前言：本文为是2015年夏，我在北京时所写。每天早上6点左右起床，伴着晨曦写作两个小时，然后骑自行车去上班。本文算是我自发地研究一个管理问题的肇始，也算是梳理华为发展史时，从中发现一个有意思的组织变革模式(Teaming pattern)的研究手稿。 年与时驰，意与日去 ，管理初心，一往无前。

五、道法混序，从任正非到任逍遥

1998年《华为基本法》审议通过，其中赫然明列：

1、公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。

2、在矩阵结构下维护统一指挥和责权对等，减少不确定性和提高组织效率，加强以下方面的管理力度：① 建立有效的高层管理组织；② 实行充分授权，加强监督；③ 加强计划的统一性和权威性；④ 完善考核体系；⑤ 培育团队精神。

3、在公司的纵向等级结构中适当引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

虽然任正非自己后来也承认《华为基本法》过于理论化，很多内容无法实现。但是，除了统一了员工的思想观念，确立了企业基本的管理体系之外，不可否认，其中蕴涵着任正非对管理之道的深刻洞见，对未来管理趋势的深刻洞察。可以说，华为从IPD变革到目前以项目为中心变革的一系列组织转型，其思想根源和变革的总纲，就在《华为基本法》之中。

任正非说过“华为最大的对手是自己”。华为通过对其核心价值观的坚强捍卫，以及近30年的艰苦奋斗，尤其是精神上的艰苦奋斗，取得了如今来之不易的傲人成绩。但是如何打败自己这个最大的对手的难题依然横亘在前。打败自己唯有不断自我颠覆，颠覆自己的思想和世界观。

华为从1996年“去英雄主义”，开始对其管理体系进行一系列职业化、制度化等“堤坝”系统的构筑，进行了由外而内只差到骨子里的完全西化的“序”的过程，由此产生强大凝聚力，使得华为在短短十数年间赶英超美，成为了全球ICT行业的领导者。2015年，华为重新喊出“大时代一定会产生大英雄”，鼓励员工争当英雄，甚至有缺点的英雄。在华为网站上，几乎每天都能看到有破格提升的员工。这就是“序”到一定程度，就要开始重新“混”，从新的必然王国走向新的自由王国。

以客户为中心，以奋斗者为本，以项目为载体。实现以客户为中心，一是职能工作方式，一是项目工作方式。在VUCA的环境下，项目的工作方式最有利于实现以客户为中心，最能够在外部混沌多变的条件下，满足客户多样化的需求；最能够在内部有意营造的动态环境中，保持组织自身的高度适应性，强大灵活性和无限创造性。华为混序管理变革的目的是使混沌的更加活跃，从而分化出新的秩序的可能性；使有序的更加规范，从而在新的水平上升华到新的混沌。变革要多产粮食，增产的粮食就得益于新的秩序；要增加土地肥力，新增的肥力就源于新的混沌。

从研发项目化变革，海外营销项目化创新，到以项目为中心的全面项目化混序转型，华为逐渐形成了一种以职能运维为基础，项目化经营为中枢的组织“混序”管理新形态。职能维系的基础是支撑专业模块化，运作流程化，管理规范化的组织有序一面；项目化中枢是在混沌之中以项目管理的确定性应对组织内外的一切不确定性，从而持续涌现创新和触变人才，最终实现组织内生性进化。混沌和秩序，组织管理形态一体两面的相互转化，通过华为的正在进行的实践，或将给管理的实践与研究提供了全新的视角和启发。

如果把组织管理比作一个电磁场，那么任正非就是最初架设华为这个电磁感应系统的小小永磁体。初始时，他以自己微弱的磁场感应了跟随他的14名员工，通过他们自身的自由电子形成了微弱的电流，再利用这电流去生存和发展。在将近30年的宏伟征程中，跟随他的人越来越多了，他先将他们磁化，再通过越来越强大的磁场，将他们身上自带的电子形成更加强大的电流，形成ICT行业的主航道，然后用华为十几万奋斗者汇聚而成的电的洪流做功，飞渡喜马拉雅，跨越太平洋，横穿撒哈拉，去去传递信息，去连接万物。

人人都自有磁电，人人都自是混序。任正非只不过是以一己之磁，感应形成了十几万奋斗者的强劲电流；以一己之序，创生了一个未来全联接世界。道法混序，任何管理者都可以无限靠近自在与逍遥。