颁布后，华为提出了绝不保证员工一辈子的承诺，华为不容忍懒人。

（3）围绕企业核心价值观构建人力资源体系

一是以客户为中心————培养出一批注重客户的员工，将客户当作企业生存下去的核心。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。

二是以奋斗者为本———— 让奋斗者得到应得的回报，甚至比他们想象的还多。甚至让离职的员工感受到华为的真诚和温暖。

华为将传统价值观改造成共享型价值观。任正非用利他主义价值观要求自己。

三是敢于自我批判————让管理层的自我批判成为常态，建立了干部能上能下机制。

（4）土狼文化，华为价值创造的文化支撑。

华为高层与基层员工除了工作和工资上的差异外，没有任何特权。生活上不设专车，吃饭看病一样排队、付费。

人人平等，集体奋斗，个人利益必须服从集体利益，胜者举杯同庆，败则拼死相救。

给员工以家的归属感。

华为坚持为祖国昌盛，民族振兴，家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。认为只有坚持集体奋斗，不自私自利的人才能结成一个团结的集体。华为将共产党最低纲领分解开来，用来约束企业高中层管理人员，用高中层管理人员的行为方式，带动全体员工进步。

一是以人为本，二是人才开发，注重员工能力的培养，培训留才。三是视野国际化。

（5）围绕公司战略，建立KPI指标

将绩效管理与企业职位体系，任职资格体系，人员选拔及培养体系，薪酬管理体系等紧密联系在一起，各个模块形成了相互呼应，相互作用的整体。

绩效考核分为abcd四个档次，分别为5%、45%、45%、5%。

三级主管以下每季度进行一次绩效考核，中高层管理人员半年述职一次，同时，设定下一步的工作目标。对考核不合格的员工进行培训，只有在培训或换岗后仍不胜任的员工才考虑辞退。

KPI标准以责任，员工能力，贡献为核心，同时，对员工诚信进行记录，包括员工责任心，使命感，团队精神，工作能力等思想道德品质的评议，全面推行团队测评体系。

新干部任命要进行全方位考察，也就是在主管，下属及周边同事全面评价的基础上，考察干部的任职情况，同时还要进行任前公示，让干部处于员工监督之下，这段时间内，全体员工都可以提意见。

（二）华为薪酬与经济性激励政策

1.利益分享华为内部虚拟股票机制

缺点是完全靠老板的诚信。

2.留人用人，华为公司薪酬体系战略

第一阶段，1988至1996年创业初期，实行员工共担风险，体验创业和开发新市场的激情，分享企业未来成功等非经济性薪酬

第二阶段，1997至2002年高速发展阶段，采用压力加补助加加班费加奖金的方式，薪酬结构为基本工资加股票加福利，薪酬体系包含基础薪酬，岗位薪酬，学历薪酬，职务薪酬，技能薪酬等。起薪高，三个月左右加一次薪酬，幅度在200至3千元不等。

