今天6月1日，星期四，距离高考还有5天。今天是六一儿童节，是这群资深儿童的节日。
今天一早，受上级部门要求，继续催交市二模英语试卷，市里面要求必须百分百收齐。但二模考试都结束了快两个月了，谁都知道不可能百分百收齐的，但是就是要百分百收齐，至于学生早把试卷扔掉的，自己想办法解决。这就是关系到政治问题，就是这么强硬。那只好造假了。
晚上召开了高考考前准备会议及高考后高二年级的学业水平考试准备会议，领导把高考前后几天进行了非常详细的安排，让大家心中有数。
今天在这里继续反思年级的管理问题，这一年之所以感觉很不爽，其实根本的问题在于团队中不少人没有工作热情，对于年级布置的工作，能推则推，能拖则拖，要么毫无回应，要么消极应对，有几个人的口头禅就是：又搞什么妖蛾子？没事找事；我是不想干；让做这事算不算钱，怎么算？搞个毛啊？
除了少数能积极主动工作的人之外，多数就是在领导催了才行动，领导不催不行动，一切看领导脸色，而我们这些基层领导就完全无视了，大家只是维护着日常关系的平和，好像也都明白，一切都是领导说了算，而我们说了是不算数的，所以大家也就无视了我们的存在。少数给面子的还能积极配合。
这种局面的形成，与高三开局的氛围与教师的配备、领导在年级中的角色关系极为密切。这好像还是与不伦不类的扁平化管理有关，执行的人应该根本没有了解扁平化管理的实质，当然也是因为这届高三是本校第一批正式收录、培养了整整6年的学生，对学校的发展太重要了，以至于领导要亲自主政高三，我们年级主任本身也就是个副手而已，群众的感觉是敏锐的，眼睛是雪亮的，人心是势利的。因此都是可以理解的。
但不管怎么样，这一年有些东西还是很值得发扬的，尤其是两个信息化时代的典型事物的运用。
钉钉，专业化的介绍是这样的：
是阿里最新发布一款团队通讯软件，引领高效沟通新潮流，支持多方通话，发送的消息是以免费电话或短信的形式送达，支持单聊及群聊。
是类似于QQ的通讯工具，但其功能却比QQ强大得多了：
第一是在钉钉群里发出的信息，发出者可以知道哪些人看了此信息，哪些人没有看。
第二是对没有看到信息的人可以进行再提醒，或者电话语音提醒，能确保把发出的信息通知到人。
第三是可以用钉钉的工作功能，进行各种工作审批，免除来回奔波之苦，比如使用公章审批，申购办公用品审批，用车审批，活动方案审批，还有考勤打卡等各种功能。
第四是可以用钉钉随时组织讨论群，可以随时进行网络会议。
第五是可以像QQ一样传发文字、文件、图片等资料内容。
正因为钉钉的超强的办公功能，学校领导进行迅速普及，大力推行，这为学校实行扁平化管理提供了非常好的信息技术支撑，实在是值得各公司企业组织单位推行的办公神器。这让单位内同事间的沟通成本，特别是上下级的沟通成本大大降低。且学校所有领导，都在每一个部门的工作群中，如果有任何一个人在群中提出问题，学校最高领导及相差部门所有人员，都会同一时间接到信息，并可以第一对问题进行探讨，而领导在群中发出一个指令，或明确一项任务，可以第一时间了解到哪些人看了此指令，并进行了执行反馈。很便于检查督促。
正如下图：
正因为钉钉的使用，使得决策层与操作层实现了及时有效互动与对接，中间完全无需要中层领导干部再开会传达指令，也无需专门汇报，上下通达。全在同一个平面同一个时空里接受同样的内容，这正是扁平化管理的核心所在。
也正因此，中层干部就必须得转换角色，对领导下达的任务或提出的问题，进行及时地解读、研究，为每一个相关责任人提供操作层面的服务，中层的不再是树立权威，而是进行服务、督促与协助，检查与反馈，是在一起研究，确保目标达成，问题解决。这也就必须地促使操作层成为一个合作的团队，一个学习型团队，一个研究型团队。
而这一点，也是扁平化管理的重要思想支撑，即建立起学习型组织。
在这方面我是有一点经历的，在前文《高三备考的日子28》中曾专门讲述我曾在企业中的一段经历，我认为那就是一个研究型、学习型组织：
当时为了打开局面，和一群小哥们每天必开研讨会，每天必做工作总结，每天必做客户心理分析，每天必做过程汇报，奔波一天，分析总要到晚上11点才会结束，大家一起提问题、摆困难，然后想对策、做模拟、练话术，种种智商与情商，每个人的潜力都会得到最大激发，每一天都是激情昂扬。
我曾在内地一所省级重点中学工作时，担任了5年的语文学科教研组长，受省教研室语文教研组直接领导，当时为了一个省级课题，团队成员可以说也是一种学习型组织。
从专业层面讲学习型组织：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。
五项修炼要素是：
建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努 学习型组织力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。
学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
在学习型组织中，领导者的角色必然地要发生改变，领导者将是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
而就学校层面来说：
领导提出目标、任务或问题，交由年级来具体落实、解决，那么年级无论是年级主任、班主任、备课组长，还是普通教师，其关系是平等的，是在一起互相探究的，而年级主任只是这一探究的组织者、发动者、反馈者，同时也更是执行者。因此说，年级主任是服务者。同样校长也是这样的角色，只是他是从全校的角度而言，而年级主任是从年级的角度而言，但不管哪个层面，每一级领导都基本上会同时得到信息，得到了解。所遇问题会基本同时得到相关部门、相关人员的及时处理。
钉钉就是一个实现学校扁平化管理，并构建学习型组织的一款神器。在这新技术里，更需要有工作热情的人来推动，这更是这所新兴学校的关键所在。然而遗憾的是，并不是所有人都能接纳新技术，并不是所有人都能怀抱工作热情，那种半死不活不推不动的感觉，才是让我真正感觉恶心的。
