前言：本文为是2015年夏，我在北京时所写。每天早上6点左右起床，伴着晨曦写作两个小时，然后骑自行车去上班。本文算是我自发地研究一个管理问题的肇始，也算是梳理华为发展史时，从中发现一个有意思的组织变革模式(Teaming pattern)的研究手稿。 年与时驰，意与日去 ，管理初心，一往无前。
一、变革，组织管理不变的主题
一阴一阳之谓道。文武之道，一张一弛；管理之道，一混一序。
从混沌的自由王国，走到有序的必然王国。再从有序的新阶必然王国，走向新的自由王国……组织管理的生命体也遵循着这一螺旋上升的进化路径。
中国改革开放30多年的宏大进程中，华为公司异军突起，傲然耸立。华为走出混沌的光辉历程，又走向新的混沌的艰辛历程，为极具中国特色的混序管理——蕴含着中国传统哲学思想，深刻体现中国传统文化的管理理论，提供了一个绝佳的鲜活案例。华为的实践证明华为不仅深谙管理之道，还立道而生诸法。
华为如何从一个销售公共交换机的代理商，成长为当今全球信息和通信技术（ICT）行业的巨擘？华为成功的真相，素来被种种神秘的面纱和毁誉参半的光环所缭绕。拨开“狼性文化”、“灰度哲学”这些充满哲学意味的说辞，廓清业界对华为甚嚣尘上的种种解读，扎进华为时至今日20多年的管理现场，我们才能一探华为成长蜕变的本来面目与内在机理，还原华为管理的道与法。
华为的发展史就是一部企业组织管理的成功变革史。本文截取华为的管理在坚持“不易”和“简易”的同时，持续“变易”的组织发展节点剖面，追根溯源，解剖麻雀，勾勒出华为组织管理变革的主线条，进而提炼出以“混序项目化管理”为核心的华为管理实践之精华，以此向华为的奋斗者致以深深敬意，也为启发后来的奋斗者与组织管理的研究者。
从亦步亦趋的模仿到俾睨群雄的创新，华为由最初的技术跟随学习者到后来的全球ICT领域的领先者，华为成功地走了一条艰难坎坷的技术创新逆袭之路。在“知识资本化”思想的指导下，华为通过内部持股，成功实现了将公司与员工的利益与命运有机捆绑的共同体，华为成功地走了一条利用“内部资本”杠杆撬动其迅猛发展的非典型民企超常规成长之路。凭借奋斗者精神鼓舞与虚拟股权激励，华为成功地把除了自身之外毫无依凭的奋斗者高昂地鼓动起来，极大激发他们贡献自己的青春与热血，华为成功地走了一条可歌可泣的劳动者艰苦奋斗之路。
作为最稀缺生产要素的企业家精神与企业家能力，任正非的领导力，既是华为从无到有，从一到二到三到无穷的源泉，也是任正非之于华为最宝贵、最不可或缺的力量之源。因其无比强大，故而无所不在；因其无所不在，故而听而不闻，视而不见，踪迹难寻。今日华为之举世荣耀，幕后却是中国最低调神秘的企业家——任正非，原因就在于任正非的卓越组织管理能力，被化于无形，润物无声。不自见,故明；不自是,故彰。任正非的通明与彰显，深深镌刻在华为持续的管理变革之中。
“自我批判”是任正非和华为的法宝，被高举为公司的核心价值观之一。从成立伊始，华为就持续不断地进行组织管理的转型与变革，这是华为坚持“自我批判”极其重要的一面。持续变革对华为今日的成就功不可没。根据易经“三易说”，华为的持续变革也有“三易”：一是“变易”，随着市场环境的变化，持续进行产品和服务创新，为适应内部发展阶段的管理要求，持续进行组织管理转型变革；二是“简易”，管理制度、流程和模式化繁为简，一切以“满足客户需求为核心”同时“以奋斗者为本”，浓缩精简到客户需求和奋斗者这两个极点，一切都变得不那么复杂了；三是“不易”，华为的核心价值观永远不变，以客户为中心、以奋斗者为本不易，长期坚持艰苦奋斗不易，自我批判不易。坚守住“不易”，才能够实现有意义的变易和简易。万变不离其宗，《华为基本法》的精神宣告就是华为恒定的“宗”。
