现在工作的本质发生了颠覆性的改变，但长时间以来，管理者还在坚持使用过去的方法。

结果，不论企业还是社会，都慢慢受制于“从众思维”，受困于路径依赖，导致创造力缺失。我们从工业时代继承而来的工作模式，让自己成了囚徒。

能不能找到适应未来的更好的方法呢？

答案是肯定的！

比如下文提到的管理理念。这些理念都是全新的、颠覆性的，甚至革命性的。

你可能觉得这些方法太过前卫，但是编者负责地告诉你，这些理念已经在很多著名和先锋的公司中得以应用和实践时间，卓有成效。

离职给奖金

帮助员工离职，即支付一笔离职奖金，听上去很疯狂，但是许多领导者正在发现，这样做很值得。研究表明，这种激励制度可能会对公司表现产生积极的影响——甚至对留下来的员工也是如此。

美国的售鞋网站Zappos有份特殊的福利。

这不是一笔小数目，Zappos的15000多名员工大部分都在客服部门或仓库工作，这笔钱对于有些人来说，比他留下来拿的一个月薪资还多。

Zappos的CEO谢家华说：

这将让员工仔细思考“是更在乎钱还是更在乎这里的文化和公司？”

如果他们更在乎轻而易举得来的钱，那我们这里可能并不适合他们。

▲Zappos创始人美籍华人谢家华

结果是：

在Zappos，只有2%到3%的人接受了奖金离开。客服行业，平均员工流动率为150%，而Zappos的客服部门，平均流动率（包括升职流动）低于三分之一。成立10年，被亚马逊公司以8亿美金的高价收购。

亚马逊公司收购Zappos后，贝索斯以谢家华开创的制度为模型，新建了全新的制度，为该制度命名为“有偿离职”。

亚马逊的员工们不仅仅在培训中可以选择接受离职奖金，亚马逊物流中心的员工每年都有这样一次机会，而且逐年的离职奖金水涨船高。第一年的离职奖金是2000美元，此后每年上涨1000美元直至5000美元，一直持续下去。

▲亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos)

为什么要提供离职奖金？

提供有偿离职奖金有两个好处：

第一，让终归会离职的人尽早离开。

如果人们发现每天上班是个错误决定，他们就产生离职的念头，但是他们很难下定决心离开。因为寻找职位、参加面试、艰苦培训，已经花费了时间和精力，这种已经支出的沉没成本无形中给他们造成很大的压力，迫使他们忽略离职想法而继续。提供离职奖金可以部分减轻这种负担。

公司提供离职奖金时，通常都建立在这样一个认识上：即便员工接受该奖金离开了，公司其实并未吃亏。

如果他们继续投入更多的钱和精力到一个不合格的人身上，他们将不可避免地在未来遇到大问题。根据盖洛普公司的研究调查，渎职员工通常生产力低下，更易产生偷窃行为，更易旷工，并对客户和同事产生消极影响。

第二，让留下来的员工更加投入工作。

心理学有个现象称之为“后决定失调”。

当人们做了某种决定时，会为加强这种决定的正确感而改变自己的信念。“如果按照某种方法行事，经过一段时间，你就会过度合理化自己的行为，”杜克大学的行为经济学家丹·阿瑞里解释。“所以在拒绝了4000美元的第二天，你醒来会说：‘天啊，我那么多钱都不要了，我肯定是超级热爱这个公司。’”

投入的员工会给予渎职员工无法给予的一切：他们的工作更为高效，更为值得信赖，也更会和客户和同事进行互动，并由此为整个公司带来更大的效率和利润。

钱不是唯一帮助员工减轻沉没成本、不受制于无意义的事业道路上的唯一方法。事实上，任何提供“光明而安全的离职途径”的举措都会达到相同的效果。

同理，任何鼓励员工审视或再审视为什么选择这家公司工作的举措，都会达到鼓励人们再次确认最初决定的智慧，并因此更积极地投入工作。换句话说，还有很多种形式来对此进行扩展。而这笔交易绝对划算。

