QT项目在2015年就已经提出，项目最终目标即是实现QT（七天）库存。
对于怎么实现，不知高层是否有过专门的解读，人说"一千个人就有一千个哈姆雷特"，既然公司的奋斗目标未曾解读到我这基层，作为一条待在公司3年的油炸鬼，现在要做这1/1000个哈姆雷特。
话说"再伟大的爱情最终都会沦为柴米油盐"，同样到企业经营也是适用的：无论多么崇高的战略方针，落地的都是一砖一瓦的踏实干事。
QT从一开始提出的六大支柱（1、充足的客户订单，2、最低分营运成本，3、最高的人均效率，4、平稳的产品质量，5、心态健康的团队氛围，6、和谐的社政关系）到2017年的七大支柱（新加入7、精准的管理体系）。全公司上下一致围绕七大支柱作方针分解，明确每一支柱的贡献度，每个单位/中心再到部门，处室，班组如何层层承接，这里"贡献度"最终以年度利润目标挂钩衡量。所以第一个问题来了，实现了这些之后，库存天数达到了多少？资金流转到底如何？
无论是此前的六大支柱还是现在的七大支柱，最终要做的事情也就是那么多，无非就是从支柱1，2，3等抽出部分内容到支柱7，七大支柱之间的关系，基本定义，运作模型是怎么样的呢？
承前文所述，对七大支柱基本定义如下：
1、充足的客户订单
致力于客户的成功，从而成就自己。先人后己做到如此地步，没有什么会失败。
从价值流的源头来说：未被满足的需求刺激市场，经过市场机制的运作，倒逼新产品的开发从而满足消费者。
比如从“需要一匹更快的马”这一需求，市场大概会有两种做法。
一是挑选千里马，运用基因技术等等最终确定了“更快”的这一内容，再造出一匹更快的马，这种做法无疑是高端技术路线的做法，做出来的产品在马的范畴也是无可挑剔的快。但是这个做法扑得太前了，以至于忘了退后半步来看清更大的格局，没有分析出“马”本质上来讲只是一个代步工具。因此，第二种做法就是从交通工具的本质入手，研究蒸汽机、发动机开发出一个叫做汽车的东西来引领潮流。同样的，面对广大的细分市场，各类需求千差万别，那么回归本质，客户需要的到底是一个瓶子还是一个容器乘具，这是一个值得思考的问题。有时候不只是要迎合客户，有时候还必须教育/引导客户。在思考完这一个问题之后，接下来才是去赢得”充足的客户订单”。
只有流动才能产生价值，所以才有价值流这一概念，用一句段子来说就是：想买什么就买吧，钱并不是花掉了，它只是换了一种形式陪在你身边。充足的客户订单是企业所有价值流的最初输入，水车只有不断的接受水流冲击，它才能不断输水灌溉。道理就是这么粗显：客户是衣食父母，没有客户都是扯淡。
2、最低的营运成本
所有企业都是生活在市场经济中，即使看不见的手会偶尔的干预经济，但对于企业来说，竞争是注定的事情，单一的一家企业无法操作市场，无法左右售价。而一个企业得以永续经营或得以生存的第一要义就在于获得足够的利润。根据，售价基本不可干预，那么只有使用管理的手段对成本的构成（固定、可变）进行分析，找出改善对策，消除不良成本支出，才能获得更大的利润空间。
3、最高的人均效率
根据：人均效率=总产能/总人数，提高人均效率的方式总得来说有两种，一是提高产能，二是实现少人化。
4、平稳的产品质量
“平稳的”一词是一个充满艺术性的东西，代表着满足了客户的需求但没有镀金，代表着刚刚好而且稳定持续的状态。单单从目标达成看板来看，质量模块的数据早已红透大半个看板（蓝色表示达标，红色表示不达标），从公司配置来说，不管是实施质量保证，还是控制质量的措施都一应俱全，但还是发生了大家都不乐意见到的结果，那么现在的管理缝隙在哪里？是哪个环节的衔接出现了问题，这个事情本身就值得花费一些时间进行一下根本原因分析。
5、心态健康的团队氛围
健康的团队氛围是组织间的润滑剂，是不官僚、不教条的基础。那些自身就想着人际关系之类而不务事业的人应该进行淘汰。
6、和谐的社政关系
如果说充足的订单是养分的话，那么和谐的社政关系是企业得以生存的土壤，重要程度不言而喻。
7、精准的管理体系
假如说运作一个企业好比开一辆车的话，精准的管理体系就相当于变速箱中的齿轮配置，在需要什么样的速度前进时，管理体系的齿轮就刚好啮合匹配，丝毫不差。这里要说明一个，国情的历史就是一个“情理法”逻辑顺序的世界，人为的“和谐”“人情”很多，所以原本设计上精密的齿轮构造可能会变得“无齿”“少齿”，但这也会转，可能在特定的人群之中时也不会影响到车速，这些特定的人群还会美其名曰这是“必要的润滑”。我们得承认“润滑”是重要且必要的，这里可以将必要的润滑设定为激励机制，合理科学的激励机制提供润滑，减少摩擦；监督内审对全体员工进行预防，从一个“情理法”的时代转换到“法理情”时代，将是精准的管理体系实施的重大前提条件！
对运转模型梳理如下：
外框空间代表行业所在环境，和谐的社会关系在此发挥作用。
将整体比作宇宙空间的话，公司就如同一艘飞船，处于浩瀚的宇宙中，前进的源动力就是充足的客户订单（发动机），通过价值流传送到生产环节，到最终通过营销满足客户需求。其中流转环节啮合就如同设计精密的齿轮，公司最终产品的质量就如同飞船的防护罩，对太空垃圾等进行防护。
图中，船体外部画有小圈圈，这表示对外部门（主要处理政府关系，公关危机事件等），对这些部门而言，代替精准的管理体系的是到位的沟通以及八仙过海的手段。
大世界的运行规律都遵循着牛顿定律，那么可以认为接触是产生作用力的必要条件，按照船体划分，可分为内外两层，内层可实现标准化，精准的体系（支柱7）贯彻，从而实现高效（支柱3）低耗（支柱2）质优（支柱4），营造良好氛围（支柱5）。外层通过调整、响应、公关等手段，实现充足的订单（支柱1）与和谐的社会关系（支柱6）。
外部是不提精准的体系的，只有"赢"的概念，公司利益是出发点及维护点。与内部不同，这是两种打法，不能糅合混杂，内部可以实现书同文、车同轨，可以标准化进而实现精准对接；外部是变幻的，调整、响应一定是快速有效的，正如海底捞所说:如果顾客有问题找到服务员，但是服务员还要请示大堂经理，那等待的过程本身就会引起更多的不满。那么，这里涉及到第二个问题：处理权限的问题，以及如何实现扁平化快速响应？
第三个问题：规则制定，规则执行之间如何确保规则有效科学？
以上，只是个人粗浅的认识，希望能够得到指导丰富。