华为变革历程，1996年起草公司管理大纲，历时3年颁发《华为基本法》，以此确立公司的使命愿景和价值观；1997年聘请合益公司进行人力资源管理体系变革；1998年邀请IBM梳理公司3-5年战略与规划，2000年正式启动IPD（Integrated Product Development，集成产品开发,以下简称“IPD”）& ISC（IntegratedSupply Chain,集成供应链,以下简称“ISC”）变革项目；2003年聘请美世公司设计新的组织机构，以配合IPD&ISC项目变革成果的推行与落地；2007年聘请IBM进行历时8年、涵盖20个子项目IFS（公司全球财务系统）变革，同年还聘请埃森哲进行CRM（客户关系管理系统）变革；2009年，华为开始进入自我主导的管理创新和发展进程，包括构建代表处“铁三角”变革和以项目为中心的变革。
华为20多年的持续管理变革，可分为三个变革阶段，两个变革关键里程碑。
第一个变革阶段始于1995年，变革主题包括企业文化价值观统一、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、人力资源、质量管理和财务管理；2005年开始第二个变革阶段，变革主题包括领导力开发、IFS（集成财经服务）、CRM（客户关系管理）、全球大客户管理、联合创新管理；第三个变革阶段始于2009年，变革主题涵盖以项目为中心变革（打造贴近客户和面向解决方案的组织）、LTC（从线索到汇款）端到端流程、MTL（从市场到线索）、利益分配机制变革。
第一个变革关键里程碑是1998年开始，2000正式启动的IPD管理变革项目。变革扼要历程为，1997年华为成立10周年，以研发驱动的初具中等规模的组织，面临由弱到强、由小到大突破组织规模化、标准化和正规化的瓶颈问题；1997年末，任正非带队到美国访问了休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普公司；1998年，华为研发内部开展“向美国人学习”、“向IBM学习”的活动，组织“创业与创新”的大讨论。在自行摸索IPD变革一年之后，1999年华为正式聘请IBM作为咨询顾问进行了持续约6年，付出极大努力与代价，华为发展史第一个变革里程碑的IPD变革。
第二个变革关键里程碑是始于2009年的以项目为中心的变革。2009年华为成立22年，占据全球通讯行业领先地位，一年后首次上榜《财富》全球500强。在2009年1月16日华为销服体系奋斗颁奖大会上，华为隆重奖励了全球各地的“优秀铁三角”团队，源于华为北非团队业务拓展和管理实践总结而来的“铁三角”的精髓是为了市场目标，打破内部功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。在此次颁奖大会上，华为喊出“让听得到炮声的人来呼唤炮火”的口号正式公之于众。此后，“以项目为中心”成为华为自主管理变革的核心命题。
混序项目化管理是中国人自己的组织管理创新。虽诞生于一家非常传统的中医药企业，却携带着互联网时代自由开放的基因，具有现代组织管理前沿的鲜明特征，在吸收借鉴现代自然科学、社会学科和管理学最新成果基础之上，混序项目化管理的思想还深深扎根于中国传统的周易及儒道哲学。混序项目化管理是中国改革开放30多年来，最能代表中国本土企业在组织管理领域探索的自成体系的独创思想和成功实践。
大道相通，万法归宗。认真审视华为组织发展史上两次关键变革的核心实质，以及海外市场营销的“铁三角”创新，可以发现华为历史上成功做过的和现在正在做的事情，归结起来就是混序项目化管理。在相同的时代背景下，在不同行业的企业中，具有相似的最具创新思维的企业家，不约而同地摸索出了符合这个时代背景要求的混序项目化管理。