休假无限制

很多领导者开始疑惑，为什么那些不再打卡的公司，还要记录休假的时间？

那些已经变成无限制休假的公司发现，之前旧的休假规定限制了员工的工作投入和绩效。

2004年，美国最大的在线DVD租赁商网飞（Netflix）公司抛弃了长期以来的休假制度——即每年有规定的休假天数，到年底，未休的假数要么取消，要么累积到下一年，要么抵换薪资。

而采用无限制休假制度，员工可以任意休假，只需通知经理什么时候走，公司不再记录每年的休假天数。

针对该制度及所倡导的公司文化，创始人哈斯廷斯给团队写了一封公开信，信中写道：

我们意识到应该关注人们的工作成果，而不是工作天数。

就像我们没有朝九晚五的工作日的制度一样，我们也不需要休假制度。

▲Netflix CEO 哈斯廷斯

当然，公司还是提供了无限制休假制度下的一些规则指南。

比如，财务部门的员工尽量不要在财季末休假，因为这是整个团队最忙碌的时间。如果有员工想超过连续30天的休假，需要先和人力资源部门确认。此外，公司鼓励高管休长假，并告知全公司：“无限制休假制度不是不休假。”

2015年，网飞宣布，新生儿父母们也可以享受无限制产假，允许他们休假、转成半职，之后再恢复全职，在休产假时，基于他们的情况，可以不用向州立申请生产补助或残疾补助，可享受公司全额薪资。

公司希望员工休假时能够得到充分休息，这样回来工作时才能重新充满能量。而当员工工作时，公司想让员工知道，公司对他们充分信任，希望他们负责地工作。无休假政策强化了这一点。

多年以来我们发现，如果让人们按照逻辑和常识做事，而不是强加一些制度条款，大部分时间都会得到好结果，并且成本很低。

网飞公司无休假制度引来了外界的关注。哈斯廷斯描述公司文化及无限制休假制度的幻灯片得到超过110万的浏览量，全球各大报刊对此都进行了报道。前谷歌副总裁、现Facebook首席运营官雪莉·桑德伯格称该报告为硅谷迄今出现的最重要的文件。

这当中最为有影响力的浏览者，是维珍集团的创始人、亿万富翁理查德·布兰森爵士。这位全球拥有5万员工的亿万创始人在他的公司采用了无限制休假制度。

无限制休假制度向员工和管理者们表达这样一种精神：正因为有了这些自由，团队需要保持高绩效。

拆掉竞业限制的围墙

工作合同中带有竞业限制协议一直是行业规范。

但有证据表明，竞业限制协议不仅会伤害离职员工，也会伤害继续留在公司的员工，甚至会伤害公司本身。因此有越来越多的领导者选择创建一个无竞业限制的环境，在该环境中，信息自由共享，包括和公司以外的竞争者。

因为越来越多的研究结果都证实，不论从地区角度、雇主角度，尤其员工角度来看，竞业限制协议都是弊大于利。

最为著名的反对竞业限制条款的案例，来自硅谷的持续发展和波士顿128公路的日益衰败的对比。

这两个地区都临近人口众多的发达城市，附近都有优秀的大学，发展初期，128公路稍微领先，工作职位比硅谷多三倍，但很快就落后了。硅谷的增长速度迅速达到128公路的三倍以上。

为寻找原因，经济学家发现了一个重要的不同：硅谷所在的加利福尼亚州禁止竞业限制条款。而128公路所在的密歇根州于1985年取消了禁止竞业限制法案。

事实是，禁止竞业限制的地区，公司管理更为开放，更为自由，企业设计更为水平化。硅谷的员工流动到新项目或到新公司非常频繁，这种模式建立起一张巨大的人才网络，每一份职位流动都带动着丰富的理念流动。

离职员工把理念和关系带入新公司，而他们之前的同事也会和新公司的原同事的新想法产生一种联结。

离开的员工对前后两家公司都产生了一种“异花授粉”效应。让人惊讶的是，两家公司彼此距离越远，该效应越为显著。

尽管从教会到三明治店，竞业限制条款依然无处不在。但经济学和心理学的研究都表明，竞业限制的优势永远无法弥补签署该条款的人和实施该条款的公司所承受的损失。事实证明，为人才提供真正的信息自由，创造无竞业限制环境，会带来巨大的收益。