军规21 集中兵力解决主要矛盾

任何事情只有解决主要矛盾才能向前进，创业也一样，四处撒网不如突破重点，时刻抓住创业期公司的主要矛盾，打赢决定命运的关键之战，突破“突破点”，这是创业期公司最重要的战略。

解决主要矛盾才能解决问题

所有的成功，都不是因为做成了许许多多的事，而是因为做成了关键的那件事。对每个人而言，哪件是“关键之事”都各不相同，而对“关键之事”的判断能力以及解决能力是能否成功的关键。

创业者必须时刻保持清醒的头脑，时刻牢记你的主战场是什么，不能因为一些主营业务以外的诱惑而分散精力最终因小失大。比如某生产洗衣机的厂商看到中国近年来的地产热，也横插一手，终会因为自身经验不足、准备不充分、对市场了解不够而投资失败。更有甚者，还会因为财力人力的分散而失去了在主战场上的主动权，完全得不偿失。

对创业期公司而言，重要的不是制定什么高瞻远瞩、面面俱到的战略，而是要找一个“突破点”，然后集中优势兵力突破“突破点”。这固然是为了打开局面，也是因为创业期公司资源有限，只有集中兵力于一点才能有足够的力量达成目标。

对于处在创业头两年的公司，你不要去考虑什么宏伟的战略规划，那东西对你来讲只有害处没有益处，你的战略就应该是“集中全部资源，围绕着你找到的那个撕开市场的点，撕开一个口子并最大化地扩大战果”，你的班子和队伍的任务就是去找到那个“突破点”，使之成为“突破口”，然后扩大战果。这就是你的战略。

公司发展的不同阶段主要矛盾各不相同，创业期公司的主要矛盾是业务问题：找方向，即找到自己的商业模式，只有找到了商业模式公司才能前进，创始人必须集中兵力来解决这个主要矛盾。

军规22 维持是没有意义的

人生最关键的是两件事：想清楚和坚持住。想清楚两点：（1）你想过什么样的生活（根本目标）。（2）你想成为一个什么样的人（最高准则）。坚持住两点：（1）上进心——自己当然应该是同类之中的佼佼者。（2）执着劲儿——坚持自己的追求，遇到任何苦难都不放弃。

但是坚持不是傻傻地一根筋走到底，而是要审时度势，分清楚是在坚持还是在维持，该坚持就坚持，如果是在维持就果断转型或者放弃。

创始人不能低头拉车必须时刻抬头看路，必须退出画面看画；创始人就如同瞭望台上的船长，必须高瞻远瞩地看到自己企业的处境。从海图上看企业之船的未来，不但要规避明礁，还必须找出哪些地方是暗礁，该转向时必须转向。

那如何区分坚持还是维持呢

简单说，坚持如果不在正确的方向上，就是无意义的维持；如果坚持了太久还没有办法解决需要解决的问题，只能祈祷奇迹发生，就是维持。

没有方向，就是在维持；如果有方向没有打法，就是在坚持，但是如果长时间都找不到打法或者靠目前的人没有能力找到打法，就是在维持；如果有方向有打法，就是坚持，如果有方向有打法但没有资源也不可能有办法解决资源问题，就是在维持。

创业路上，日新月异自然好，关门大吉也不坏，最坏的情况是陷入死胡同了却不断投入资源苦苦维持。如果发现事情不可为，一定要敢于转型或者放弃。

转型不是失败，放弃也不等于失败，因为转型之后可以有新的机会，放弃之后可以从新的方向开始，为了维持的维持才是最大的失败。

军规23 不要搞大跃进

公司的成长有其自然规律，企业的发展速度并非越快越好，一旦发展速度过快，你的管理能力、新员工的扩充，以及扩充进来的人跟你的文化融合等问题都会暴露出来。

做企业是跑马拉松，只要你没有退休甚至只要你生命没有终止，你的创业就不会结束，所以，不要急于求成，给下属点儿时间也给自己点儿时间，多点儿耐心，效果会更好。

创业者都渴望成功，但成功没有捷径可走，只能按部就班循序渐进，火候到了成功就不远了，火候没到急也没用。也许有些成功是容易的，但成功越容易，失败也越容易。

成功的核心在于两条：做对的事情，并把事情做对。首先是方向要对，战略要对，剩下的就是一步一个脚印地往前挪动，没有捷径可走，也没什么复杂，只要方向正确并一直向前，距离成功就会越来越近。

企业的孕育期，要选好合伙人，设计好股东结构，定好股东协议。

创建企业时，要从实体上和文化上把企业创建起来，不能只在实体上创建企业而不创建企业文化。

企业创建后，要找方向、找人和找钱，做出有人愿意买的产品。

做产品，要抓住用户的刚需做深做透，互联网时代做成品还要小步快跑，迅速上线，不要求大求全。

产品投入市场，要找到可复制的销售方法，把产品源源不断地卖出去。

随着企业做大，管理问题也会凸显出来，创始人必须要学会管理，过管理关。

企业进入高速成长期，每天都有更多的新订单，交易量也不断创新高，企业的日常士气都很高昂，这时候创业者的心态会发生极大的变化，容易陷入多元化的误区，以及陷入请专家搞战略、请空降兵等多种折腾怪圈。

企业做到一定规模，就会有VC、PE（私募股权投资）找上门来希望投资你，建议你加速扩张，融资上市。这些驾驭好了，会成为企业发展的推动力；驾驭不好，也是陷阱。

企业发展到成熟阶段，需要上市，上市是一个巨大的挑战过程。

从管理数十人到管理数百人，从一地经营到N地经营，这些管理上的跨越都需要整个管理团队的适应，找到方法，磨合出流程，这不是一朝一夕之功。可持续发展靠的不是“爆发”和“突变”，不是靠“冲刺”，而是积小胜为大胜，逐步增长起来的。

任何时候做事的关键都是控制，让一切在你的控制之下比速度、力度都重要。对于速度和力度的追求如果超出了你的控制，就变成了一个随时可能翻车的危险游戏。做企业必须尊重规律，尊重过程，一步一步来，关键是要一切尽在掌握，防止出现你控制不了的风险是第一位的，速度是其次的

做企业应该是开观光车而非开赛车。赛车唯一追求的就是速度，没有速度就意味着失败，所以驾驶员一定要把速度开到最快。而观光车不同，对观光车而言，不到终点是失败，所以驾驶员的首要任务一定是把车开到终点，其次是沿途尽可能多到好的景点，最后是尽可能少消耗油料、路上少用时间。