混序项目化管理，其方法论是项目化，形而上的命名就是混序管理。混序管理是道，项目化管理是术。混是指混沌，是事物最开始的状态，如同道家阴阳未分的无极，是宇宙万物未开的状态；序代表秩序，泛指规则条文。序既包括内在的自然之序——人类可以探索和了解，但不能掌握和控制的秩序，也包括外在的人类自己建立起来，能够掌握和控制的秩序。混和序的思想根源来自易经，且还包括儒家的规矩法度，以及道家的无为而治的思想理念。
混序项目化管理创立者李文，是前天士力制药集团总经理，他在十几年间领导天士力从年销售额1亿到100亿，使企业成长为中药现代化的领军企业。在带领企业成长壮大的征程中，他把帮助企业持续突破创新，快速抢占市场，不断培养复合型人才的组织级项目管理实践，总结提炼形成了企业项目化管理（2010出版了基于天士力项目化全过程的《企业项目化管理实践》）。2013年他辞任天士力的职务，成立北京智蹼共创管理咨询公司，致力于传播项目化管理的思想理念。在帮助多个行业、不同类型企业实施项目化转型变革的经验总结基础之上，他于2015年提出了混序管理理论。“混序”这两个字虽然借鉴于VISA卡的创始人迪伊·霍克，但是李文把混序真正创立为一套理论和实践方法，混序现在的意思已经完全超越了迪伊·霍克的“企业间联盟”的混序概念。混序不再仅是企业间的联盟关系，更指的是一种组织内部两种不同机制、结构、文化和生态的相互依存又对立统一的关系。
项目化管理的早期实践，在IBM、京瓷、天士力和海尔等企业都出现过。而项目化管理的概念最先由李文在总结天士力成功的项目化管理实践后，于2002年在中国（首届）项目管理国际研讨会上首次提出，并于2004年在第十八届IPMA全球项目管理大会上确定了对应的英文名称：Projectification Management，自此宣告了项目化管理理论方法体系的诞生。项目化管理指的是：将大量隐藏在组织经营管理活动中，游离于职能管理之外，没有被明确识别出来或没有被系统管理起来的一次性任务或活动，通过转化为项目进行系统地管理，从而提高组织管理的有效性，极大激发组织的活力和创造性。
项目化管理诞生于天士力，看似偶然，其实是必然。李文2000年刚出任天士力总经理的时候，整个公司只有一个产品，在最短的时间内开发出新产品，成功全公司的头等大事。迫于研发新产品的紧迫需求，李文不得不组建跨部门和跨职能的项目团队，通过严格的项目管理流程来运作新产品的研发，以此提升沟通、协作效率。最终新产品研发项目一举成功，而这种管理模式也得到公司内部的认可，并逐渐上升到整个公司层面运用。项目化管理的本质是对传统层级组织的颠覆，是对管理层级的改造，是在当今组织面临外部环境变化日趋激烈，不稳定性更加动荡，市场需求更趋个性化，而内部成员自我成就意识，独立、自由和平等意识更加强烈，创新的驱动更需深化物质和精神两方面需求的深刻背景下，“逼出来的创新”。这与华为当年IPD的研发项目管理和目前正在进行的以项目为中心的变革，从形式上到内涵都几乎完全一致。就是根据企业不同发展阶段的特殊需要，把围绕以客户为中心，以创造价值为宗旨，以解决具体问题为归依，同时把奋斗者的收益和成就统一起来，而对所有组织活动进行重新编码，区别出常规的标准化和可重复的职能性工作，以严格的序的方式要求整齐划一，而对微观层面的项目具体运作，分层分级授权，以灵活的混的方式放手让员工自由发挥。
有秩序的自由，无边界的创新。这个时代，没有什么奇迹不可以产生。在互联网时代的组织管理领域，无论是开放性组织，还是生态型组织，或者是蜂群式自组织，其内在的组织动力和结构特质就是混序。混序解决了组织内控制与活力，制度与创新，秩序与自由，守成与创造的根本矛盾，是移动互联时代崭新的世界观和方法论，它既源自中国传统文化的精髓，又是中国最新管理实践的结晶。混序项目化管理宣告了一个全新的组织模式和管理方法时代的到来。作为中国民营企业的巨擘，华为正走在通往混序管理的大道上。追溯华为组织变革的历史，近观华为当下以项目为中心变革的态势，华为或将成为混序管理的下一个最佳实践案例。
