二、企业组织结构变革的程序
（一）组织结构的诊断
1.组织结构调查
系统地反应组织结构的主要资料
（1）工作岗位说明书；（2）组织体系图；（3）管理业务流程图
2.组织结构分析
（1）内外部环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位
（3）分析各种职能的性质和类别
3.组织决策分析
（1）决策影响的时间；（2）决策对各职能的影响面：（3）决策者所需要具备的能力：（4）决策的性质
4.组织关系分析
（二）实施结构变革
1.企业组织结构变革的征兆
（1）经营业绩下降；（2）组织结构本身病症暴露；（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加
2.企业组织结构变革的方式
改良式 局部改变某个科室的职能或新设一个职位
爆破式 两家企业合并或从职能制结构改为事业部制结构
计划式 企业组织结构的整合
3.排除组织结构变革的阻力
阻力表现：生产经营情况恶化、工作效率下降、要求调职或离职的人数增加，发生争吵和敌对行为
根本原因：丧失安全感、因循守旧
相应措施：（1）让员工参加制变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识改革的必要性和责任感（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识，适应变革后的工作岗位；（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人，从组织方面减少变革的阻力。
三、企业组织结构的整合
（一）企业结构整合的依据
企业结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求
（二）新建企业的结构整合
1.按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认
2.通过结构分析图表来进行，需要经过实践的检验
（三）现有企业的结构整合
组织结构内部不协调的表现
1.各部门间经常出现冲突
2.存在过多的委员会
3.高层屡屡充当下属冲突的裁判和调解者
4.组织协调全靠某个有特殊地位的人或权威来协调
（四）企业结构整合的过程
1.拟定目标阶段
2.规划阶段
3.互动阶段：执行规划的阶段
4.控制阶段
四、组织结构变革的注意事项
1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮，朝令夕改的现象
2.尽可能地进行试点，再逐步推广
3.要在事前做好各种准备工作，建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作
第三单元 工作岗位设计
一、决定工作岗位存在的前提
在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的框架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。
二、工作岗位设计的基本原则
1.明确任务目标的原则
2.合理分工协作的原则
3.责权利相对应的原则
三、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化和丰富化
1.工作扩大化：（1）横向扩大工作；（2）纵向扩大工作
2.工作丰富化：（1）任务的多样化；（2）明确任务的意义；（3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权；（5）注重信息的沟通与反馈
3.工作扩大化和工作丰富化的区别
（二）岗位工作的满负荷
在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间都应被充分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。
（三）岗位的工时工作制
（四）劳动环境的优化
1.影响劳动环境的物质因素：（1）工作地的组织（2）照明与色彩（3）设备、仪表和操纵器的设置
2.影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素
四、改进工作岗位设计的意义
工作岗位的设计应满足：1.企业分工与协作的需要；2.企业不断提高生产效率、增加产出的需要；3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
五、岗位设计的基本方法
（一）传统的方法研究技术
1.程序分析
（1）作业程序图：显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表
（2）流程图：单柱型、多栏型
（3）线图，即流线图
（4）人机程序图，即联合程序图
（5）多作业程序图
（6）操作人程序图
2.动作研究
（二）现代工效学的方法
六、岗位工作扩大化与丰富化设计
（一）岗位工作扩大化的设计方法
1.岗位宽度扩大法
（1）延长加工周期
（2）增加岗位的工作内容
（3）包干负责
2.岗位深度扩大法
（1）岗位工作纵向调整（2）充实岗位工作内容（3）岗位工作连贯设计（4）岗位工作轮换设计（5）岗位工作矩阵设计
（二）岗位扩大丰富化的多维度分析
