所谓管理，其实就是目标管理， 目标管理可以拆分为以下四个维度的管理。
- 时间管理
- 项目管理
- 人员管理
- 文化管理之OKR
时间管理
时间管理是下面三个管理的先决条件， 没有时间管理是相当恐怖的， 对于管理者来说，时间本来就容易碎片化， 如果不刻意去管理， 就会成为一个无头苍蝇，疲于应付各种会议、需求沟通、员工关系处理等等，劳而无果。
做好时间管理的方法，就是记录， 记录一天处理的各种事情，对每件事情做以下分析：
- 是否都是要立即处理的。
- 是否必须自己做才行。
- 问题是否可以归类整理经验化掉 或 自动化掉。
- 这些事情的产出都是什么，跟自己的目标关联程度是什么。
- 对所有事件按照”紧急重要“四象限分类
基本上坚持两周左右， 就可以基本上做到很好的时间管理， 这种方式可以灌输给所有的下属，提效秘方。
项目管理
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优先级管理
按照“重要紧急”四象限的方法， 保持紧急重要的项目占10%左右， 重要不紧急的保持在70%左右， 未雨绸缪 远大于亡羊补牢的效果， 只有重要不紧急的事情做多了，紧急又重要的事情才会减少。
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项目周期管理
项目周期管理中， 周期越小的项目约不容易延期， 反而越大的项目越容易出现延期的现象，对于大周期的项目要做好阶段性拆分，按照每个阶段验收，每个阶段开发前都要反复跟负责人确定需求，并要求反述自己的理解， 想法统一后， 不定期抽查进度及搜集问题反馈，针对性的协调资源和问题解决。
如果团队层级较深， 为了项目的按质按量完成， 最好单独跟一线的开发者聊聊他们的看法，谈谈他们对项目的理解，及对目前工作的建议和意见。 -
项目验收及经验总结
对于每个项目，都有事前的产出预估， 当项目结束后，跟踪查看项目上线后真实的效果如何，是否达到了预期，如果没有达到，找到具体的原因；
当一个大项目结束后，除了产品后续的效果跟进外，对于项目开发过程中好的与不好的做个总结，针对性的给与鼓励和表扬，为后续的项目打个好的基础。
人员管理
人才是第一生产力，再好的方案也要员工去实施， 所以员工的综合素质决定了公司发展的快与慢，好与坏。
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严格把关招聘
原则：人员招聘保持宁缺毋滥的态度，根据人才和岗位的契合度，及文化认可度，来综合考虑是否适合公司发展。
特殊：公司快速发展，急需要招聘人员时，视情况可以适当的放松招聘标准，该类招聘过来的人员，后需要重点观察，给与适当的成长空间，逐渐引导。 -
优胜劣汰
人天性懒惰， 在自己熟悉的区域里，更容易懒惰，忘乎所以， 而负能量的传播速度又是惊人的，好比一滴墨水可以染黑一缸的清水，所以对于不符合标准的人员，要及时淘汰，达到双赢。
团队不欢迎以下人员：
1. 考核不达标的。
2. 不符合企业文化的。
3. 违法乱纪的。
4. 传播负能量，破坏团队文化的。
5. 责任心缺乏的。
6. 效率低下的。
- 奖惩分明
要做到奖惩分明，首先要考核有据， 对于表现优秀的要给与超出他们预期的奖励， 对于表现不达标的，要同样给与超出他们预期的惩罚，有点“马太效应”的意思。
切忌以下几点：
1. 考核无据。
2. 掺杂感情分，哥们义气。
3. 奖的不明显，罚的不疼不痒。
4. 大锅饭，你好我好大家好。
- 保持沟通
有人的地方就有是非，与团队不同梯度的人保持良好的沟通是至关重要的，尽早发现问题，在问题没有进一步扩大之前解决掉，防微杜渐。
- 定期沟通，一对一面谈，谈谈对工作、团队、项目的看法，及个人的发展问题，还有对于团队或管理者个人的意见和建议。
- 及时纠正，发现某成员有不好方面的趋势时，及时沟通， 告知你观察到的，并得到明确的反馈，有问题针对性的解决问题。
- 言路畅通，建立意见反馈机制。
- 个性化培养
团队是优势互补的人组成的，而人是形形色色，千差万别的，正因为这样，团队才会有活力，有无限的想象空间，所以在团队成员的培养上，自然也是个性化的，适应每个人不同的培养方向。
文化管理之OKR
随着团队和业务的逐渐壮大， 干扰因素逐渐增多， 不在像创业初期，目标纯粹，管理者容易受到各方面的信息干扰，西瓜、芝麻一起抓，往往会导致团队疲于应付，丧失重心，造成资源的极大浪费， 混战中也是各种合作关系矛盾的爆发点， 技术低头做技术， 产品需求频繁的调整，效率低下，产出有限。
针对以上乱像， OKR制度可以很好地解决这个问题， 产品经理 和 技术经理组合一个团队，共同负责一块业务，将目标和利益捆绑， 产品技术化， 技术产品化，观念相互融合， 围绕OKR指标进行目标拆解，落实到不同周期，不同人员上面，把企业目标落实到个人目标上，有效的调动整个团队的积极性，把做项目、需求的思路，转变为做事的思路来，结果为导向，围着目标设置具体的KR， 便于在烦乱的信息中，get到关键点。
在OKR的制度下， 要配合上良好的项目管理， OK组，搜集所有的需求和创新点， 编排整理， 先按照目标关联度排序， 然后再按照ROI排序， 对于不能产出数字化的需求，优先级放到最低（其实不太存在无法产出数字化的需求）， 然后结合公司大方向（收益、 单量、 服务、 转化率）等，给到最终的排序， 然后把资源集中在优先级top三的事情上，并定期跟进进度 和 问题反馈， 保证开发效率和需求落地后的效果，并从中总结经验教训，应用在后续的项目上。
管理是条没有尽头的路，艰难但充满乐趣，每个在路上的人，都是勇敢的探索者， 共勉。