从员工全员持股转变为虚拟受限股，从普会走向重点激励。其福利机制不以身份和资历来分配，而是按贡献大小作为利益分配的标准。各项补助加班费都体现出人本管理的思想。

1996年从英国引进任职评价体系，又请美国公司做薪酬顾问进行薪酬设计，解决了内部公平性问题。

第三阶段，2005年至今。决定干部选拔以绩效为准，绩效在前25/200的才看关键行为过程，杜绝了通过走关系，走后门晋升。薪酬制度开始实行按责任，绩效，贡献付酬。

3.利出一孔，不为无效，辛苦劳动买单。

实行严谨的奖惩制度，保证从高层到基层的收入来源只能是工资奖励和分红，制度上堵住了人谋私利的行为。

华为最高管理层创立了轮值CEO制度，每人轮值半年，避免将公司成败系于一人。

华为强调人力资本不断增值的目标优于财务资本增值目标，努力为员工提供发展机会。

4.易岗易薪，任职资格挂钩切身利益

几乎所有岗位都有自己的任职资格标准。

建立技术和管理任职资格双向晋升通道以及完善的职工晋升体系。

以责任，员工能力，贡献为核心任职资格标准，与绩效评价和价值分配机制挂钩。

5.贡献导向，华为卓越的激励性政策

物质激励，精神激励，文化激励。

给每一位新员工配备导师。

（三）华为价值分配基本指导原则

1.按劳分配与按资分配相结合。分配的形式是机会，职权，工资，奖金，安全退休金，医疗保障，股权，红利以及人事待遇。

2.利益分配体现各自报酬定位。

工资实行能力主义，奖金实行效益主义，退休金根据劳动态度评定。

福利最终是要养懒汉的，华为反对福利。

巩固基层员工饥饿感，中层员工危机感，高层干部使命感。

利益分配具体管理过程可以概括为：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪16个字。

第一，对每类岗位确定岗位序列，如研发岗位序列，市场岗位序列等。

第二，对职位序列进行评估，衡量结果用一个职级数字进行描述。

使用宽带薪酬体系，每个部门管理者有权利在这个宽带中对自己的员工，根据绩效调整工资。

人力资源建立一个专门的规则部门来认证岗位的重量，岗位重量是不断变化的。

3.奖金分配向高绩效者倾斜

奖金分配以绩效为依托，随时随地都会发奖金，干出业绩了，立即发放奖金。

4. 避免高福利为企业发展埋下隐患

企业大目标与员工小目标保持一致，这样建立起来的福利制度才是无毒的，健康的，符合激励原则的。

5.华为非物质激励系统规划

建立荣誉累积制度，累积起来的荣誉要对未来长期有好处。

非物质激励方法有一安全，二公正，三沟通，四尊重，五信任，六晋升。

（四）华为价值分配矛盾处理方式

1.效率优先，兼顾公平。

不要过度宣传，公平公正。不公平是绝对的，公平是相对的。

只有那些本分知足的员工才有培养前途，不知满足的员工不要录用，会为企业管理增加困难。

（1）有效的激励制度。包括绩效考评，薪酬管理员工参与管理监督制度，沟通体系，晋升制度。

（2）不断提高干部素质。杜绝任人唯亲，关怀差异化，管理有偏见，不尊重员工等。

（3）企业文化建设

2.历史贡献者与当前贡献者

企业发展的过程，就是一个不断淘汰功臣的过程。

俗话说慈不掌兵，义不掌财，感情用事，最终会给企业带来毁灭性的灾难。

3.个人利益与集体利益

二、管理篇

（五）以人为本，以文化为核心

1.华为左非右芳时代

一是经济知识经济时代，社会财富的创造方式发生变化，主要由知识和管理创造，所以要体制创新。

二是要让有个人成就欲望者成为英雄，要让有社会责任的人成为管理者。

三是一个企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观，并且具有自我批判能力。

知人为君道，知事为臣道。作为企业领导，可以什么都不会，只要能用好人就可以了。

2.人与职的匹配理念

一是任职资格与招聘录用，二是任职资格与绩效管理，三是任职资格与薪酬管理，四是任职资格与员工职业生涯。五是任职资格与员工培训，六是任职资格与员工晋升。七是任职资格与员工职业化。

3.将企业文化融入人力资源管理中

华为文化归纳为八个字，追求完美，无私奉献。

4.核心文化，打造狼性团队

任正非指出，华为坚持的狼文化主要体现在以下三个方面，一是设计感，危机感，远见，视野。二是奋斗精神，进攻精神。三是团队凝聚力。

狼群中的老狼不能老，尤其是中高层管理人员要有随时准备战斗的状态。

企业文化搭建的关键是，必须要有能够有效激发个人欲望和团队欲望，并适当控制欲望的机制和制度。

华为成立一个荣誉部，荣誉部，只做三件事，第一，发奖状，第二，报道先进典型，第三，专家辅导。

（六）华为卓越的绩效管理制度

1.华为绩效管理机制

我们没有创新的成本，华为一直在做的就是不断的微调。根据自身管理体系及市场变化，不断调整企业自身绩效管理机制，来适应企业自身及市场发展才是硬道理。

减人，增效，加薪。

2.怎样让绩效管理发挥作用？

制度是严格的，但执行要灵活，不能死板，管理人员要敢于为那些有缺点的优秀员工说话。

3.华为卓有成效的绩效考核机制

一是构建多层次评价体系，二是以KPI为核心的绩效指标体系，三是绩效指标体系化和数量化，四是强调个人绩效承诺，注重绩效改进和辅导，五是从人评人，到制度评人，六是强制分布的系统管理。

