前天下午，老板给我打电话，很客气的问我昨天在不在单位（我们办公室的经常因公外出），我说在，老板就说让我昨天上午找他一下。

昨天早上到了八点半，我跟部门领导打了个招呼就去了老板办公室。

事情是这样的：前几天老板去协作厂受了批评。按照德国那边（合作研发者）的要求，在上海找了一家机械加工厂，专门给我们加工制造我们研发的设备。因为这个事，春天我还过去考察过。在合作的过程中，出现了好多次图纸上的问题，尤其是三维模型与二维图纸对不上号的问题。于是，协作厂提出来，干脆以后我们不用提供二维图纸了，只需要把三维图设计出来，他们摸索着来加工组装。

我相信当时老板听了这样的说法，心里面是出离愤怒的。但是表面上还啥也不能说，因为人家说的是事实。我也在那个群里，确实有好多次对方在群里提出三维模型与二维图纸不符的情况，甚至因为某一个零件反复出现这个问题。当时我就想，一个靠画图纸吃饭的人，怎么会放任自己的图纸质量如此差劲呢？！

我跟老板说，协作厂的要求是不能答应的，一来丢不起这个人，二来也是最重要的，毕竟二维图纸上的信息才是关键信息，如果撒手让对方去摸索，肯定要进行许多的口头交流，存在一个技术保密的事情。

老板也明白这一点，让我想想办法怎么办。

其实，这就涉及到制度与执行的问题了。去年八月底我到了这家单位，很快就发现了图纸质量不高的问题，也曾经反应过，也得到了一定程度的回应，并且在今年初专门开了会，制定了流程。可是，执行的并不好。

都说制度是死的，人是活的。一般情况下这么说，是制度出现不能满足实际需求状态的时候，这时候，就要通过执行者的变通，在不那么坚持制度的条件下，把事情办好。注意，最终是如何把事情做好。

其实这才是问题的核心。只要能把事情做好，什么样的方法并不重要，什么样的制度也不重要。但是在企业管理中，这几乎是不可能完成的任务。为什么呢？把事情做好的标准本身就很难统一，所以作为基层员工，遇事按制度去办，才是最合理的也是唯一的选择。

基层员工，一般来说缺乏站在企业全局看问题的思想准备，也缺乏这样的实践能力，而需要他们处理的具体工作，也常常是局部的，是整体里面的一个点。这样的具体环境，也就让基层员工高瞻远瞩的去处理事情，成为不可能。怎么办？按制度办。

但是对于中层管理人员，就不应该这样来处理问题了。既然是管理人员，一个最基本的素质就是具备了全局观。他们因为跟上层领导的接触比较多，也了解企业的大局，那么遇事首先从大局出发，就应该是中层管理者的基本素质，也是对他们进行评判的基本原则。反过来说，一个没有大局观的人，做事不能站在全局角度统筹考虑的人，是不能去做中层领导的。

老板有些无奈的说，怎么就这样呢？我说，没别的，都是惯的。老板也苦笑着说，可不就是惯的嘛，舍不得说他们。我说是呀，您不好意说他们，他们可好意思那么做呢。于是两个人笑一笑，摇摇头。

大前天部门领导在群里发通知，下周二老板给开部门会议，必须参加。前天老板给我打电话，让我昨天去找他，我就猜测与下周二的会议有关，果然让我猜中了。其实猜中与否是小事，如何处理这件事才是大事。老板说下周二专门开会就是要给大家强调这个问题。我说，不要仅仅强调，要直接处罚。就事论事，针对这次外协厂加工中出现的问题，是谁画的图纸就罚谁。如果没有具体处罚行为，仅仅开会强调，员工会认为是“狼来了”，因为年初已经开过会，已经强调过了。如果这次没有处罚，还是下不为例，那这个会议不会起到任何作用。毕竟如何避免再出类似的问题，才是解决的重点。

老板自我批评说，怪他自己以前要求的不严，太仁慈了。这个说法我是同意的。可以说，在我见过的老板里面，他是最仁慈的那个。但是我说，咱们这是办企业，是要去挣钱的，仅仅靠仁慈，赚不到钱。

得到上有清华教授宁向东开设的管理课，我断断续续的学习过一点点。记得宁教授说起过企业圈子的事情。老板是核心，然后身边围绕着半径不同的三个圈子。最重要的是第一层，也就是距离老板最近的那一圈人，也是企业的核心层。这一层，都是企业的重要管理者，如何让这圈人充分理解老板意图，明晰企业发展路径，清楚了解企业经营方法，是一个最重要的课题。如果这些人与老板不能合拍，最起码应该基本合拍，那么企业的发展就不可能走上正轨。

回头说到制度，这群人对制度的理解，决定企业发展的好坏。如果只有老板一个人在那里声嘶力竭的吆喝，虽然也有作用，但是作用不大，只有这一层人都去认真吆喝，才能让企业顺利前进。

制度是死的，人是活的，恰恰是执行制度的中高级管理者，才是制度能否得到贯彻执行的关键。如果仅仅停留在“老板说了要怎样怎样”，那是不行的。