绩效管理主要从四大领域展开，分别是活动领域，绩效领域，职业领域，生活领域。

绩效管理并不是简单的任务管理，而是一个循环的流程，即绩效目标—绩效辅导—绩效评价—绩效反馈—绩效目标………

4.实战链接：绩效管理与绩效考核范本

（七）华为干部选拔与配备制度

1.实践是选拔干部的最高标准

对于责任能力强，但素质不是很好的干部，华为要求他多学习，提高自身素质，为其提供培训机会，如果素质持续不能提高，华为会要求他心态平和的去接受一般性的工作。

华为选拔干部首先要看成绩，责任结果好，有自我批判精神的优先提拔，不能出成绩的，要免职，同时，华为还鼓励干部向国际化，职业化转变。

2.优先从成功团队中选拔干部

100个行动也无法挽救一个错误的决策。这句话可见，干部在企业管理中的重要性。

3.优先从一线战场中选拔干部

4.用人所长，华为干部使用原则

5.大浪淘沙，干部必须能上能下

企业不能坐下来讨论干部队伍建设的问题，要在战争中调整不适合的就要下去。

慈不掌兵，作为企业领导者，不能优柔寡断，一切要以企业利益为重。

优胜劣汰是企业干部选拔与配备制度必须坚持的基本原则。

机关干部不能养尊处优，不让熬资历不干活的干部站在台上，高级干部干累了，就转做机关一般员工。对于不实干的干部，坚决贯彻淘汰机制。

（八）华为干部队伍的管理与建设

任正非强调，要砍掉干部们的手和脚，让干部头脑勤快起来，而不是手脚勤快，思想上懒惰。

1.华为干部考核与激励制度

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职，降职，要实行各级负责干部问责制。考核是考不走优秀员工的。

2.分权制衡，放权与监控并行

三权分立的干部管理制度，即：赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队建议权，赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等组织评议权，赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部否决权和弹劾权。

3.承前避后，华为干部监察制度

4.干部选拔制，将军是打出来的

人才篇

关于华为招聘，培训及人才的储备战略

（九）华为人才招聘战略

1.华为人力资源的招聘理念

用人部门参与招聘。合适的才是最好的。

2.企业文化是重要招聘标准

想多赚钱就得多干活，为客户提供有价值的服务。这是华为文化的本质。

3.华为完善的人才招聘体系

人力资源部门主要应该从以下三个方面来核定用人部门的需求。

第一，用人部门提出的人才需求量是否符合公司整体的岗位定员定编范畴。

第二人才到岗的时间应该在什么时机最恰当？

第三，用人部门所提出的人才任职条件是否与该岗位工作职能相匹配。

（十）华为人才培训体系

1.分层分类完善人才培训系统

我们要善于总结，每一次总结就是你的综合知识结了一次晶。

华为的入职前培训主要由军训，企业文化，车间实习，技术培训及市场演习五个部分组成。

华为人才培训体系中另一大特色就是全员导师制。

任正非指出，每一个员工，都要利用点滴时间自我培训，每天、每时，与每一个人打交道，您都是受着不同方位的培训，只是您不自觉罢了。

2. 迅速成长，华为全员导师制度

通过全系统，全方位，全员性的导师制可以形成企业内部良好的环境氛围，增强各级各部门的执行力。

3.华为大学，培养将军的摇篮

为激发华为大学学生主动学习，华为改变了传统企业大学的免费模式，开启了收学费的措施。

（十一） 华为人才使用原则

1.让听得见炮声的人做决策

2.实践出真知，在战火中快速成长

3.破格提升，不拘一格降人才

（十二）华为人才储备战略

1.摆脱三个依赖，走向自由王国

2.接班人必须认同企业核心价值观

3.人力资源导向冲锋，保持队伍持续奋斗